中层管理者角色认知培训(DOC46页).doc

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1、角色中层管理者多数人角色被定位为企业决策的传导者，问题的解决者，员工的激励者、员工业务的教练者。有人说：“中层干部等着上面来批，等着下面来找，整天跑着救火，还要几头受气”。中层管理者不能被片面的理解等着指令和担当救火队员的角色。他是一个企业的中坚力量，是基层管理者和企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色。既要按要求严格执行领导指令，同时应主动承担实施企业的决策,还要根据不确定因素的变化，灵活机动地调整局部战术,保证公司战略执行落地。中层管理者角色认知培训中层管理者角色认知培训了解到，目前企业的中层管理者，往往是半路出家，原来在基层干得不错，拥有不错的技术素质，也不乏工作的热情；但

2、提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题。中层是企业执行的核心，作为企业中承上启下的桥梁，中层执行不仅仅是个人的事，还是整个管理团队的事情。俗话说：强将手下无弱兵，但如果中层执行不力，就会导致整个团队的执行不力，成为企业整个执行系统的肠梗塞，许多企业的执行往往就在中层卡壳。所以企业的中层管理者一定要认清自己的角色，给自己找准位置，才能有效的提高企业执行力。中层管理者角色认知培训介绍目前中层中层管理者角色定位的误区，优秀中层管理者的要素，中层管理者角色认知培训方案等，帮助企业中层管理者走车误区，做企业的中坚力量。中层管理者角色认知误区在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自已的角色往往

3、并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式：1、民意代表一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。 你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。2、代表个人在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是

4、部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。3、同情者有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。4、传话筒曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只

5、是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。5、业务员中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。优秀中层管理者要素要成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者必须随着企业的不断成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。1、学会适应要融入企业的运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这也要求企业中层管理者逐渐地从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求

6、中层管理者不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。2、进行自我修炼中层管理者在进行自我修炼的时候首先要管理好自己，清楚地定位自己在企业运作中的角色，端正心态，提升能力，根据具体情况采取适当的管理行为。不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，努力去做正确的和最重要的事。不断提高对自我的认知能力，不断完善自己知识，能力、个性和品质。3、学会管理下属正确有效地运用目标管理，顺利达成部门和下属目标。真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。科学合理运用激励手段，做好员工的

7、个人管理。领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。中层管理者角色认知培训方案中层管理者角色认知培训目的1、提升企业中层管理人员的综合管理素质；2、使管理者清楚自己的角色定位，并有效发挥相应的职能；3、通过明确中层管理者的定位和相互关系，明确角色，有效授权；4、增进中阶主管的核心管理技能并落实于日常管理工作，以提升管理绩效；5、明确管理者的发展规划，提高他们的工作积极性和主动性；6、加强中层管理人员的团队管理能力，使基层管理人员逐步实现从优秀走向卓越。中层管理者角色认知培训背景中层领导作为决策的执行层，在组织中的地位极为重要，既需要站在经营者的立场上思考问题，切实贯彻

8、政策以满足上司的期待；又要协调好与下属的关系，充分调动其积极性；同时还要协调好同级部门之间的分工合作。中层领导这种多重身份使其处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中。那么，作为一个中层领导怎样才能在“上挤下压”式的复杂环境中游刃有余地开展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？每一位中层管理者都在思考：主管究竟要管什么？在下属与上司之间面对双重压力该怎样协调解决？怎样提高所辖部门或公司的战斗力，创造出更好的业绩？如何明确自己和他人的角色定位，既是成功的执行者，又是成功的领导者？中层管理者角色认知培训课纲课程导入：管理角色认知中层管理者的关系定位、角色定位案例：职业队的素能游戏互动：基业成功搭建高楼第

9、一讲：管理概念的基本认知一、管理层次的演进过程1、从没有管理到简单管理2、从简单管理到经验型管理3、从经验型管理到科学管理讨论：学习、借鉴、他山之石二、怎样给管理下定义？管理大师Peter Drucker说：“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。三、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统四、管理的层次划分五、管理的职能管理学中的四项基本职能六、现代管理学的五项职能案例：与民选官员一起工作：管理政治任命人员第二讲：管理者的角色分类一、人际

