《鸿海科技全球化策略与经营绩效之探讨》.docx

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1、育达商业技术学院鸿海科技全球化策略与经营绩效之探讨分 数：90.87分班 级：二技财金一A组 员：刘佳玲93202043 宋孟欣93202011 吴姿仪93202008 指导老师：赵 永 祥老师中华民国 九十四 年 三 月 二十七 日摘要鸿海企业集团于1974 年由制造黑白电视机旋纽起家， 接着进入制造连接器、电线电缆、计算机机壳与电源供应器市场。鸿海企业集团善于掌握精密机械与精密模具的设计与制造能力， 成为进入计算机外设之相关信息产品的核心竞争力。随着鸿海企业集团对研发与智慧财产权的重视与持续的投入，鸿海在精密机械技术领域上已经掌握关键的专利。鸿海企业集团的创办人与目前的总经理兼任董事长-郭

2、台铭先生， 以严格与军事化的管理模式闻名。他要求员工严守纪律、提高效率、并且持续的降低生产成本。鸿海企业集团持续强势的进入新的领域， 如： 个人计算机、笔记型计算机、手机、液晶显示器还计划进入汽车市场。鸿海企业集团每年的营收以双倍成长，由1999 年营收为519 亿台币，2000 年营收为922 亿台币，2001 年营收为1441 亿台币，至2002 年营收为2450 亿台币。鸿海企业集团已经成为世界信息领导厂商(如：IBM、HP、Sony、Nokia)的专业代工厂， 在台湾、大陆、美国、欧洲等地， 形成策略联盟伙伴的关系。本作业深入研究鸿海企业集团的全球竞争策略，探讨鸿海企业集团由一个小型企

3、业转变成为一家重要的国际信息厂商，所具备的企业策略与核心能力。志谢此作业的完成首先感谢赵永祥教授的教导与知遇之恩， 老师清晰的思维与精辟的见解指引学生做此作业撰述的方向， 让学生学习定性研究的思考与撰写方式， 老师对学生的关怀与知识的传授， 充实着我快乐的育达生活。宋孟欣、刘佳玲、吴姿仪 谨职民国九十四年六月于私立育达商业技术学院工作分配表收集资料刘佳玲、吴姿仪数据整合宋孟欣制作简报宋孟欣、刘佳玲制图吴姿仪目录摘要I志谢II目录III第一章 绪论1第一节 研究动机1第二节 研究目的1第三节 研究范围 2第二章 文献探讨3第三章 鸿海企业集团的营运现况5第一节 鸿海集团的沿革5第二节 鸿海企业集

4、团的营运范畴6第三节 鸿海企业集团的营业收入8第四节 鸿海企业集团的组织架构11第四章鸿海科技全球化的竞争策略之探讨（一）13第一節 全球化竞争策略之探讨13第二節 鸿海科技竞争平台与规模13第三節 鸿海科技全球化长期布局策略之探讨14第四節 鸿海科技全球化竞争策略所面临之挑战16第五章鸿海科技全球化的竞争策略之探讨（二）20第一節 鸿海科技成长过程之因应20第二節 鸿海科技在资本市场之主要战略22第六章鸿海科技垂直整合与超竞争平台策略之分析.23第一節 鸿海科技垂直整合效益之分析23第二節 鸿海科技成本控制措施之分析23第七章鸿海科技集团企业变革之探讨26第一節 鸿海科技集团企业文化之介绍2

5、6第二節 鸿海科技集团主管训练方式与措施26第三節 鸿海科技集团企业变革所产生绩效之探讨27第八章 鸿海科技集团全球化行销综效之探讨28第一節 鸿海科技集团全球化布局策略之探讨28第二節 鸿海科技集团海外市场客户管理策略28第三節 鸿海科技集团全球化行销与CMMS模式28第四節 鸿海科技集团全球化行销综效之探讨28第九章 鸿海科技集团全球化经营成效之分析31第一節 鸿海科技集团全球化策略所带来之优势31第二節 鸿海科技集团全球化策略所带来之机会31第三節 鸿海科技集团全球化策略所面临之威胁31 结论32第一章 绪论由1960年代起，科学与技术扮演台湾经济快速成长的引擎。在1990年左右，台湾产

