主管的角色与功能.doc

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1、主管八大基本教練 主管位尊權大，並非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不一定有卓越的表現。甚至有許多身歷其境的主管，常因處世不夠歷練，人際關係的運用不夠圓熟，以致“尺寸”拿揑不準，而大感主管難爲。做一個卓越主管，顯然必須熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有餘。一、主管的特質與内涵 主管是勞心而非勞力者，是負責單位績效成敗的人；主管工作的特點為簡短、片斷與多變，並且仍以藝術成分居多。 主管一詞，所涉甚廣，不管是政府機關、民營企業，甚至非營利事業的組織，如學校、醫院、軍隊，以及各種基金會與財團法人，均有主管人員；此外，凡是有上下級關係的單位或團體，也都有主管的存在。大公司的負責人，小到現場領班，

2、依組織的不同，它有各式各樣的稱呼，但均可稱爲主管。故何謂主管，在觀念上相當混淆，這裡先對其基本人性特質略作澄清：主管的人性特質1. 主管是勞心而非勞力者 所謂勞心者乃指運用其心智，發掘潛在問題，進而深入分析，提出解決對策者；勞力者乃指憑其天生神力，勞碌工作，而少有大腦思考問題者。孟子說：勞心者役人，勞力者役於人。用現代的話說：勞心者（有企劃力者）領導人，勞力者（無企劃力者）被人領導。2. 主管是人才而非人手 企業之強弱乃是看其各類的異質“人才”（運用腦力去管理部屬者）是否多與齊全，而不是只求“人手”（依照上司旨意辦事的人）多。人多只是勢眾，但不一定能成事。3. 主管不是主官 主管不是做官，而是

3、引導別人把事做好的人，因此主管並非事必躬親者。既非當官，就不能有“官大學問大”的心態，頭銜高並非一定實力強，若狐假虎威常會忘掉“我是誰”；儘管“學歷”並非無用，但亦應憑真才實學的“學力”功夫。名實相符才是真主管，而非虛主管。4. 主管是既管又理的人 過去是勞力密集的天下，是人找事，人求事的時代；現今則是技術、資金、資訊與人才密集的時代，找事已變成求才，因此，主管的角色不能再憑其至高無上的權威，頤氣使人，管教、謾駡的待人方式已經落伍，起而代之的是講理、注重理性和身教的方式管理員工，故主管不只講求管教，且應求合理、合法及合情。5. 主管是負責單位績效成敗的人 企業各部門若有良好的績效表現，大家都會

4、說是主管的領導有方。然而，計算其成敗功過其實應按90：10的原則，即部門績效之表現有90%來自員工的團隊努力，主管真正的貢獻只有10%。反之，若績效不佳，則主管應負90%的失敗責任，員工只有10%。因此有人將此原則說的更明確，即有錯則大過應由上往下記，有功則大功應由下往上記起。6. 主管是綜合各方關係的人 有人說：企業主管是兩面人，扮演承上啓下的兩種角色，他在部屬之前的言行，有如老闆一般，人人敬畏，但在老闆面前，卻搖身一變成為“純夥計”身份。既要盡力而為，領導部屬完成上級所交待的任務。由於這種兩面關係，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的又非說不可”的兩難窘境，而有“主管難爲”的切身感嘆。然而

5、，衡量實際情況，主管不僅是兩面人，也是綜合各方關係的人，圖一略可説明其間之關係。 圖一 主管是綜合各方關係的人 主管的類別 主管如前述有許多不同的稱謂，如按其頭銜來說，有：1. 經營主管（executive），包括董事長、副董事長、總經理、執行常董，或駐會常董、執行副總經理、以及副總經理等，外國人稱之為行政首長（chief executive officer, 簡稱CEO）。這些人是企業的權利中心，也是金字塔中少數令人羡慕的寶座。2. 管理人員，此層為公司的管理核心，身居承上啓下的重任，職司分工與協調工作，主要人員包括經理、課長、廠長、處長等。至於3. 監督人員則屬於基層的主管人員，職司企業營