10、关系1、挂名首脑2、领导者3、联络者二、信息传递1、监听者2、传播者3、发言人三、决策制定1、企业家2、混乱驾御者3、资源分配者4、谈判者分享：管理者所扮演的十种角色第三讲：管理者角色认知的误区及原因分析一、表现形式在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自已的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式：1、民意代表管理者只代表部门员工的的意见，没有和公司保持一致。2、同情者这种角色错位容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立管理者在部门的权威。3、只代表个人意见在正式工作群体中，管理者只能有职务意见，而不能有个人意见。4、领主意识（地方保护主义）5、传话筒不敢承担管理者应尽

11、的义务，而是把话传给上司，逃避责任。6、业务员管理者完成了员工应该做的工作。二、角色错位的根源1、个人角度2、组织角度角色认知练习：给自己的领导能力结构画像第三讲：管理者角色的三个维度一、管理者的角色种种二、作为下属的管理者（下级）1、角色定位2、四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事3、常见的误区A、领主B、民意代表C、向上错位D、自然人三、作为同事的管理者（平级）1、角色定位：内部客户 两个经营向内部客户的角色转换了解客户需求内部客户满意转变的难度2、内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关

12、系，他是客户，我是供应商同事是我的衣食父母将同事当作外部客户克服“客户陷阱”从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变四、作为上司的管理者（上级）1、角色定位：领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者2、常见的角色错位错位一：业务员、具体的执行者错位二：高人一等的“官”3、经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权案例：某企业的主管办公室第四讲：管理者的定位与特点一、从组织结构的金字

13、塔讲起二、管理者的定位? 管理团队的中坚力量三、不同类型的管理者1、柔弱型管理者2、 强势型管理者3、均衡型管理者四、中层承上启下的基本特点1、承上参与决策2、启下指导操作3、组织系统的分层五、管理者的作用和价值1、是企业正常运作的骨干力量2、从组织职能看3、从人才团队看4、从业务绩效看5、从企业规模扩张的角度看6、员工队伍的增加7、直线管理无法适应8、组织层级自然形成9、从企业战略发展的角度看10、人才梯队与培养接班人11、百年老店与企业家的生命周期六、中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心案例分析：某HR经理的六维角色认知和定位练习：你在哪一格第五讲：管理者素质模型一、管理人员

14、素质基本特征1、综合性“通才”与“德、才、学、识、质、体”2、层次性领导一般分为高层、中层和基层3、动态性在学习化生存的今天，能力是个变量各层次人员必要技能分析表4、品德素质思想境界事业追求人生观价值观品德修养5、知识素质合理的知识结构广博的知识范围较高的知识层次行业、岗位的专业知识专家型人才的特殊才能6、能力素质基础智力(IQ)敏锐的目光(观察力)缜密的思考敏捷的反应7、潜能挖掘勤能补拙巧干是智慧的体现8、表达能力文字组织能力口语演讲能力9、心理素质敢于决断的气质竞争开放的性格坚韧不拔的意志积极的工作心态达观的人生态度持久的拚搏精神二、新时代的管理者胸怀坦荡的五“心”上将三、建立自身的能力系

15、统管理者素质模型三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力动态学习：让你的能力之树常青四、管理者的六项修炼国际化的视野战略化的高度系统化的思考全方位的整合综合性的策划动态性的执行案例：知识提升管理水平第六讲：管理者角色认知培训总结中层领导人的9项核心技能中层领导人的9项核心技能，中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办？中层领导人避免三个黑洞企业中层常见的黑洞现象：“推、拖、拉”。1、推责任把责任推给下属或推给其他部门，当企业中管理者不担