6、业逐渐由劳力密集走向资本密集， 更进一步以技术密集为主要的发展动力来源，台湾以生产低成本与高品质的计算机与其相关的周边软、硬件产品享誉国际，所生产的相关产品供应全世界。台湾众多的中小企业从事各式各样的计算机零组件与模具组的生产制造，不但使台湾在全球地电子产业占据重要的地位，也就是台湾的电子产业生气蓬勃。第一節 研究动机台湾的电子产业是由制造全球电子大厂（OEMs）的委托订单成为其合约制造商开始起步，藉由委托制造的过程中与国际大厂（OEMs）进行知识与与技术的传达。学习多种产品的相关知识，层面括及制造技术、生产管理、品质管理与认证、成本控制、封装技术、测试技术等。台湾的中小企业为了获得国外厂商（

7、OEMs）的订单，长期以来一直呈现十分激烈的竞争环境，众多的中小企业们为了增加本身的竞争力技术与量产能力日益砥砺，终于使台湾的高制造效率与低成本优势傲视全球。台湾一些具有杰出制造技术与低成本优势的合约制造商逐渐建立与全球重要厂商（OEMs）紧密的合作伙伴关系，并获的该客户的主要订单，藉由客户不断成长的订单。鸿海企业集团于1974年以三十万资本额成立，提供OEM厂合约制造服物成为台湾第一民营制造业（2001年与2004年）。鸿海企业集团31年来的策略怖局到今日的成教，其成功的历程诉说台湾中小企业成长与茁壮的传奇，是一个值得深入探讨与学习的公司。故彻底研究鸿海企业经营绩效。第二節 研究目的本研究先

8、收集与整理文献与相关资料归纳出鸿海企业集团全球竞争策略；归纳与整理由数据进行鸿海企业集团经营能力的进一步确认；由鸿海企业集团的经营能力汇整结果定位鸿海企业集团经营策略与方向。本研究深入探讨鸿海企业集团，试图一窥以经密模具起家的鸿海企业集团，如何一路转战与充刺，成为连接器和准系统的全球级大厂。第三节 研究范围 本研究范围来自于郭台铭的全球竞争策略，最后归纳为鸿海科技全球化策略与经营绩效之探讨第二章 文献探讨第四章的主题是全球最低成本的追求，这种追求来自竞争的时空环境，鸿海以最适者生存法则抢占产业洁构的关键位置，打造出内部四种能力组合的超竞争平台，展现成本、速度、和平质的领先，让鸿海一面持续成长、

9、一面持续变革，加入全球成本的大竞争赛第五章开始探讨鸿海超竞争平台的第一项全球制造基地。回顾鸿海发展过程的几个关键决定，包括了一家小公司如何大胆投资设备、训练及汰换人才，以及走出台湾、选定以海外为主的目标市场，和竞争对手慢慢区隔开来。第六章继续探讨超竞争平台中垂直整合的能力，并描绘一向朝不保夕的台湾中小企业，如何运用策略性布局，竟发展出长期优势，从开发模具的核心竞争力及延伸竞争力，到困难的逆向整合及强化成本控制，打下日后承受0%成长市场的企业体质。第七章的主题是探讨如果要打造出善于变革的优势，需要打造什么样的企业文化，来长期支持鸿海的核心竞争力及快速成长策略，其中包括了责任制的领导、用军事化管理

10、缩短组织变革的程序、 四流人才的哲学及不回头的文化等，郭台铭用虎的领导，打造了鸿海狐的灵活与速度。第八章的主题是全球行销综效，描写鸿海如何响应外在变化，快速卡到全球竞争最有利的位置，抓住并服务比它们还要大上数十倍的客户，这些变化包括了直销模式的崛起、全球市场及贸易壁垒、 大者恒大趋势、ODM及EMS模式的消长，而有所变与有所不变之间，可能是企业最难做决定。第九章的主题是超竞争平台中技术开发的能力，让一家来自台湾的小公司一路上和比它们大上数到数十倍的国际级对手缠斗，从连接器的龙头泰科到EMS的龙头伟创力，只要没死，就进化出更强的期因。鸿海2004年申请的专利核准数已超过台积电，已是台湾专利最多的