6、運的第一線工作，包括股長、督導員、領班等。 主管除上述按頭銜分類外，亦可按其層級與職位來劃分。層級可分成第一層、第二層與第三層主管，職位則可分爲基層主管、中層主管及高階祖管等，詳見圖二。 依頭銜 依職位 依層級 圖二 主管的分類除上述分類，我們又可依其表現分成五種類型的主管：1. 唯命是從型主管 此類主管強調階級與服從，對上面忠心耿耿。上司有所命令，則絕對服從， 絕不懷疑與抗拒，並會向部屬説明與要求達成任務；但他絕不會主動做事，一切聽從上司的指示行事，上司無行動，他不會多所更張，一切蕭規曹隨，以求不出事，這種主管極具權威式的人格特質。2. 干預部屬型主管 此類主管並非不做事，但卻認爲自己是主管

7、，故喜歡管部屬，甚至搶部屬 的工作來做。平時喜歡到處走動，指示部屬如何進行工作，表面上是關切工作進度，實則希望部屬多向他請示，隨時向他報告。遇到這類主管，部屬反而樂得清閒，有事則往主管身上推。3. 專權獨斷型主管 這種主管對部屬無信心，自認自己高人一籌，認爲交給部屬做不如自己做，反而更有效率，討厭授權，不願花時間指導部屬，認爲培養部屬反而替自己製造競爭對手，故事必躬親，封鎖情報，不會將成就與部屬分享。4. 鴨子幹部型主管 此類主管是以不變應萬變的守舊型人物，一切緊守程序規定，不會有創新作爲。凡有新事例，大都採取不合作態度，且會阻擋別人多做事，認爲這樣會威脅他的地位，其標準的口頭禪是：“這些我們

8、公司早就嘗試過，結果證明行不通，不做也罷了。”這是標準的“企業公務員”心態。 5. 外科醫生型主管 這種主管重視情報，凡事主動積極，發掘問題，並以創意解決問題，不但有明確的目標意識，且注意大環境與顧客需求的變化，以充裕的情報來做綜合性判斷。他會去探討問題的真像，以求真正東西問題癥結，再尋找解決對策。主管工作的内涵 主管是推動群策群力以竟事功的人，其工作深富挑戰性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執行，故因任重道遠而飽受工作壓力之催逼，據實證研究，主管的工作内涵又以下幾點特徵：1. 工作進度異常緊湊 主管因居中負責工作單位的内外聯係，又要處理例行性業務與某些突發性事件，加上國内企業一般相

9、當集權化，業務的規劃、執行與考核都要由他來構思與推動，因此，可謂“集三千寵愛於一身”，工作繁重而忙碌，而一有空閒，書信與電話緊隨而來，部屬的請示與開會有剝奪了他不少時間，因此，主管幾乎沒有真正的清閒與休息時間。主管似乎無權可說：現在我的工作都完成了。2. 工作特點為簡短、片斷和多變 主管是各單位的靈魂人物、情報中心及決策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小時，因此，他除了加強工作進度與效率外，就是盡量縮短活動，推掉或避免冗長費心費力的工作，以加速情報的傳遞和業務的進行。因此，他根本無暇細思，這並不是說主管不用大腦，而是他忙碌的無法做好規劃工作。據國外的調查，主管的工作常被芝麻小事打斷，他很

10、少有十分鍾的空檔時間，一天有半小時不受上下級或外界干擾是奢求，可見主管工作確實富變化與簡短片斷。3. 主管都是行動導向者，且特別偏愛口語溝通 主管由於工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務實”的態度，“兵來將擋，水來土淹”，不再深入分析問題如何形成與惡化過程。而事實上，也不可能允許他對事件的來龍去脈、因果關係作詳細的澄清，因此，都是行動導向，以處理how（如何做、手段），而非what（事實本質）為最高準則。而就溝通型態來說，時間的壓力使他喜歡口頭式的溝通，如開會、打電話，而不喜歡處理函件與閲讀報告，因那是緩慢又沉悶的方式，很少有可資行動的情報。4主管工作最大的危險是不能深入 主管是“成事

11、與做事”兼具的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無法不接受最多的任務，但卻不容易把責任授予他人，因此授權與培養部屬常使他備受困擾，中國人凡事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術，只好看那個事情緊急就先應付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結果樣樣都管，樣樣不管，落得變成蜻蜓點水不深入的後果。5主管的工作仍以藝術成分居多 主管是從事管人理事的工作，問題是他所處理的是要透過人來完成，而且層級越高，越是要靠人來辦事，同時也需要蒐集各方情報再做卓越的判斷，主管當久之後，會養成他獨斷的習慣，依憑直覺與經驗，而不太重視科學的分析，因這樣常緩不濟急。管人至今仍屬高度藝術的範疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無法作