16、当责任成为一种流行风尚，那员工就势必遭殃了。在这样的上级领导下，下级不是整天挨批，就是自己感觉没有意义。一旦发生问题，责任应该有上级担当，而上级以保护自己作为第一选择，员工就成了垫脚石。第二种情况就是把责任推给其他部门，一旦有问题，就首先推掉自己部门的责任，不从自身找原因。销售部门销售业绩低下，甚至可以恬不知耻说是人事部门招聘人员太多了。2、拖工作他们对上级布置的工作，原封不动地往下传达，除了传声筒之外，就是统计和汇报员。他们没有深层次地理解上级的战略意图，简单被动接收上级的任务，没有主动从如何支撑上级目标实现的角度进行思考，从公司层面来进行思考，尤其缺少主动性开展工作的驱动力。这是一类本质上

17、不愿做事的中层经理，他们唯一关注的自身的利益。3、拉功劳将下属的拉功劳拉为己有。下属通常不能向间接上级汇报工作，只能向直接上级汇报工作。如果这个直接上级把下属的功劳拉为己有，自然便利。这种拉下级功劳变为己有的中层经理本质上是自私的。这种不担当责任，却常常为自己拉功劳的中层经理，手下的员工自然毫无成就感，因为成就被上级霸占。中层领导人的9项核心技能课程内容前言：1. 现在经理人面对的环境挑战？ 2. 原则与技巧的发展与关系 3. 经理人提升的3个阶段 4. 经理人优良的品格是七项技能的基础 5. 9项技能之间的关系 第一项技能：经理人的自我管理1. 经理人首先管理好自己才能更好的管理他人 2.

18、经理人的角色认知 3. 出色经理的4种角色 4. 如何培养管理者感染别人的能力 5. 如何做一名“销售”式经理 第二项技能：团队建设技能1. 如何“搭班子” 2. 出色团队的组建3项关键因素 3. 团队发展过程的不同管理方式 4. 高效团队的6项因素 5. 团队冲突的处理 第三项技能：企业文化建设1. 企业中精神与制度之间的关系 2. 什么是企业文化、团队精神 3. 企业文化的贯彻 4. 企业文化的推行 5. 执行力对于企业的作用 第四项技能：人力资源管理技能1. 经理人首先是人力资源的管理者 2. 管理者都应该作那些人力资源管理工作 3. 目标管理在工作中的操作要点 4. 如何设定标准与进行

19、工作分析 5. 绩效考核在管理中的运用 第五项技能：情景领导技能1. 什么是情景领导，发展与运用 2. 如何划分员工的阶段 3. 不同阶段的员工如何进行有效的管理 录像分析：如何诊断、领导员工案例分析：管理实战第六项技能：授权技巧1. 什么是授权？授权的好处？ 2. 常见的授权不足与过渡授权的原因与现象 3. 有效授权的六个步骤 4. 指引的类型与指引的方式技巧 第七项技能：有效激励1. 需求层次论认识你的员工 2. 测试-员工的期望 3. 双因素理论 4. 需求理论与双因素理论的运用 5. 案例分析-你是张良，该怎么办 6. 激励三部曲 第8项技能：沟通管理1. 跨部门间沟通的障碍与误区 2

20、. 出色沟通的3项法宝 3. 有效沟通的关键性因素-帮你快速提升沟通技巧 4. 不同类型人的不同沟通技巧 5. 沟通风格测试与讲解 第9项技能：领导力-领导者如何使命令更加有效1. 为什么员工会口服心不服 2. 如何使领导的命令说一不二 3. 要想命令有效首先命令要合理-如何使命令更加合理 4. 命令的下达方式要合理-养成良好的习惯 5. 如何教化员工，让员工感觉合理 中层经理人培训中层经理人培训认为中层经理人的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作：倾听高层的话语，并且对基层人员做出回应。但是很多中层经理人都有这样的困惑：战略思考是他们最没有时间进行的工作，他们也通常感到不受赏识，且