11、企业。而鸿海如何强化专利组合、发展技术与效率结合的e化、利用全球资金来并购技术及 策略联盟， 也都来自和竞争与生存有关的思考。第三章 鸿海企业集团的营运现况第一节 鸿海集团的沿革鸿海企业集团在过去的岁月中经历了两个阶段的成长： 第一个成长阶段是从草创时的1974 年到1990 年， 为摸索与学习的阶段； 第二个成长阶段是由股票上市的1991 年到2001 年， 为上市茁壮的阶段。在这两个重要的成长阶段， 鸿海企业集团树立了茁壮的根基， 具备了挑战更高成长目标的条件。鸿海企业集团董事长郭台铭先生更明确的定义从2002 年开始，集团将迈向以科技创新为主轴的第三个成长阶段。在第一和第二个阶段， 鸿海

12、企业集团在台湾制造业占据了一席之地， 并且把制造的版图拓展到亚美欧三大洲。在第三个阶段中， 鸿海企业集团希望再用6 年的时间， 把制造的鸿海转型为科技的鸿海， 台北将成为该集团的全球总部和研发中心， 鸿海企业集团将成为一家台湾研发、全球制造、世界行销的科技公司。鸿海企业集团主要成长历程归纳如下：1. 1974 年 投资资本额新台币30 万元，成立鸿海塑料企业有限公司，生产加工制造塑料成品。主要产品为黑白电视机用之旋钮； 当时员工人数为15 人，月营业额为新台币8 万元；2. 1975 年 改名为鸿海工业有限公司， 生产电视机用高压阳极帽组件；3. 1981 年 成功开发连接器产品，正式进入连接

13、器领域；4. 1982 年 投资资本额新台币1,600 万元， 更名为鸿海精密工业股份有限公司，进入计算器用线缆装配领域；5. 1983 年台北县土城市工厂开始营运；6. 1985 年 成立美国分公司，创立FOXCONN 自有品牌。首度名列天下杂志台湾制造业1000 大；7. 1988 年 营业额突破新台币10 亿元；8. 1991 年 6 月台湾证交所股票上市；9. 1992 年 成立广东深圳富士康精密组件厂；10. 1993 年 大陆深圳厂、昆山产开始营运；11. 1994 年 于日本、美国设立研发中心；12. 1995 年 营业额突破新台币100 亿元， 名列天下杂志台湾1000 大制造

14、业第65 名；13. 1996 年 成立个人计算机机壳事业单位， 于北京设立计算机机壳制造中心，迈入准系统(barebone)领域；14. 1998 年 于英国苏格兰设厂；15. 1999 年 成立组装事业单位，迈入整机生产领域。营业额突破新台币500亿元。于美国及爱尔兰设厂；16. 2000 年 发行海外无担保转换公司债，募资3.45 亿元。于欧洲捷克设厂成立光通讯事业单位。展开30 亿的凤凰计划，迈入光通讯领域；17. 2001 年 宣布部份光通讯事业释出，以降低损失。美国商业周刊全球科技百强排名第16 名，跃居台湾民营制造业龙头，成长率高达57%，签订兴建富士康(北京)科技工业协议书；1

15、8. 2002 年 美国商业周刊全球科技百强排名第3 名。决定在苏州新设立连接器厂， 集团欧洲捷克帕尔杜比采(Pardubice)制造中心隆重开幕。宣布三年内跨入汽车零件市场。宣布未来六年内将转型为科技的鸿海。 19. 蝉联中国大陆区出口200强第一名,全球信息技术公司100强之第8名,国际EMS大厂第三名,中国大陆工业企业第三名。 20. 世界500强第 478名；全球信息技术公司100强之第4名。第二节 鸿海企业集团的营运范畴鸿海企业集团所经营的主要业务内容包括： 信息产业、通讯产业、自动化设备产业、光电产业、精密机械产业、汽车产业、与消费性电子产业，有关之各种连接器、机壳、散热器、组装产

16、品以及网络线缆装配等产品之制造、销售与服务。目前产品范围可归纳为零组件、模块、系统组装产品三大类(表3-1)：表 3-1 鸿海企业集团产品范围资料来源：鸿海企业集团，2004 年报1. 零组件计算机连接器为宏海企业集团主要产品之一， 该项产品为计算机设备的神经干线， 使用于信息产品、通讯设备及消费性电子产品上， 产品规格以公司产品为主， 客户委托设计为辅， 成为国内市场领导性厂商之一， 业务推广由业务部负责中大型客户， 其它小型客户之业务则委由国内经销商推广。在国外市场， 则由办事处或海外子公司转交订单或督导当地代理商、经销商推广业务， 目前国外经销、代理商有新加坡子公司、香港及欧洲代理商，