12、深入的分析研究，因此，這方面仍有待大家深入研究。二、主管的角色與功能 主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的管理功能有規劃、組織、指揮、用人、控制等五項 。 主管是企業榮寵的職位，也是一般員工追求的地位象徵，因此，它被賦予某些角色規範，以發揮該職位應有的特定功能，以下分兩方面來説明主管的角色與功能。主管的角色 由於企業規模的擴大，人際關係日趨複雜，主管所扮演的角色日益繁多，加上企業給予他某些法定地位與職權，主管不再只扮演單一角色。依學者的研究，主管的角色可分成人際、資訊及決策等三大類角色；若詳加以分析，則可擴大為十大角色。而此三大類角色，最先產生的是人際關係角色，緊接著為資訊角色，最後才是

13、決策角色，其間關係可見圖三。 人際關係角色人際關係角色，乃指主管身份要與各界打交道，故要建立各種人際關係。一般又將此分成頭臉人物（figurehead）、領導者及聯係者三種。頭臉人物乃指因職務和地位上的需要，必須執行社交、法律及典禮儀式等任務，如主持部屬的婚禮、迎接來訪的重要客戶。領導者則指要給部屬明確的目標，激勵員工士氣及培養部屬做事的能力，並給予部屬應有的獎懲等。聯係者乃指主管要與各部門溝通與協調，不管是上級或平行部門，主管都要與他們建立資訊與溝通管道，主管是個聯係針（linking pin），其與上級、其他部門及外界關係係建立在這種角色上。 企業組織給予的 正式職權與地位 圖三 主管的角

14、色 資訊角色（informational role）這類角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其他部門交換，或與外界客戶、經銷商或零售商，皆可獲得大量情報。主管的資訊角色又可分成三大類：即偵測者、傳播者及發言人。 作爲偵測者，主管要眼觀四方、耳聽八方。他要掌握周遭環境動態及其變化，這些情報多半帶有機密性。一方面他因身為聯係者而與外界有廣泛的接觸，一方面又因居於領導者的地位，而能獲得這些珍貴情報。至於身為傳播者，主管將有關機密性情報告訴部屬，一方面與部屬分享，一方面要部屬採取必要的配合行動或解決對策。此外，身為發言人，主管則為該單位的法定代表，他要定期向企業主説明其單位的工作狀況，甚至有時也要向

15、訪客簡報，介紹其部門的營運狀況與管理心得。有關資訊角色可詳見圖四與表一。 圖四 主管之資訊角色 決策角色（decision making role）主管的決策角色共有四類，即創新者、解決紛爭者、資源分配者及談判者。創 新者指主管負責組織的革新事宜，他隨時發現問題與把握機會，親自訂定革新計劃與因應措施。解決紛爭角色，為當部門或部門閒發生衝突或重大危機時，他要及時挺身而出，負責解決問題。資源分配者角色，則指他要依優先次序來分配部門的經費預算，重要職位的升遷以及他個人的時間，他要做適當的組織設計，以使部屬適才適所。至於談判者角色則指主管身膺重責，與外界重要關係人做決定性的談判，只有主管才有權與有能力

16、做此工作。表一 主管的角色主管的角色描述明顯的活動人際的：頭臉人物領導者聯絡者象徵領袖，爲了法律或社會因素而必須從事一些例行責任。負責激勵及使部屬完成工作，負責任用、訓練等相關工作。維持一個自己發展的及和外界提供資訊的人士所構成的架構網。慶典，身份要求，別人請託。幾乎所有管理活動和部屬有關。信件來往，其他和外界人士來往的活動。資訊的：偵測者傳播者發言人尋找和接收廣泛的有用資訊以利於了解組織及面對的環境，呈現出一種神經中樞似的組織中心，以收集内部和外部的資訊。將由外界或其他部屬得到的訊息告知部屬，有些是實際的，有些則必須加以分析整合。將組織的計劃、政策、行動成果讓外界知息。處理一切信件和有關的接