21、被人误解。中层经理人培训根据大多数中层经理人的苦恼为您分析什么样的经理人才算是合格经理人以及做一名合格的经理人要做到哪些，要避免那些等。中层合格经理人培训1、能处理好与上级的关系当好中层经理,在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时,必须保持自己独立的人格与尊严,与上级领导以同志相处,取长补短、相互促进,既可以获得上级领导的尊重,促进上下级关系,又有益于树立良好的作风,促进单位工作健康发展。2、主动负责中层经理对所担任的工作应该主动负责、敢于负责和善于负责,即“在其位谋其政”，当好中层经理,有没有责任心,责任心强不强,是能不能当好中层经理的前提和思想基础。要有解决具体矛盾的勇气和能力;有处理棘

22、手问题的方法和魄力。还有就是要对上级负责和对下级负责，只对上级负责,不对下级负责,说明对上级负责也不是真的,是有个人企图的。只对下级负责,不对上级负责,那么,对下级负责也不是真的,是假借群众之势,与上级分庭抗礼,实现个人的某种目的。3、顾全大局中经理必须树立全局观念,立足本职,胸有全局。有些工作在全局看来是可办的,在局部看来是不可办的也得办;在全局看来不可办,在局部看来可办的同样不能办,这就叫局部服从全局,就是全局观念。牺牲局部利益,服从全局利益,一些职工可能会有意见,可能一时想不通,这就需要中层经理做好思想工作,讲清楚局部与全局的关系,讲清楚根本利益、长远利益与全局利益的一致性。4、光明磊落

23、中层经理在员工中有一定的影响力,是科室之首。单位的领导意图能否实现,既取决于领导意图是否正确,是否符合实际,也取决于中层经理的思想作风,取决于中层经理能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。如果中层经理在会上说得很好,当着领导的面说得很好,而回到自己所领导的部门、科室,就自觉不自觉地流露甚至公开散布这样或那样的不满情绪,这是很不好的作风,必须纠正,否则就会影响团结、影响工作。5、工作学习两不误当好中层经理,既要努力工作,又要善于学习。要善于向实践学习,向群众学习,向书本学习。向实践学习,就是要善于总结实践经验,不但要总结成功的经验,还要注意总结失败的教训。向下属学习,就是要尊重下属的意见,尊重

24、下属的首创精神。只有善于学习的人,才能善于工作。中层经理人培训要做到1、有个人威信企业中层经理人要有威信就必须要做到：以才服人：一个人在领导岗位上，应该要有一些本事，要有组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力、表达能力，不仅仅自己做好，还要能调动大家的积极性；以诚待人：襟怀坦白、心胸坦荡、豁达大度、换位思考、为人处事兼顾各方面利益，才能取信于人。在这里西方圣经和儒家思想有种相似的观点：你想别人如何对待你，你就以同样的方法对待别人；以德正人：做人有道德，做官有官德。我以为官德就是：公正、公平、廉洁、清正。古人讲：民不畏严而畏廉，不畏权而畏公。对本部门的人和事，一定要公正、清廉才有威望。一丁点儿事

25、先考虑自己的利益，小肚鸡肠，斤斤计较，是不会有威信的。2、个人素质和能力的具备企业中层经理人要提高个人的素质和能力就必须要不断地学习，刻苦的学习，我们生活在一个充满挑战的时代，许多新事物需要我们去学习、去探索、去实践，许多新问题等待我们去研究、去回答、去解决。这对我们的理论修养和知识水平都提出了新的更高的要求。时代在进步，社会在发展，科技进步日新月异，知识更新日益加快，学习如逆水行舟，不进则退。3、卓越的执行力中层经理执行力的高低，既可以促使企业快速发展，也可以使企业停滞不前。企业要发展，中层经理应该具备敬业重德、主动积极、细节完美、做事到位、不讲借口、立即就干的优良作风和习惯。企业发展离不开