17、销售办事处或海外子公司方面计有英国、爱尔兰、及日本等， 美国地区委由FOXCONN ELECTRONICS, INC.作为地区性经销商。2. 模块模块产品的产品规格主要为客户委托设计， 在国内市场， 业务推广由业务部门直接负责； 国外部份， 则由海外公司负责督导当地代理商、经销商推广业务及销售服务。3. 组装产品系整合连接器、线缆配组、计算机基座等信息、通讯及消费性电子产品组装、生产及销售，主要销售地区涵盖欧、美、亚三大洲。鸿海企业集团的产品线随着时间不断的延伸， 由电视机扭(1974)进入连接器(1981)、线缆(1981)、PC 机壳(1996)、准系统(1996)并且持续拓展进入新的事业

18、领域， 如： 桌上型计算机、笔记型计算机、手机、液晶屏幕， 以及行动通讯等等(表 3-2)。表 3-2 鸿海企业集团时间相对切入产品表第三節 鸿海企业集团的营业收入鸿海企业集团年营业额由2002到2004年， 年成长率约为65%， 同时期净利年成长率约为66%，如表3-3、图 3-1 所示。2001 年， 鸿海企业集团夺下台湾民营制造业龙头；2002 年， 更以年成长一千亿元的超快速度， 达到总营收2450 亿元、净利168 亿元、每股盈余8.18 元的三高新纪录， 蝉联商业周刊2002 年一千大制造业排行民营制造业冠军， 并拿下公民营混合排名第二名(第一名为中国石油)。1. 年营业收入200

19、2年度2003年度2004年度营业收入净额245,008,930327,691,868421,669,678营业成本228,530,434307,351,547394,154,486营业毛利16,478,49620,340,32127,515,192营业费用8,942,39810,760,74614,372,319营业利益7,522,7169,589,62813,136,125税后纯益16,886,05922,828,51029,757,315表3-3 鸿海企业集团年营业收入图 3-1 鸿海企业集团年营业收入第四节 鸿海企业集团的组织架构鸿海企业集团的董事长、总经理是郭台铭， 目前鸿海企业集团

20、在董事长下设立新设立2个营运总部与8个事业群， 将每一事业群设立为一个利润中心。1. 2 个营运总部：北美营运总部、欧洲市场营运总部。2. 8 个事业群： 模具与机械加工事业群、网络连结事业群、机电整合组件产品事业群、无线产品机构事业群、消费电子产品事业群、桌上型系统组装产品事业群、服务器产品事业群、网络系统整合产品事业群。鸿海企业集团为了由制造商转型为科技的拥有与创新者， 设立六年计划， 在第一个三年选出20 位总经理、将每一事业群设立为一个利润中心(.tw)、每一事业群需要有500 亿以上业绩及30%成长。在第二个三年选定集团接班人。图 3-3 鸿海企业集团组织系统图第四章鸿海科技全球化的

21、竞争策略之探讨（一）第一節 全球化竞争策略之探讨为了应付全球愈来愈多壁垒分明的区域经济，鸿海必须看见未来十年的竞争形态；为了在国际竞争对手的节节进逼下生存，鸿海必须能同时在全球各据点开战。鸿海已经是台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购的公司，它必须要从制造外移的层次，学会真正的全球管理：运用全球资源，经营全球成本，来壮大全球化企业。全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂，哈佛大学策略大师波特(Michael Porter)点出了目前企业的困境。郭台铭在2004年的股东会上也清楚表明，现在跨国企业之间的竞争是一种全球成本的竞争。所谓全球成本的竞争，就是社会成本+国家成本+公司营销成本的

22、竞争。经济学家梭罗(Lester Thurow)指出：企业的经济地图，是以利润为国界，它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方贩售。供应炼管理，是这种模式的最佳写照-哪些作业该委外？哪些作业要自己进行？两者又该选择在何处进行？答案均指向全球运作。现在，企业不管大小，都要面对全球竞争带来的变化，而且企业的规模愈大，所面临的变革幅度愈大，难度也愈高。第二節 鸿海科技竞争平台与规模企业为了达到目标愿景，组织必须做相当程度的扩张，但能力与资源往往不足达此一境界，迫使该公司必须要有更强的创新能力，对有限资源做最佳运用。两位管理大师指出：在过去二十年崛起，成为全球市场领导者的公司，全都是雄心大志远超过