17、觸事宜，主要爲了得到資訊。爲了資訊的目的而將信息傳給組織中的人們，並和部屬做口語的聯係。將訊息傳給外界人士。決策的：創新者解決紛爭者資源分配者談判者為組織尋找機會並創造帶動變革的“改善計劃”，也監督計劃的設計。當組織面臨重大、料想不到的困難時，負責採取協調、統合行動。負責將組織的所有資源做最適當的分配，以利重要決策能有效執行。重要談判時代組織。策略及一些新作爲的設計、創新改革計劃。擬定與執行應付紛擾及危機之策略與行動。安排日程，運用職權，涉及預算及有關部屬工作規劃的各種活動。和外界談判。 主管的管理功能 主管的管理功能有五：即規劃、組織、指揮、用人及控制等要項，這些要項彼此閒由前後的銜接關係，

18、其閒關係可以圖五表示之： 圖五 主管的管理功能 規劃：知己知彼、百戰百勝的工夫古人說：“凡事預則立，不預則廢。”由此可知規劃的重要性。規劃是一種知 己知彼的工作，也是企業管理的首要功能，主管只要規劃做得好，其他事就可順利開展。一般而言，規劃有四大要務：1. 評估外界環境情勢的變化，分析有哪些趨勢對自己而言是機會（有利），哪 些是威脅（不利）。規劃乃是講求如何運籌帷幄、化衝擊與威脅為機會的工夫。2. 瞭解本身有哪些資源自己的強處與弱點在哪裏，以尋找安身利命的有利 基礎，亦即界定自己的生存空間與發展方向（利基niche所在），以發揮所長，貢獻企業未來發展。3. 建立負責部門的整體目標與長期發展計畫

19、，這些目標乃以對未來情勢發展所 作的預測，加上某些“勉強”成分所訂的高標準，而以這些目標和計畫作爲部門努力的方向和績效衡量的準繩。4. 依整體目標再擬訂部門的政策方針與策略，以使人力、物力及時間等資源做 最充分與最有效的利用。 組織：團隊合作、建立共識 組織的目的就是要將一群烏合之衆化成百萬雄師，強調“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要藉著“組織設計”發揮團隊合作之效，使整體大於個別之和。一般而言，組織設計涉及以下三種做法： 1. 組織使將各懷鬼胎者引導邁向齊一的目標，故必須藉助五C建立共識（即溝通Communication 協調Coordination 忍讓Com

20、promise 共識Consensus 合作 Cooperation）。 2. 主管基於對每個部屬的瞭解，設法使他發揮所長，以達到分工專業化的專精效果，因此組織是人才的組合，也是每個人要發揮其專業才華之所在。 3. 主管除設法讓部屬充分表現外，更應透過溝通與協調工夫，使部屬上下一心（人和）。主管要由理念的灌輸、會議、目標或委員會以及各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協力，摒棄本位主義。 用人：知人善任、適才適所企業是要靠人來提高生産力的，主管懂得用人才能水漲船高，傾其心智去規劃事，否則若不敢授權，盡己之力只能做些小事。至於主管用人一般應注意：1. 人才靠培養，挖角不能建立共識。2. 士為

21、知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發揮其潛能的。3. 我們要用的是最適當的人，而非最好的人。4. 培養部屬工作的成熟度，使其潛力浮出水面。5. 利用輪調或第二專長的培養，使部屬隨時能“接棒”。 指揮：建立共識、培養使命感部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設法讓部屬建立共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇於做事的抱負和且身感，故主管宜注意：1. 身教重於言教，待人首重誠心。2. 要有親和力，使部屬成為自己的信徒。3. 身先士卒，要求部屬之前要先要求自己。4. 力行“揚善於公堂，規過於私室”。5. 獎懲宜靈活運用，但應遵守褒獎少斥責的原則。 控制：追蹤考核、確保成果只有追蹤考