26、员工和高层，更离不开企业的中层经理。得力的中层经理是总裁施政的左膀右臂，是总裁决策的参谋智囊。中层经理人培训要禁忌1、对下属的帮派拉拢在相当一部分企业中存在严重的部门领导对下属形成帮派拉拢甚至剔除异己势力的行为，这样导致员工的思想都不是在致力于提供工作业绩上，而且也导致了有能力的员工因这种斗争而当作牺牲品。同时，在更换部门领导后，由于这种不信任导致整个部门的工作无法按照正常的秩序进行。所以中层经理一定要避免这种行为出现。2、不能接受意见这种中层表现的是心胸狭窄，不能介绍下属提的意见和工作建议，不能接受上司的批评等，如果中层一直这样是不能进步的，而且总有天会淘汰，会被企业淘汰，被市场淘汰。3、与

27、高层关系紧张有的企业的中层经理虽然和公司的总经理的相处挺好，但是和自己的顶头上司相处不融洽，甚至经常会出现小矛盾，者不但会影响自己职业的发展，也会影响到公司整个的运作。中层经理人培训分析要做一名优秀的中层经理人就必须知道中层经理人要做到哪些内容，中层经理人要具备哪些素养，以及要避免那些影响发展的障碍等。关于中层经理的角色认知的探讨在企业的管理架构中，中层经理作为中间层级，顾名思义，有着承上启下，上传下达的作用，代表公司履行相关的业务职能，对一定范围的资源实施管理，由于其职责的特殊性，需要同公司高层、同级中层经理及本部门下属等多个层面的人员进行工作衔接，故在履行工作职能过程中需要多重身份和多个角

28、色出现。然而我们多数的中层经理在实际工作中往往顾此失彼，甚至出现角色认知的错位，造成公司管理脱节、政令不通、团队协作差、执行力差、不注重部门管理、忽视员工培养等管理弊病的出现。第一部分 作为下属的中层经理在我们的具体工作中，大部分中层经理没有认真思考过，自己为什么会在这个位置上？公司为什么会给自己这个待遇？甚至没有考虑自己的工作要对谁负责，自己代表的又是谁的利益？而实际中，作为下属的中层经理更多的会出现以下几种情形：1、 将公司对自己的聘用，片面的理解为公司在某些方面需要自己，某些事情离开自己干不了，以致在工作开展中出现“耍大牌”的现象；2、 同公司高层之间缺乏有效的沟通，以至于对高层的管理思

29、想得不到彻底的领悟；3、 对高层的管理思想阳奉阴违，说一套做一套，执行力差，导致公司的政令在所属部门得不到有效的执行；4、 当公司的管理措施影响到个人利益时，通过虚假宣传，错误引导，煽动下属员工对抗公司的管理意志；5、 当公司的推进管理优化或某项整改措施，对自己的下属缺乏正面引导和宣贯，相反从维护下属利益的角度出发，以“民意代表”的身份，干扰或抵制相关优化、整改措施的推进实施；正是由于上述现象的存在，中层经理不能正确的认识自我定位，与公司高层之间不能形成步调一致，极大的阻碍或延缓了公司的发展速度，从而也导致各种管理乱像的出现。其实，作为下属的中层经理，角色是十分明确的，那就是-经营者的替身。中

30、层经理是因高层经营者或管理者分身乏术而出现的。作为公司经营层，即高层经营者的“替身”，中层经理必须明白以下原则：1、作为公司任命的中层经理，是代表公司，或者说，代表上司对其所负责的部门实施管理。个人的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为，公司要为其在职务范围内的言行承担责任；2、只要在授权范围内，或者以其他形式获得授权，那么其在部门内的管理行为，就是一种组织行为、公司行为，体现的是一种公司意志。在我们传统观念上，职务往往与权利联系在一起，相当一部分人更看重的是职务所带来的权利，以及因此为给自己带来的荣耀，忽视了职责，最终导致个人角色认知错位。主要表现在以下几个方面:误区一：“民意代表”，

