《希特管理学》(自学笔记).docx

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1、第一部分 管理道德与全球化第一章 管理的性质1.1 什么是管理管理是一种活动或过程。更具体地说，管理是在组织背景下运用目标导向的方式聚集和利用一系列资源来完成任务的过程。1.管理是一种过程，涉及一系列的活动和操作（例如计划、决策和评估）。2.管理涉及聚集和利用一切资源，它是一种聚集、利用不同种类资源的过程。3.管理是以目标导向的方式行动来完成任务，它是一种有目的和方向的活动。4.管理是在组织背景下执行的活动，它是处于不同职能的人员在组织中有意识地结构化和协调以实现共同目标的一个过程。1.2 管理挑战1.2.1 变革管理：管理者必须应付的变革主要有两个来源：技术和全球化。1.2.2 资源管理（需

2、要靠人际关系进行协调）。1.2.3 战略管理：管理者负责培养组织能力进而根据已设计好的战略利用这些能力获取竞争优势。1.2.4 创业管理。1.3 管理的历史演进1.4 管理者做什么1.4.1 计划：制定计划包括评估未来的情况和环境，并在此评估的基础上，制定关于管理者该做什么以及他负责的所有事情的决策。它包含三个不同的层次或类型：战略计划：强调用于实现组织长远目标的战略行动。战术计划：将战略计划落实到能够实现特定和短期目标的行动。运营计划：识别出完成特定组织单元目标或其各自市场内的特定产品线所必需的活动。1.4.2 组织： 包括确定职位之间关系的适当结构，以及担任这些职位的人员之间关系的适当结构

3、，并将这种结构与组织的整体战略方向联系起来。1.4.3 指挥：是指努力影响他人实现组织目标的过程；主要包括：领导和激励那些受管理者管辖的人员、与其在小组和团队情境下有效地互动、以能够高度支持其完成任务和实现组织目标的方式进行沟通。维度：领导、激励、沟通、小组或团队的管理。1.4.4 控制：是一种必要且非常重要的管理职能，实质是管理那些受管理者管辖的员工的工作。图1 管理职能1.4.5 管理角色（加拿大亨利明茨伯格）：1.人际型（直接来源于组织赋予管理者的正式权力）：挂名首脑：强调仪式性的活动，比如参加社交典礼、欢迎访问贵宾以及出席宴会等。领导者：包括影响或指挥他人，是一组与管理者工作有着典型联

4、系的职责。联络者：强调管理者与那些在正式权力命令链之外的人员的联系，主要强调横向互动。2.信息型（是建立在管理者已有的人际关系基础之上的，强调管理者已建立和维持的关系网络的重要性）：监听者：涉及广泛的信息需求，管理者从中可以对可能影响其单元和工作的关键发展保持警惕。传播者：包括：a.接收者想要，但是如果没有管理者的帮助，他们不容易接触到信的息；b.主管人员获悉影响本部门的重组计划并将这些信息传递给他的下属。发言人：a.在组织内的其他个体或群体前代表自己的单元（较低的管理层次）；b.将组织的活动和关心的利益呈献给外部组织，如顾客和供应商。3.决策型（与管理者工作的决策制定需要有关）：企业家：不仅

5、需要制定常规性的决策，还需要经常参加探索新机会或启动新项目的活动。混乱驾御者：管理者经常扮演法官、问题解决者或冲突管理者。资源分配者：决定如何分配资源。谈判者：与其他单元或组织进行协商，是否做出让步。1.4.6 管理工作维度：1.对管理者的要求：是指某个特定管理职位的占有者必须做什么。“要求”包括类型：a.执行的活动或职责；b.最低绩效应达到的标准或层次。2.对管理者的约束：是指限制管理者处理各种要求的因素（如：活动可用的时间，预算、技术、下属的态度、法律规定等）。3.管理工作允许的选择：管理者定期选择做什么或不做什么、如何完成任务以及由哪些员工参与项目等。1.5 管理者需要什么技能1.5.1

6、 技术技能：人际技能概念技能技术技能高低基层高层中层 是对程序、工艺、设备等拥有专业知识，它包括了解如何以及何时使用这种知识的相关能力；这些技能在管理职业早期特别重要。图2 不同管理层次管理技能的相对重要性1.5.2 人际技能： 人际技能，如灵敏性、说服力和移情性对所有层次的管理者都很重要，特别是对于较低层次和中等层次的管理者。1.5.3 概念技能：即认知能力或认知复杂性，如逻辑推理、评价和分析能力能够相对较好地预测管理有效性。第二章 社会责任和管理道德2.1 社会责任社会责任关心公司对相关利益群体（包括：公司股东、顾客、员工、特殊群体、社会组织、政府等）的义务，以及这种义务的性质和内容。公司