22、核，才能確保目標達到、規劃落實。主管必須事先制定各種衡量基準，掌握情報回饋，才能掌握大局，達成任務，為做好控制工作，宜遵守下列原則：1. 祛除“亡羊補牢，為時未晚”的心態。2. 重點管理，注意各種例外狀況。3. 定期評估績效，而非年終才算總賬。4. 評估標準明確具體，儘可能數字量化。5. 機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。三、主管應具備的能力與條件 主管應具備技術性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；並具備洞察力、敏感力、遠視力、應變力、集中力、忍耐力等管理能力。 主管是人人欣羡，且極力想爭取的職位，但僧多粥少，並非每個人皆能幸運的如願。孟子說：“天將降大任於斯人也，比先苦其心志，勞

23、其筋骨，餓其體膚。”可見當主管必要經過一番歷練，才得榮登要職。主管既為得天獨厚的秀異分子，社會對他自然有其特殊的要求，以下就主管應具備的能力與條件要項分別説明：主管應具備的管理技巧 主管一般應具備四種管理技巧（Skill）這些技巧並非與生俱來的，而是靠後天的培養和努力而得的。 技術性技巧（technical skill）此為對某一特定活動的了解與熟練，這些活動是指與方法、製造過程、程序、 使用工具或技術等有用的活動。當工程師、會計師或技術人員在執行其專業性功能時，很容易就可看出他們所運用的技術性技巧。技術性技巧包括：1. 專業性得知識，2. 對專業性問題的分析能力，3. 專業工具及專業技術的純

24、熟使用。 技術性技巧不但具體，且可經由實作與學習歷程獲得，在此高唱專業化的時代，每位主管必須先具備者方面的專長，不管是行銷、生産、人事、財務會計、研究發展或資訊等方面的知識，他都應專精，才能有所表現。技術性專長越多，越能與他人協調和合作。 人際性技巧（human skill）如果說技術性技巧的重點是怎樣和“東西”（方法與工具）合作以達成任務，則人際技巧的重點便是怎樣和“人”合作。主管是否有良好的人際性技巧，可經由以下三項觀察得之：1. 他是用什麽方式去看他的上司、同事與部屬；2. 他是用什麽方式去了解上述這些人對他的看法；以及3. 由第一項的“看法”與第二項的“了解”，他採取怎樣的作法。 我國

25、社會重“人情”而輕“法理”。人際性技術對主管尤其重要，但真正的人際性技巧，是一種時時刻刻自然流露的活動，主管並非只在做決策時，才需具備正確了解他人的能力。在日常行爲中，人際關係亦不可或缺，它並非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。我們必須切記：主管的一言一行（或暗示），對部屬都有不可言喻的影響；因此，有效的人際性技巧是：1. 自然發展而成的，2. 不自覺與持續地表現在主管的言行中。換言之，她是主管生命中不可分割的部分。 概念性技巧（Conceptual skill）此為主管能否1. 從整個企業的觀點來看問題，2. 它認清組織各功能部門閒的相 依性，只有銷、產、人、發、財等功能密切配合，企業才有

26、綜效可言，3. 觀察其公司和企業界、社區、政府，甚至整個國家的政治、經濟、社會等力量，維持著怎樣的關係。主管若能深入瞭解這些關係的變動根源以及趨勢變化，則他就能判斷：究竟應採取何種行動，對整個企業最爲有利。 主管的概念性技巧除決定各部門閒能否密切配合與有效協調外，還可決定組織未來的方向與風格。高階主管不但影響了企業對社會的使命感和貢獻度，也決定了企業的性格。更具體的說，企業的形象（image）、識別體系（corporate image system）與對外評價都與主管的概念性技巧有關。主管的創造力與創新作爲皆源自於此。 診斷性技巧（diagnostic skill）企業經營錯綜複雜，撲朔迷離，

27、常常瞭解其來龍去脈與因果關係，進而得悉問 題的真正癥結所在。診斷性技巧即站在整體眼光去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業問題，進而提出解決對策的能力。主管不是救火隊長，等到事到臨頭才想開猛藥化解危機，這種做法必然帶來後遺症。因此主管必然要洞灼機先、未雨綢繆，這種診斷技巧是扮演企業醫生的角色，定期與不定期診察公司的病情、組織運作有哪些問題與潛在的危機；問題若能事先探知，就可化解危機成轉機，最後變成良機，診斷是為解決問題而非製造問題的。 依照企業各層主管的工作特性，以上四種技巧對各層主管的相對重要性亦有所不同。基層主管顯然應具備強有力的技術性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀念性技術則少用到；中層