31、一些中层经理常把自己看作为是“民意代表”，即反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。这种错位来源于：1、权利来源认知错误。个人的职务来源于公司的授权，成为员工的上司，只是因为公司的任命，而不是因为其代表了员工的利益；2、为了取得下属的拥护和支持。要取得下属的拥护与支持，需要提高个人的领导能力，而不是做“民意代表”，因为个人并不是下属们推荐出来的“领袖”；3、中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益，这里并不是说中层经理作了“民意代表”，反映的问题就不合理，相反，“民意代表”反映出的问题由于代表了“民意”，其合理的成分、合情地方会被放大很多。误区二：“同情

32、者”，在部门里，或私下里，当下属抱怨公司的高层领导、或抱怨公司的制度流程、计划时，中层经理往往会有以下几种表现：1、跟着员工一块骂，表示同情；2、沉默，以某种方式沉默，既不同情，也不反对；3、反对，公开站出来反对大家的这种议论，维护公司的立场；4、支持，随后充当“代言人”（民意代表）向公司高层反映。这四种表现，充当“民意代表”是错误的，这在“误区一”中已作说明。公开站出来反对需要勇气，另外还要分析事情的轻重和场合。通常在这时候，选择沉默是可以的，有时候，下属们也仅是议论一下，也没有明确反对，所议论的事情也非原则性的，这时可以保持沉默。而这4种表现中，充当同情者的角色最糟糕，主要因为同情者的角色

33、是模糊的，会让负面影响放大。误区三：“只代表个人意见”，在公司中，经常会听到有的中层经理说：“我刚才说的这些，只代表个人看法”。对上司而言，中层经理个人意见可以代表整个部门的意见，也可以代表其个人的意见。这里值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见，这时，中层经理的角色没有错位。对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的，当中层经理与同级的部门经理们或本部门的下属们沟通时，实际上没有“个人意见”，只有“职务意见”。对客户和供应商而言，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”，客户和供应商会把其所说的话看成公司意见。第二部分 作为上司的中层经理中层

34、经理对公司高层来说是下属，但都有自己所管辖的一定数量的直接下属，那么，对于这些直接下属而言，中层经理就是他们的上司。在下属面前，中层经理有五大角色：（1）管理者；（2）领导者；（3）教练；（4）变革者；（5）绩效伙伴，这五种角色是同时存在的，作为中层经理要善于在这五种角色之间转换，管理能力的高低，很大程度上反映在五种面孔的运用上。角色一：管理者：作为上司的中层经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，中层经理的首要任务就是：如何让下属去工作。管理是对资源的管理，资源包括：人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等。中层经理通过运用一定的管理手段（计划、组织、控

35、制、协调）来运用这些资源，以实现组织赋予自己的目标。现实中我们每个中层经理都是资源管理的“专家”，而这种“专家”并不是善于整合资源、利用资源的“专家”，而善于占有资源，排他性的占有，对任何“侵犯”其资源的对方，都充满敌意。以占有的资源，寻求对方的“仰视”，渴望别人高看自己，来长自己面子，在骨子里没有相互协作的概念，缺乏一种大气与宽阔的胸怀。在企业管理中，是以寻求资源的最优配置为目的，实现资源效用的最大化，资源只有在胸怀宽阔的管理者手中才能实现上述目的，否则就是一种资源的浪费。角色二：领导者：通常人们会将上司称为“领导”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。在企业中，设备、

36、材料、产品、信息、时间等资源需要管理，也可以管理，而人却需要领导。“小企业做事，大企业做人”。中层经理的角色不只是给所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力，这就是领导，这是中层经理十分重要的角色。但我们多数的中层经理习惯于“放羊式”的部门管理，自己享受着“调人遣物”的“乐趣”，不给下属工作开展的方向指引，任凭下属像无头苍蝇式的乱撞。在部门管理中，不善于整合资源、提高团队凝聚力，相反导致一盘散沙，在工作开展中忽视了过程管理，对工作的实际开展缺乏有效的