7、社会责任和管理道德集中于“是否应该的问题”。“我们是自己是怎样看待这个问题的”；“怎样与持有不同观点的人有效互动”。2.1.1 效率观（在商言商，公司管理者的责任就是使公司股东利益最大化）：1.作为股东的管理者：植入（在公司运作和产品上）社会价值观的成本低于顾客愿意支付的价格时，公司就创造了利润。2.作为代言人的管理者：如果管理者采取满足社会需要，但对股东没有利益的行为，他们行使的就是政治权利，而不是管理权威。3.对效率观的关注：效率观假设市场是完全竞争的，竞争的压力可能会使公司采取满足社会需要的行为。社会价值观不应该通过市场来表达，而应该通过政府法律和规章来体现。公司可能会造成间接的不可理解

8、和不可预测的结果，即“外部性”。2.1.2 社会责任观（是社会赋予公司存在的权利，股东仅仅承担经营风险）：1.利益相关者：顾客、员工、融资者、供应商、社团、政府、股东等。非高社会责任一定会导致高财务绩效。2.对社会责任观的关注：给股东合理的回报，给利益相关者适当的关注。2.1.3 效率观和社会责任观的比较：二者的主要区别是它们认为公司应该负责的对象不同。是是否否行为是否伤害股东利益行为是否伤害利益相关者的利益效率观管理是不负责任的社会责任观管理是负责任的效率观管理是不负责任的社会责任观管理是不负责任的效率观管理是负责任的社会责任观管理是不负责任的效率观管理是负责任的社会责任观管理是负责任的图3

9、 效率观和社会责任观的对比2.1.4 公司如何应对效率观和社会责任观： 公司怎样处理各种压力及各种利益诉求与社会责任。这些行为可以被提炼出来，形成一个从保守到进取的连续行为。1.防守者：倾向于在资源和能力限制范围内利益最大化。2.适应者：倾向于遵守法律，如果法律没有要求改变，他们就不会进行任何影响其利润的行动。3.反应者：这类公司只有在感到来自利益相关者施加足够的压力时，他们才会发生改变。4.预测者：这类公司认为在不违法法律要求以及在能力和资源范围之内，对利益相关者负有某种义务；这类公司不仅遵守法律，还尽可能地不伤害相关者。2.1.5 战略性公司社会责任观： 即认为当考虑到利益相关者的诉求时，

10、管理者应该平衡各方；有三个原则可以用来指导管理者： 1.“走出来”inside out：即管理者应该把公司的所有事情看做是构成公司战略和公司业务发展的一个组成部分。2.“走进去”outside in：即公司应该把公司外部的事情看做是可以影响的。3.“外部因素外部化”outside out：管理者应该根据问题的性质来看待社会问题，强调那些根据前两个原则形成的问题。【是否对关键事务有影响】图4 战略性公司社会责任矩阵2.2 个人道德观如何形成作为核心，管理道德（managerial ethics）牵涉到业务道德、业务行为标准，尤其是人与人之间的道德及行为标准。它开始于组织的高层。对于道德决策和弥漫

11、在公司的氛围来说，公司高层必须基于这些价值观建立公司文化（建立道德文档、进行道德培训、实施奖励以及高层管理者自身的道德行为）。个人道德决策会对公司产生影响，管理者需要影响下属的道德观、道德决策和道德判断。考察道德解决方法的原因：存在道德困境（ethical dilemmas），防止道德过失（ethical lapses）。管理者掌握道德决策的基本方法以及思考个体的背景，十分重要。2.3 道德决策的基本方法【帮助管理者检查自己的道德观，使其与有不同观点的员工一起工作时更加有效率】2.3.1 功利主义方法（utilitarian approach）：强调行为的结果，即根据“利益最大化”来制定决策2

12、.3.2 道德权利方法（moral right approach）：强调行为的道德标准，而不是行为所导致的结果。2.3.3 普遍主义方法（universal approach）：即“对待他人就像你希望他人对待所有人（包括你）一样，如果你采用该方法，你就应该选择一种你认为在所有场合适用所有人，同样也适用于你的方法。普遍主义的核心是权利（基础来自于自由和自治）。2.3.4 公正方法（justice approach）：强调结果和过程的公正性。1.分配公正（distributive justice）：基于绩效的对报酬和惩罚进行的分配。2.程序公正（procedural justice）：确保受管理决