28、主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術性與觀念性技巧次之，診斷性技巧再次之。高層主管反過來，管念性與診斷性技巧最為重要，人際性技巧次之，技術性技巧反而較不重要。故隨著層級的提升，各層主管的工作性質顯然需要不同層次的管理技巧，詳見圖六。 基層主管 中層主管 高層主管 圖六 不同層次所需的管理技巧新時代主管應具備的管理能力 除上述四項管理技巧外，新時代主管應具備六項能力，即創造性洞察力 （creative insight）、敏感力（sensitivity）、遠視力（vision）、應變力（versatility）、集中力（focus）及忍耐力（patience），這六種能力乃是上述四種管理技巧的延伸

29、和補充，亦是新時代主管所必須具備的，以求圓融地調和策略與文化的要求。 頭兩項技能為卓越奠定堅強的基礎，因爲“洞察力”有助於擬定成功的策略， “敏感力”有助於培養強有力的文化。“遠視力”和“忍耐力”有助於整合你的技能：“遠視力”能幫你塑造一個卓越的未來，“忍耐力”則使你不急不躁地邁向這個遠景。並且由於任何組織都必須逐步演進，“應變力”與“集中力”能協助進行“調適”；前者能刺激你預測未來的需求，後者能導引推行變革的努力方向。從邏輯上說，“遠視力”來自“ 洞察力”和“敏感力”，因爲它是這兩者的結合；“忍耐力”則來自“應變力”與“集中力”，因爲它能使你心平氣和，把所有其他技能銜接起來。1. 創造性洞察

30、力：提出正確的問題 洞察力包括從各種角度去觀察，它能逼使主管抓住問題的核心，而非只看表 徵。缺乏洞察力的主管，會只見樹或只見林，而非兩者俱見。缺乏洞察力的主管，會浪擲寶貴的資源，因爲他們沒有抓住問題的根本，因此無法擬出有效的解決方法。如果提出正確的問題，你就找到提高洞察力的關鍵，從而有助於擬定優異的策略。2. 敏感力：對待別人如果最終分析來說，人是組織最重要的資源，那麽新時代的管理人員就必須瞭 解如何把人結合在一種文化内，使他們自動自發地追求高目標。面對面溝通、持續性訓練與發展、創造性獎勵辦法，以及工作保障，都顯示出能培育強有力文化的那種敏感力。每一個強有力的企業文化都來自管理階層的敏感力。少

31、了它，員工就會覺得缺乏幹勁、未受重用，甚至覺得被剝削。3. 遠視力：開創未來 具有遠視力的領導者能在内心從已知走向未知，也就是能綜合事實、數字、希望、夢想、危險，以及機會，而創造出未來。只要把沉思冥想（meditation）的藝術運用到組織的反省上，你就會對企業及其環境得到深入的瞭解。4. 應變力：預料變化應變力是一種很艱難的技能，它能事先推測應該注意的目標，而不是那些使企 業立即受到壓力的問題。除非你積極追求本身領域之外的利益，你絕對無法很順利的適應各種變化。5. 集中力：執行改變在你組織内發生的每一件事，都會有助於或危害到你為執行改變，或為調和策 略與文化所做的努力。集中力能使領導者把可用

32、的資源集中用來執行成功和持久的改變。你如何獲得集中力？要取消缺乏重點的活動，並且瞭解成功執行的步驟。6. 忍耐力：活在遠景里企業主管一定要有超越別人的想法與行動，並獻身於本身企業的遠景。如果你 對公司的長期目標深信不疑，你必能耐心看它實現。由於新時代的主管置身於各種類型不同的組織内，並且由於任何組織都是透過 大致可預測的階段而演進，因此，你可以根據情況，採不同的組合方式，以及強調不同的水準來運用這些技能。因此，你在學習這些技能時，必須記住單靠一種技能不能奏效，每一種技能都要與其他技能相輔相成。主管應具備的條件 好主管除應具備上述管理技巧與能力外，亦應有某些特質條件。以下根據某些名人的觀察，提出