37、监控，对部门的整体情况缺乏有力的管控。作为上司，要积极协助下属推进工作，当好“带头大哥”，同时要为下属的工作开展指明方向。而实际中我们多数经理对下属的工作开展不能提供相应的资源支持，也不能做好下属们冲锋陷阵的后盾，让下属们感觉到了“无助”和“茫然”，这是作为中层经理的失败。角色三：教练：如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好的达成目标的原因。一项国际调查表明，员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的，也就是说70%与你有关。所以，你如果想让下属们有很高的工作绩效，想顺利地通过下属们完成工作，你就必须成为教练

38、。充当教练的角色，不断地在工作当中训练你的下属们，而不是只知道用他们，要“用人的同时培养人”。如果把部门理解成为一个家庭，那中层经理就相当于是家长，古语有道“养不教，父之过”，延伸到班组长管理也是一样的，培养下属不但是一种义务，更是一种责任。“成就下属，就是成就自己”，用不着面对下属，将自己的知识或经验掖着藏着，更不用担心下属成长过快，会影响自己的位置。相反如果下属得到很好的提高，更能说明你具有较强的下属培养能力。随着集团公司关于人才梯队的相关制度的出台，人才培养将作为每个中层经理的考核指标之一。角色四：变革者：不要以为变革是公司高层的事情，不要以为中层经理要做的仅仅是上面做出决定你来执行就可

39、以了。因为中层经理在企业变革中处于一个至关重要的地位。首先，在公司中，一个变革型的中层经理会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递到上面，从而引发自下而上的变革；其次，公司层面的变革需要中层经理们传递下去，从而引发公司自上而下的变革；最为重要的是，中层经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。公司实行分级管理，中层经理作为承上启下的关键环节，这就要求中层经理要具有较高的理解能力和执行能力，及时将公司高层的一个思路或设想，通过的自己的理解和转化，使之成为下属们能够遵照执行的具体任务。下属们能否“做正确的事和正确的做事”取决

40、于中层经理们的信息传递。角色五：绩效伙伴：你不是高高在上，向下属分派完工作，等着要结果的“官”，下属做的不好就训斥一番，你应该是下属的绩效伙伴。或者说，你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着：1、你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；你们之间相互依存；2、既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系，要通过平等的对话，良好的沟通帮助下属，而不是通过指责，批评帮助下属；3、既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制定绩效改进计划，提升绩效。在部分下属的传统认识上，领导和下属的关系，就像工头和劳工，中层经理与生俱来就

41、只有这一种监督的职能，下属们“如履薄冰”的开展工作，唯恐被上司找到失误，即使面对失误或难以解决的问题也只有千方百计的遮掩，蒙蔽上司。而作为上司对下属的成长缺乏有效的培养与指导，以一种“修行在个人”的心态处之，任其自生自灭，久而久之，绩效没有得到改善，能力没有得到提高。或者只顾安排任务，当下属不能完成任务时，不能一起研究分析，探讨原因，所有的一切最终危害的是公司的经营发展。在现实生活中，猫和老鼠都能成为朋友，只有共同利益存在。所以在这里，前面提高的“绩效共同体”的概念非常关键，只有中层经理和下属都认识到这一点，以一种相互协作的，共同进步的态度去面对工作，就没有战胜不了的困难，最终实现下属和上司之

42、间的“共赢”。但是，实际我们又有多少中层经理做到这五种角色，而更多会出现以下几种角色错位现象：角色错位一：业务员：这是许多做业务或技术出身的中层经理的通病，把自己仍然当成业务员或技术员。这种中层经理在工作中往往身先士卒，冲在最前面，但却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。这样的中层经理一般在业务或技术方面很突出而被提拔的，相反，相对管理并不擅长，这类中层经理的主要角色偏差在于，对于下属来说，角色应当是管理者和领导者，主要作用在于通过部门全体人员完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。这类中层经理往往学历不低，但却常常对管理十分淡漠，这种角色的偏差，经常会导致这类中层经