23、本身资源及能力者，可是他们坚持要靠组织能力取胜，并且持续一、二十年，以这样的执着来追求领导地位。这种雄心大志远超过本身资源及能力的情境，正是鸿海一路发展的最佳写照，郭台铭也公开感慨鸿海是在压力下被迫创新，成长勉强传承，在运气中连番跃升。从早期的连接器、机壳、手机、主机板到现在的笔记型计算机，鸿海的确一直复制这的策略模式。这也是另一个有趣之处。外界一直以为郭台铭用霸气抢生意，其实鸿海的商业模式是选择不正面冲突，当计算机、手机还是赚钱的热门商品时，鸿海不动声色，但是当一窝蜂造成供过于求、削价造成市场一片哀号时，鸿海快速推进，而且还有钱赚。这种特别的营运模式，也重复印证郭台铭的策略，他对策略的定义是

24、：方向、时机和程度。而且顺序还不能弄错，先有方向、再等时机，最后决定投入程度。第三節 鸿海科技全球化长期布局策略之探讨有外在环境，有国家的政策，也有个人努力的相互激荡，形成了一个新的变化，早在1975年学者威尔森（Edward O. Wilson）就曾由资源竞争的角度来探讨物种的消长，后来有人将之引用来对比企业的经营也正是资源的竞争。管理学者也用环境生态决定论来看企业变化：哪一家企业最能够适应环境，就最能够成长茁壮。不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应的物种能生存下来。这是达尔文（Charles Darwin）物竞天择理论中最适者生存（Survival of the Fittest）的基本

25、概念，1989年11月的哈佛商业评论上，学者韩德森（Bruce D. Henderson）就进一步 引用莫斯科大学教授寇思（G. F. Gause）观察生物界变化时导出的独特竞争法则（Competitive Exclusion Principle）：相同的生活方式下，没有两种生物可以共存，来解释在资源有限的清况下，企业之间要如何处理竞争之路，也让同一物种内的竞争，比物种之间的竞争还要惨烈的定律，不只是生物界名词、社会生物学名词，也是管理学的现象了。为什么说四千年的神木种下去时就已决定了？就因为它不是种在西门町，没人呵护，而是长在很空旷的地方，所以耐得住风寒和寂寞。郭台铭在不同场合解释神木说，其

26、实是要强调环境变动也充满机会，对鸿海来说，竞争、挑战与成长壮大的机会并存。来源www.3 中国最庞大的数据库像电视零件的没落、个人计算机兴起，让鸿海看见了机会。鸿海上市之前的五年（1986年到1990年），从5亿2，000万台币，成长到了17亿7，000万台币，五年内成长了三倍，产品线包括各种电子连接器等，都是一个一个由射出成型机器打造出来的。这其实不只是数字成长，也代表了鸿海转型成功。而且从鸿海的发展过程来看，这并不是第一次转型成功。1991年，鸿海的营业额达到23亿台币，并且在这一年公开上市。而同一年上市的还有大众计算机，大众当时的营业额是52亿台币，是鸿海的一倍多，而早鸿海三年上市的台达

27、电，当时营业额更达43亿台币。台达电和鸿海初期的产品定位相似，都是以电子零组件及外围零件为主。当时许多人喜欢拿郑崇华和郭台铭相比，主要也是因为两家公司都很早就进入大陆设厂，但郭台铭谦虚地说，我唯一的优势，就是比郑崇华年轻二十岁。然而，鸿海在1996年成长到136亿台币，成长了六倍，也正式超越台达电的122亿台币及神达计算机的111亿；次年，更以251亿台币的营业额，领先台达电的107亿有一倍之多。适者生存，第一要会转型，第二法则要善于布局机会，才能继续成长。分析师就指出，鸿海和台湾公司之间最特别的差异，就是可以花两、三年时间做一时间看不出成果的事。像1995年时另一家计算机大厂大众的营收是27

28、0亿，是鸿海的两倍，到了1997年，大众是307亿。1998年，鸿海无畏亚洲金融风暴，以383亿台币正式超越大众的302亿，鸿海再一次转型成功，超越原有格局。 这次转型的背后，鸿海主要产品增加了准系统的组装，郭台铭也在天下杂志的标竿论坛上承认，在鸿海创新的第二阶段踏入准系统时，有部分你所开发的产品，必须跟客户争夺市场，像大众就曾是鸿海的客户。 尽管客户连手封杀，但郭台铭还是做到了逆向整合。1999年，鸿海的营收迈入500亿大关，郭台铭在2004年10月天下杂志的标竿论坛上宣称，这时进入第三阶段的产品横向整合、全球布局。2000年，鸿海的营收一举成长到920亿台币，从零组件到组装，鸿海的产品和客