13、策影响的人对决策制定过程满意，并保证决策程序得到公正的执行。3.补偿公正（compensatory justice）：如果分配公正和程序公正失败或者没有得到很好的执行，那些受到不公正分配伤害的人群就应该得到补偿。2.4 道德强度因素 道德强度（moral intensity）是指人们看待一个事件是否是道德问题的程度。它包括六个内容，一个情景的全部道德强度是把这些成分的加总：1.结果大小（magnitude of the consequences）：指一个特定行为结果的预期影响水平。2.社会舆论（social consensus）：指一个社会中的成员对某项行为是好是坏的认同程度。3.结果可能性（

14、probability of effect）：指人们对某一问题的道德强度的高低取决于他们认为该问题的结果可能是什么的认识。4.时间即刻性（temporal immediacy）：是行为发生和结果出现之间的时间间隔。5.亲密性/接近度（proximity）：指决策者在身体、心理和情绪上的感觉与受决策影响者的感觉的接近程度。6.结果集中性（concentration of effect）：指结果集中在少数人身上，还是分散在许多人身上的程度。2.5 个人和公司如何做出更好的道德决策2.5.1 管理者：道德决策是帮助形成自己的方法，没有什么能替代管理者对决策承担责任。2.5.2 组织：当管理者试图鼓励

15、道德决策的时候，组织对道德决策有一个重要的影响，公司文化扮演了一个重要的角色。道德行为守则（code of ethical conduct）：执行、交流、培训、奖励和认可、揭发劣迹者、高级管理者的做法。2.5.3 政府如何促进道德行为：（P3738）第三章 国际化管理和全球化3.1 全球化全球化是指商品和服务、资本（货币）以及知识的跨国界流动。全球化分为三个阶段：1.国家层面的国际化；2.企业进入国际市场；3.个人在全球范围内开展合作或竞争。这种超过国家间、企业间和个人间相互依存性的增强，削弱了国家政府对本国经济的影响力。3.2 了解国家环境3.2.1 制度环境（institutional e

16、nvironment）：1.经济发展维度：发达经济体、新兴经济体、发展中经济体。2.政治-法律维度：确保企业的管理更透明。3.物质基础设施维度：促进了商业活动的运行，并最终帮助实现了商品转移到最终消费者的过程。物质基础设施包括城市道路和高速公路的数量和质量、人均电话线路数量、飞机场的数量等。3.2.2 文化（culture）：是指群体成员学习并接受，且会对他们的行为产生影响的一系列设想、价值观和信念；它能够决定人们解释和评估事件以及采取行动的方式。1.文化的维度包括：权力距离、不确定性规避、个体主义与集体主义及性别取向。2.权力距离（power distance）：是指人们对于人群中的权力和权

17、威差异的接受程度。文化的差异在于人们对事物明确性的需要程度，这个文化维度被定义为不确定性规避（uncertain avoidance）。3.个体主义（individualism）：是人们以自我为中心的程度，以及人们照顾自己和直系亲属的程度。4.性别取向（gender focus）：表示一个国家的公民看重男性气质（成功、金钱和财产）或女性气质（关心他人、提高生活质量）的程度。3.3 国际市场进入战略 做出要进入国外市场的决策、选择具体市场以及进入方式都是相当重要的。3.3.1 出口（exporting）：是指企业在本国制造产品并运输到国外市场，资本要求和风险较低，适于规模较小和初次进入国际市场的

18、企业，是一种流行的企业进入市场的策略，但受汇率的变化影响较大。3.3.2 特许经营（licensing）：协议允许新市场的当地企业生产和销售本企业产品；与出口一样，除非新市场的销售量很大，否则特许经营也无法为企业带来高额回报。3.3.3 建立战略联盟（strategic alliances）：是指两家企业间达成的合作协议，在该协议中这两家企业达成共识分享资源以实现某个既定的互惠互利的目标，有助于提升企业的实力，并能够将以前必须自己完成的职能外包给其他海外企业，是企业国际化扩张中最流行的战略。与其他联盟相比，以实体为基础的战略联盟如合资企业能够共同承担风险和分享利润，往往更容易获得成功。3.3.