33、幾種不同的看法，以供參考。1. 西方哲學家伯拉圖（Plato）認爲哲君（Philosopher-king）是世上最完美的境 界，主管不但是個哲學家，可塑造企業文化與經營理念，也是個皇帝敢做事的能者。故主管同時兼具導演與演員的身份，既能企劃又能實作。2. 我國古代名人孫子層說：將者，智、信、仁、勇、嚴也。孫子認爲一位主管 應具備： 智主管要有過人的智慧，以做正確判斷，適時作合理的決策。 信主管要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬（所謂“用人不疑，疑人不用”），進而獲得部屬得信賴。 仁 主管要有仁德，要愛護和關切部屬。 勇 主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，並有魄力地執行任務，不畏讒言與威脅利

34、誘。 嚴 主管必須嚴守規律，尊重制度，賞善罰惡。3. 國父層提到恢復民族主義要“能知”與“合群”，他同時也倡導服務的人生 觀，兼具先知先覺的發明家、後知後覺的宣傳家，以及不知不覺的實行家等各種角色。4. 總統李登輝認爲主管應同時兼具三大要件，即藝術家的理想、組織家的胸襟 以及實務家的“務實”態度。5. 前經建會主任委員趙耀東先生認爲主管應具備“德、才、能、拼”，即有道 德、才華、能力及拼勁等要件。四、主管應有的涵養與職責 主管的做人涵養，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事態度，要全力以赴，要以使命感自我期許。主管應有的涵養 主管不但管人，也要理事，故其涵養應包括做人涵養與做事態度兩種。 主

35、管的做人涵養俗話説：“做人比做事難。”只要人緣好，做事自然容易。管理是兼具藝術與 科學，其中藝術乃指做人方面，科學則是做事的方法。至於主管應如何做好人，以下原則可供參考。1. 心存感謝之心。既感謝上級的提拔，給予發揮抱負的機會，又要感謝同事 的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協助，任務方能順利完成。“三謝”是做人成功的基礎所在。2. 要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不滿， 不做無謂的非難與挑剔，給人適度的下台階。所謂“圍帥必闕”，疏導實重於防堵。3. 不要吝惜給部屬機會，培養部屬其實也是爲了自己未來的前途；若一味地 防範部屬出頭，減少其升遷機會，部屬亦不願心

36、悅誠服地幫忙；身為主管，要設法使部屬的人格發展成熟。4. 欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。松下幸之助的秘訣在於他深信 “他的部屬都比他行”，而能讓部屬發揮所長，全力以赴，創造佳績。5. 責人先責己，多讚揚別人必不吃虧。不要只挑剔別人的缺點；肯定別人的 成就，讚揚別人並非表示自己不行，而是表示自己有涵養。6. 與部屬分享情報和成果。團隊不是一朝一夕就可建立的，但與部屬分享情 報和績效成果卻是團隊不可或缺的軟體。所謂：“長而不宰，為而不恃，功成弗居”就是此意。7. 洞悉部屬的要求，激勵他發揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知己者 死。”8. 識人與識巧（Know-who & Know-how）並

37、重。9. 走動管理最有效。 主管的做事態度1. 建立敢做事與多做事的工作環境，不要怕事與推事，並以多做小事為榮，因小事才是真學問。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事。所謂“事事洞明皆學問，人情練達即文章。”2. 盡人事而聽天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。學習松下幸之助“集 中精神，工作後就是天堂”的涵養。3. 虛心學習，一切事物皆為吾帥。凡事多疑多問，多問幾個Why，才能追根 究底。4. 使命感的自我期許。我若不做，誰來做？甚至要有松下幸之助所說的：小便 呈紅色的歷練與幹勁。5. 主管是現場的經營者，隨時在第一線與員工並肩作戰，並遵守“一天洗兩次 手”的名訓。6. 主管

38、是帶兵官，故隨時切記部門出事時，自己身處何處？7. 建立專家的風範，必要時要露幾手給部屬看，同時最好能養成為工作而賭命 的專家精神。8. 重視學“力”而非學“歷”。以務實的實物態度來做事。主管的職責 職司各方利害關係的調和 主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有時甚至要站在上司的角度行事。對下則要領導和培養部屬，尤其是多部屬潛力的開發，因爲部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見圖七）。而對平行的單位，主管不應有本位主義，只誇自己瓜甜（本單位重於一切）。 提高企業經營績效經營績效的圓滿達成有待前述各環節的配合，包括主管類別、管理能力與技 巧、管理功能、管理角色等之密切