29、户都开始多元化，从个人计算机到服务器，从游戏机到网络产品，也让鸿海的成长力更强。2001年达到1，442亿，首度坐上第一大民营制造业的宝座。 这也是郭台铭口中公司成长最重要的转折点。其实鸿海就是从机械时代，进入了电子、通讯、网络等数字时代，从亚洲走向全球，做到一地设计、三区制造、全球交货的境界。第四節 鸿海科技全球化竞争策略所面临之挑战鸿海企业集团系台湾鸿海集团投资大陆发展而来，主要生产计算器、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品，在集团总裁郭台铭的领导下，集团实力日益壮大。 在要做就做世界级的自我要求下，以精密模具起家的鸿海，是如何一路转战冲刺，成为连接器和准系统的全球级大厂。鸿海

30、的三大策略:一地设计、三地制造、以及全球交货，如何让鸿海在高科技业激烈的竞争下，快手布局，争霸全球。郭台铭今年股东会上首度对外发表独创的CMM代工模式，又为什么足以让电子专业代工的竞争者为之侧目? 做企业，眼睛必须紧盯全球TOP 2(前两名)，要做就做世界级的领导厂商，站在办公室巨幅世界地图面前，郭台铭开始诠释他的利润角逐法则:一个产业里，做第一名才可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平，第四名随景气沉浮，第五名往后要么等着被收购，要不就是被淘汰出局。要做就做世界级的自我要求，让以精密模具起家的鸿海，一路转战冲刺到连接器和准系统(barebone)的全球级大厂。 要做就做世界级的哲学，也

31、促使鸿海坚持与国际一流的系统大厂结盟:例如苹果Apple、康柏Compaq、戴尔Dell、IBM等计算器大厂;思科Cisco、诺基亚Nokia等通讯大厂，以及消费电子大厂(SONY)等，都是鸿海重要的策略客户。 如今，鸿海企业集团的全球版图，已经横跨亚洲、美洲、欧洲。 是什么样的策略，让鸿海在高科技业激烈的竞争下，快手布局，争霸全球。 鸿海争霸全球的布局，依三大策略进行:一地设计(time to market)、三地制造(time to volume)、以及全球交货(time to money)。 一地设计:与客户共舞 这三点就是鸿海赢的策略精髓，进入鸿海近10年的鸿海中国内销产品事业处处长颜

32、鸿强调。而鸿海能得到许多国际级的大客户青睐，第一个优势在于鸿海能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制，以便与客户同步开发新产品，使产品尽速量产上市，就是所谓的一地设计(time to market)。 例如，只要英特尔(Intel)推出新一代CPU，鸿海立即能与之配合，共同发展出与新一代CPU匹配的连接器架构，英特尔也会指定优选的主机板合作厂商来做测试。 靠近客户研发总部设立鸿海研发设计与制作快速样品的能力，便于新产品设计的变更，以争取客户对鸿海新开发产品认证的第一时间，缩短新产品的开发时程。鸿海可说是做到家了(客户总部)，能与客户做到最短距离的沟通，颜鸿表示

33、。 鸿海也在进一步建立全球24小时远程互动设计能力，例如，透过全球信息网络，美国西岸工程单位下班后，可以将设计重点告知远在台湾或大陆的设计工程师，继续以接力赛的方式完成设计，甚至做出样品实体。 三地制造:垂直爬升的高效战斗机 郭台铭向来是不出手则已，一出手一定势在必得!台湾一位高科技公司的总经理感叹，鸿海在卡位布局、产品快速量产上，常常压得竞争对手喘不过气来。 鸿海让同业害怕的，正是在技术、品质、价格上，难以与之抗衡。同业害怕郭台铭，郭台铭不以为然，我只是还给客户一个公道。至于有实力的厂商也不必怕我，竞争是市场的自然法则，下棋也得棋逢对手，棋赛才会精彩。 三地制造(Time to Volume