19、4 收购：外国企业通过收购当地企业而开拓新的国际市场，被称为跨国收购（cross-border acquisition），这是运用得最广泛的新市场进入方式。普遍的问题是：如何将原本独立的两家企业相互融合，融合问题涉及企业文化差异和国家文化差异（还涉及收购费用），是跨国收购失败的最主要原因。3.3.5 建立全新的独资子公司（wholly owned subsidiaries）：是指通过直接投资在当地建立起拥有完全所有权和控制权的公司。这种独资子公司经常被称为“新建投资”，运作新建投资通常复杂并且昂贵，必须了解当地的国家文化和制度环境，因此风险较大，而且并非总能成功。3.4 国际运营管理企业必须选

20、择管理其国际子公司的方式，这些选择对企业国际运营中资源和信息的管理与流动具有重要意义。其中，至关重要的是各子公司制定和执行其自身战略目标的自治程度。3.4.1 全球聚焦：在一个全球聚焦组织（globally focused organization）里，总部制定详细的战略决策，并拥有集中控制权，国际子公司通常采取相同或相似的市场策略。这种运营方式可实现规模经济，并有助于对成本的管理，增加企业利润。缺点是国际子公司没有权力确定竞争策略，也就不能利用偶然出现的市场机会，不能快速应对竞争对手的战略变化。3.4.2 区域-国家聚焦：在一个区域-国家聚焦（region-country focus）运营管

21、理方式的企业里，按照世界区域或具体国家划分而成的各子公司的竞争战略由其管理者来制定。采用这种方式的企业是高度分散化的，优点是具有弹性，允许子公司对市场变化快速反应。缺点是达不到规模经济，运营费用较高，而且总部的管理者难以评估各子公司经理的业绩和所选择的战略价值。3.4.3 跨国聚焦：跨国组织（transnational organization）是一个试图同时实现集中化和分散化管理的组织，目标是在保持当地市场份额的同时实现全球效率，其战略决策时分散化的。【对跨文化的不同个体及多元文化团队的管理是影响企业绩效的关键】3.5 跨文化管理文化语境（cultural context）是情境影响行为或影

22、响对行为合适性的感知程度。高、低语境文化不存在对错之分，这些差别会影响管理者的行为效率，导致错误的解释、归因、猜疑和无效率。多元文化团队管理：成员之间的信任尤为重要，需要在团队发展的早期快速建立。3.6 发展全球观全球观（global mind-set）是一组认知属性，能够使个人（如管理者）影响来自不同社会文化和制度环境的他人、群体和组织。团队成员的构成能够影响这种观念。第二部分 计划与组织第四章 个体和群体决策制定决策制定（decision-making）是一个详细说明某一特定问题或机会的性质并且在备选方案中进行选择以解决问题或利用机会的过程。它包括两个方面：行动和过程。1.行动：包括在备选

23、方案中的选择。2.过程，包括若干步骤：（1）明确说明（formulation）：确认某一问题或机会；获取信息和诊断影响这个问题和机会的因素。（2）解决方案（solution）：形成备选方案；选择优先解决方案；实施决定的行动方案。（3）监控：监控整个情况以确定这个决策在多大程度上是成功的。4.1 个体决策制定【三种试图解释决策制定过程的理论】4.1.1 经典模型或理性模型【能够解释决策应该如何制定，不能解释决策实际上是怎样制定的】：步骤7监督和评价的结果步骤1识别决策情境问题 机会步骤2形成目标和标准明确的标准相应的权重步骤3产生备选方案过去的解决方案创造性的新解决方案步骤4分析备选方案可接受的

24、最差结果可行性最好结果步骤5选择方案步骤6执行决策阻碍决策执行的力量来源及原因一系列行动方案所需的资源任务的委派图5 经典决策制定模型1.备注：步骤5选择方案（SEU主观期望效用模型subjectively expected utility model）的两个关键因素：某一给定方案所产生的预期结果；该方案实施的可能性。步骤6执行决策包含四个方面：评估有可能阻碍这个决策执行的力量来源及原因。（为克服决策阻力并且保证决策的有效执行）设计一系列解决方案的行动次序。评估为了有效执行决策所需的资源。决定是否可将一些执行任务委派给别人，保证这些人能够理解并对这些任务和结果负责。步骤7监督和评价的结果：收集

25、正确的信息。2.理解经典模型所依赖的假设【假设人是完全理性的，把决策看成一种优化程序】：问题或机会是清晰的；公司的目标是清晰的；人们都认可制定决策时的标准及权重；所有备选方案都是知晓的；所有结果都可以被预期；决策者是理性的；他们都没有偏见；他们处理所有相关信息；他们检查决策的即期和未来的结果；他们寻求能够最优化其预期结果的方案。3.阻碍准确定义和分析问题的因素【P66】：信息偏差；不确定性吸收；选择性知觉；刻板印象；认知复杂性；紧迫性。4.1.2 有限理性模型（bounded rationality model）【把人们看成一个满意者】：1.假设：尽管人们设法寻求最佳解决方案，但往往满足于与之