39、配合，詳細可以圖八表示之。 圖七 部屬的潛力 圖八 企業經營績效的達成五、主管如何支配時間？ 花點時間做規劃，心無旁鶩在一段時間内解決一件事，當機立斷、迅速做決策，學習做好 授權工作，這就是善用時間的秘訣。 時間是主管最寶貴的資源，因爲不管是誰，一天只有二十四小時，時間也是主管最大的敵人，稍有浪費或控制不當，時間就會絕情飛過，也因此常會貽誤大事。主管的時間常被誤用 據研究，主管的時間常因使用不當，而有以下狀況：1. 每天都在解決燃眉的急務，而非最重要的事項。2. 小事花冗長的時間討論，大事卻草草了事。3. 一人一天的工作時間中，只有10%至30%的時間是有效率的，甚至與他人 的溝通也是一樣。4

40、. 職位愈高，時間越不易掌握。5. 由於忙碌非常，反而重視當前的短期方案，而未能有長期規範，但短期作法卻又帶來很多的後遺症。6. 主管工作時經常被打擾，自己所能控制的時間大都零散不整。7. 辦公時間常無創意或良好的工作改善對策。8. 工作時間越長越無效率。9. 可控制時間常被打擾而失去控制，以致惡性循環。10. 開會經常拖延，不易按時散會，但延長開會時間，大都效率不佳。時間管理的原則1. 公司應有年度行事曆，每個單位或部門先有一個年度計劃，作爲大家行事的 最高準則。2. 主管應有一張思考的“床”，不要窮忙、瞎忙、無“心”的忙；切記，主管 應掌握部屬的時間，主管一亂，部屬跟著亂，結果就會天下大亂

41、。3. 對於不可控制的時間先行掌握，並訂定各種處理原則，例如上級的臨時約 談、不速客來訪、各種電話干擾、部屬的請示、臨時或緊急召開的會議，以及臨時有待協調或突發事件的處理。4. 養成事先規劃時間的習慣，例如每年年初、每季季初、每月初一、每週週 一、每日一早，按事件的輕重緩急，先加妥善安排。非有必要，不要妄加更動或調整。5. 定期研討工作内容與時間安排，切實分析自己的時間如何分配，針對計劃思 考、溝通與指派、開會及約談、電話與雜務、實際參與作業指導，以及人際關係與雜談等活動，探討如何改進其效率。時間管理的要訣 以下有外國管理顧問針對如何善用時間所整理的二十個要訣，甚具參考性：1. 花點時間先做規

42、劃。2. 建立優先訓需。3. 訂立完成期限，然後嚴加考核。4. 心五旁鶩地在一段時間内解決一件事。5. 有效運用每月的黃金時間。6. 避免被干擾。7. 學會當機立斷、迅速做決策。8. 能處理的就盡快處理。9. 多用電話聯絡。10. 利用原來的備忘錄回覆，既省時、省力有省紙。11. 要打的電話一次將它打完。12. 開會時間要有限制。13. 對公司或相關的領域保持密切的注意。14. 每天扔掉一些廢物。15. 桌上要保持整潔乾淨。16. 拖延、擔憂及先入爲主的觀念等三者最爲浪費時間。17. 把你的手錶撥快三分鐘。18. 不要輕言加班。19. 學習做好授權工作，這最困難，但卻最重要。20. 享受應有的

43、報酬、休息、讚美自己，享受一下成就感。六、主管如何建立團隊 企業各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮兵，各司不同做為，就要團隊合作。 主管不是明星，而是企業團隊的設計與執行人，企業本是有企圖心者所組成的團隊，主管是否有團隊精神常是企業績效高低之關鍵所在。 若是以團隊合作的“團”字來做個拆字遊戲，團字里面是個“專”字，而間寫“团”字里面是個“才”字，由字面上已經説明的很清楚，團隊是要將有專長、有才華的人聚在一起共赴事功。 其次，有人常說“合”字最難寫，其實“合”字的筆劃只有六劃，書寫及其容易，其困難乃在“合”字是將很多人合成一個“口”，要大家有共識地邁向齊一的目標，的確不易，但合作基本