34、)，就是鸿海赢得客户青睐的一大法宝。在新产品获得认可之后，鸿海能在最短时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力，并能依据客户的市场需求递增，快速地扩充产能，满足客户需求快速爬升的需求。 这就像一架战斗机的性能测试一般，它考验你是否能用接近90度的垂直仰角，而且还能以数倍音速向上攀升，而不失速故障。客户选择与鸿海合作，这是一个考量重点，郭台铭对鸿海的这项全球化能力相当自豪。 事实上，至2001年中，鸿海在亚洲、北美洲、欧洲，已完成了量产制造的建置，包括大陆的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲苏格兰、爱尔兰和捷克等地。 亚洲、欧洲、美洲三地制

35、造，就像是接力赛跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做准备，能够为客户在最短的时间内做量产的准备。例如，当初苹果计算器的新产品iMAC II刚在纽约展览会上由苹果计算器执行长贾伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飞来几十万台的订货单，苹果计算器怎么快速满足这些订单呢?它最终下单给鸿海。 颜鸿解释，科技信息产品不是冷冰冰的东西，它必须符合新鲜(fresh)、时尚(fashion)、实际功能(flesh)的消费潮流。但你要赶上流行，他强调，就必须靠速度。颜鸿举例:例如当初风靡一时的电子鸡，刚开始上市，市场为之疯狂，却没货;但如果你慢吞吞开发完、再开始量产之后，市场已经冷寂了

36、。快的人吃市场，慢的人被库存吃垮，颜鸿一语道破市场竞争的残酷。 鸿海以模具起家，它的每一个制造基地都建立起快速的模具设计制造维修能力。走进鸿海大陆深圳模具厂，记者被告知这里是大陆最大模具厂，拥有近3，000名模具技师，模具制造的各项流程，都能在同一个屋檐下完成。 全球交货: 客户要货有货，不要货时零库存 企业活动从研发、行销、制造，一直要到及时交货给客户，把钱收回来，才算打上一个句号。郭台铭强调赚不赚钱，客户最后付款给你才算数!;货物放在自己的工厂或中途发货仓库，只能算是负担，不能算是收益。 颜鸿指出，交货就是适品、适时、适质、适量把货交到客户指定地点，因此，全球物流追踪系统永远是鸿海ERP系

37、统最先要完成的项目。 郭台铭的想法是:货物不管是物料、零件、半成品，还是成品，只要停留超过15分钟以上者，就应该设仓管制，也就应该能从计算器上查得到这批货物的实时库存信息。 这也是郭台铭对仓库库存信息的检验标准，简单又深具挑战性。鸿海投资3，000万美元与康柏合作开发的全球ERP系统，不仅要求其反映出实时的真实生管信息，还要求发挥管制效果。例如，欧洲的采购人员要买一个零件，但查到亚洲的某一个仓库还有这个零件的呆滞库存，欧洲采购人员就应该被系统强制性不准下单，而应把亚洲仓库内的零件调拨欧洲使用。 郭台铭认为，许多大型高科技公司会垮掉，往往不是因为开发不出新产品，而是因为不能货畅其流，受库存所累。

38、 第五章鸿海科技全球化的竞争策略之探讨（二）第一節 鸿海科技成长过程之因应回头看来，在过去十年里，鸿海的业绩成长五十六倍，利润成长三十八倍，专利核准件数成长七十五倍，公司市值成长十六倍。仔细分析鸿海成长的过程，可以分为四个阶段的创新。第一个阶段，是产品专注垂直整合。一九九四到一九九五年，我们经营模式是全球化业务、工程的全球化，那时我们做零组件，客户都在海外，我们必须跟着大厂去竞争，尤其我们的客户都是世界一流的计算机工厂。所以鸿海虽然全球化走得非常早，但初期并没有制造全球化，只有业务和工程的全球化。我们也跟竞争对手做全球最激烈的竞争。在成长的过程中，挑对竞争对手也很重要。我们一开始做领域产品时，

39、竞争对手卖一块钱，我们只能卖六毛五，可是我们还有钱赚。第二个阶段，竞争对手卖一块，我们卖八毛五，因为我们已经让客户了解，我们的品质比较好。后来，我们跟客户同步研发，竞争对手卖一块，我们也卖一块，这时候，他的成本比不过我，他的市场也就节节败退。所以，将来不是价格的竞争，而是成本的竞争。我们再卖给国内的厂商，让他们有世界一流的零件可以用，又可以有具竞争力的价钱，可以到全世界去攻城略地，争取他的市占率。如果我们目标只专注在台湾的客户，我们今天可能没有这么幸运。因为我没有办法把世界一流客户的要求，及与世界一流竞争对手竞争的技术引进。所以竞争模式很重要，这也让我们有机会做几件事。第一是核心技术扎根化。模