43、理以业务或技术的眼光看待下属、看待问题。这种错位也使中层经理忽视了组织管理职责，自己对待具体业务工作虽是兢兢业业，但不能充分调动部门所有人员的主动性，自己辛苦，但部门的整体绩效却得不到提高，同时下属也得不到有效的培养。角色错位二：领主：这种角色错位比较常见，这类中层经理将部门看成自己的“独立王国”，将自己看成“领主”。“我们部门的事，就是我个人的事”，“我部门的人，就是我的人”。将部门和人完全置于自己的“势力范围”之下，谁也动不得，碰不得，一动就跳，一碰就闹。这类中层经理偏差在于：1、忘记中层经理的角色是多维的、多重的。你不光是上司，而且还是下属，还是同事，错在一味的强调了自己是上司的角色；2

44、、你是下属的上司，只是表明你与下属在组织上、在指挥链上的关系而已。下属，首先是公司的雇员，是公司的一员，是你的同事、你的事业伙伴，然后才是你的下属；3、下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力、也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅是因为你是他们的上司。他们从礼仪上尊敬你，并不是他们离不开你，他们不会依附于你。这种错位也会使中层经理的性格或思维出现扭曲，错误的认为部门内部所有人员的命运都掌握在自己手中，都需要仰仗自己，久而久之，会出现自以为是，“拥兵自重”的行为模式。角色错位三：官：“官本位”在中国有着悠久的历史，连和尚都有级别，更别说企业了，只要有级别存在，就会有“官本位”的思想，这种角色错位

45、在于：我是经理、就是官。然后按照当官的逻辑来当中层经理。这类人十分看重自己位子，自己的级别，同时用级别看待遇，最终演变成严重的官僚作风。这类中层经理，在下属面前，官僚习气和作风严重，在工作中，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。这种错位会导致部门内部氛围比较沉闷，上下级之间没有有效的沟通，没有形成协调一致的行为模式，上司官僚，下属消极，工作效率低下，执行力差，同时下属的智慧得不到有效激发。上面谈到的五种角色我们大部分的中层经理，仅仅只做到了“管理者”和“领导者”的部分角色，在角色定位上，可以说都不达标，没有完全履行一个作为上司的中层经理的基本功能，所以，我们没有值得骄傲和自满的资本

46、，不要以为自己已经为下属们已经做了很多，相反，还有很多功课要补。第三部分 作为同事的中层经理中层经理除了作为下属、上司，还要作为同事出现在与自己评级的中层经理面前。同事，同事，一同做事。只要在一起做事，就可以是同事。但是，这是一种相当含混不清的说法，不但没有说清楚中层经理的角色，反而掩盖了其中的问题。应当说，在公司里，中层经理之间的矛盾、冲突是最多、最让人头疼的：常常会出现以下情形：1、一点小事情扯来扯去，斤斤计较；2、遇到重要的事情踢来踢去；3、自我保护意识过头，只想本部门的事，关心本部门的利益；4、别人为自己做什么，都是应当的；5、别人求自己办事，趾高气扬；6、“手电筒”现象严重，不关注自

47、身缺点，却对别人挑三拣四；7、简单事情复杂化，故意设卡，不主动配合；8、甚至一个部门内部多个管理人员之间，相互怄气，破坏团结。上述几种情况，是我们中层经理们经常碰到的，是每天发生在我们身边的。如果把企业比喻为一个人体，高层就相当于大脑，而各个中层经理们就相当于人体的各个器官，一个健康的人，需要在大脑的指挥下，各个器官的良性运作，每一个器官都不是独立工作的，大脑产生的思想，需要通过各个器官将其转化为具体的行为，来协调身体的整体动作。所以，只有所有的中层经理在具体业务开展中将对方视为客户，像对待外部客户那样，竭诚提供最优质的服务，企业内部的流程运作的效率最大化。同时在这个过程中，每个中层经理都是受益方，即是服务的输出者也是服务的接受者。我们中层经理，经常抱怨别的部门，抱怨别人，可是，我们中间又有谁真正意识到，只有每个人