40、具是我们的核心技术，我们必须扎根。第二是专利系统制度化，我们很早就被告，可以说满身都是伤。但自此我们的专利系统制度化了，让我们累积很多智慧财产，将来可以跟我们竞争对手平起平坐。第三是零件制造知识化。不管是做射出成形或冲压，我们用很多材料、计算机分析的硕士、博士，完全用知识化来解决零件制造的问题。经过这几个阶段扎根，让我们把竞争的基础打好了。第二个阶段，是产品逆向整合。一九九六到一九九八年，我们进入到准系统的代工制造。顺向、逆向，我的定义不一样，在我的定义中，顺向等于是跟零件、原料厂商连手进入新市场；而逆向则可能有部份你所开发的产品，必须跟客户争夺市场。那段时间美国很多大公司，准备把他们的准系统

41、开放出来做，但当时世界很少有一个厂商，可以从模具、计算机外壳甚至于硬盘，整合在一起统包代工。这是一个新的商业模式，鸿海抓住这个机会，进入到准系统的代工，升级向产品逆向整合。这时，我们的经营模式，是一地设计、两地制造、三区交货。我们都在台湾设计，在台湾和大陆制造，在欧洲、美洲、亚洲同时交货。第三个阶段，是产品横向整合。一九九九年到二一年，我们的经营模式进到电子、系统组装、与通讯网路产品代工模式，以（Components Module Move Services）为策略。一地设计，三区制造，全球交货为手段。这是我们公司成长最重要的转折点。第四个阶段，是产品多元整合。二二到二三年，我们经营模式进入机

42、电整合产品、通讯产品的合作开发代工模式。我们已经不再只是纯粹地做，我们进入到（Join Development Manufacture）、（Join Design Manufacture）的策略。我们两地设计，三区制造，全球弹性交货，客户要的时候再拿货，客户不要的时候，不要变成他的库存。回顾十年，鸿海走过四个阶段的变革岁月，可以看到我们是从失败中学习创新，从痛苦中领略创新。到现在为止，我们还是以摸石子过河的心情，一步一脚印地尝试各种创新。第二節 鸿海科技在资本市场之主要战略1985年，鸿海迈入第二个十年，郭台铭开始自创品牌FOX-CONN，主要是为了可以直接外销。FOXCONN一字的由来，除了

43、CONN代表的是连接器(Connector)，FOX则是来自模具Foxcavaty，也希望鸿海能在市场上像狐狸(Fox)一样敏捷快速。除了在生产方面，继续投资购买选择性连续镀金设备、高精密度计算机数值控制设备等机具;在市场策略上最大的突破，就是建立FOXCONN品牌。当时对外采取的是两阶段行销策略：第一阶段，先和当地的专业厂商结合，以对方的服务网及品牌进入市，待FOXCONN产品的品质受到当地使用者肯定之后，便进入第二阶段，以自创的品牌行销。这是一种借力使力的做法，而且向外寻找力量。这也是海国际化的第一步，并首度成立美国办事处，加强美国市场销售网络及掌信息单位。郭台铭必须更早比别人想思考制造业

44、的前进，更早对鸿海的未来布局，更早带领干部展开行动。所有的策略，还是一定要有完整的配套。波特就指出，策略也是一种和外界，内部织、反应竞争对手的一连串完整配套，对鸿海来说，要建立最强的制造基地，打造长久生存能力，这个最重要的配套，就是进运大陆。表5-1 鸿海创业策略策略精神鸿海的创业策略鸿海的实际做法努力加上意志力，投入所有资源，不是大成功，就是大失败。全力冲剌继续投资设备创造性的模仿(哈佛大学教授利瓦伊特提出)攻击竞争者最弱之处以扺价多样产品取代进口商找寻避免被挑战的位置确保产业生态位置从电视旋钮改做电视游乐器及计算机零件设定价格、创造效用，为顾客增加更多价值改变产品或市场性格发展模具技术，锁定重要客户资料来源：杜拉克，(创新与创业精神