26、差得多的方案。因此，人们寻求受限制的或者有限的理性。2.有限理性的概念试图从三个机制的角度解释决策制定：（1）理性模型认为人们想出所有解决方案，然后选择最佳方案。但事实是：一个方案不奏效，会考虑另一个解决之道，直至找到一个可接受（不一定是最好的）方案为止。（2）有限理性模型认为人们使用试探法，而不是利用明确的标准和权重来评价备选方案。试探法（heuristic）是把寻找限制在成功概率比较高的领域的一种规则。（3）满意化的概念。满意化（satisficing）包括选择一个可接受的最差解决方案，而不是用尽一切精力寻找能够产生最好结果的方案。3.决策制定过程（寻找行为是连续的）：设定你希望追求的目标

27、，或界定你希望解决的问题；确定一个最低的绩效或标准的水平（什么时候，即使一个解决方案不完美却可接受）；采用试探法，以把解决方法的范围缩小到一个有希望解决问题的方案；如果你不能找到一个可行的方案，那么降低你的期望水平并且寻找一个不同的解决方法（重复步骤和）；在确定一个可行方案后，评价它以确定其可接受性；如果这个单独的方案不可接受，重新开始一轮不同解决方案的寻找（重复步骤）；如果确定的方案可接受，则执行这个方案；在执行方案后，评价目标实现（或没实现）的容易程度，并且随之提高或降低在以后决策中的绩效水平标准。相比之下，理性模型预先规定了人们应该怎么行为，而有限理性模型则是解释性的，描述了决策者实际上

28、如何针对组织问题来确定解决方案。4.1.3 追溯决策模型/隐含偏爱模型（retrospective decision model）：1.追溯决策模型关注决策者如何试图在做出决定后对该选择进行合理化。2.知觉歪曲（perceptual distortion）：相对于“确认候选者”的正面特征来说，他们更加强调隐含偏爱的正面特征。3.隐含偏爱一般情况下只是在一到两个方面优于“确认候选者”，但却被考虑了所有因素（直觉决策制定intuitive decision）。4.1.4 决策的类型：1.程序化决策（programmed decision）：能很好地界定和清晰地理解问题的本质以及可能的解决方案，问题

29、明确说明和问题解决阶段的高度确定性是程序化决策制定过程的特征，制定过程通常通过结构化的、官僚的技巧。2.非程序化决策（nonprogrammed decision）：是针对复杂或新颖问题而做出的。高层管理者基层管理者中层管理者非程序化决策程序化决策图6 决策者层级和决策模型 格雷欣计划定律（Greshams law of planning）：管理者倾向于先把精力放在那些常规的和重复的决策上，然后再处理那些独特的、需要仔细思考并且在结果上更具有模糊性和不确定性的决策的倾向【作为一名管理者，你必须用一种适时的方式来做决策，定期检查你是否明智地利用了你的决策时间，或者你是否陷入了格雷欣定律】。决策者

30、特征知识能力动力决策环境特征不可逆性重要性责任性时间和资金限制问题本身特征不熟悉性模糊性复杂性不稳定性有效的决策图7 决策过程的影响因素4.2 群体决策制定【群体决策和个体决策不同之处在于存在社会交互作用，使动态环境更为复杂】群体决策的优点：积累更多的知识和事实；拥有更广阔的思维并且考虑更多的方案；参与个体对决策更加满意，更可能支持该决策；决策的过程充当了重要的沟通功能，同时担当了有用的政治功能。群体决策的缺点：更慢；涉及很多妥协，会导致做出劣于最优方案的决策；通常由一个个体占据主导地位，使群体过程的很多优点无法体现；会削弱管理者在必要时快速和果断行动的能力。应确定何时采用个体决策，何时采用群

31、体决策。4.2.1 群体决策问题：群体思维和承诺升级：群体思维（groupthink），即群体成员之间的一致性成为支配力量，压倒了对行动方案的实际评估；群体规范的发展提高了士气，但却丧失了批判性的思考。当群体：高度凝聚与外界投入绝缘由领导占据主导地位他们通常经历：无懈可击的幻觉道德错觉全体一致的错觉自我审查来自同样的一致性压力对敌人的刻板印象合理化心灵卫士导致具有如下特征的决策：对信息的有限搜集对备选方案的有限分析对专家意见的抗拒几乎没有应急计划这就导致：决策的低质量群体绩效较差浪费资源丢失机会图8 决策过程的影响因素克服群体思维指南：1.对于公司：安排几个独立群体来审查相同的问题；培训管理者

32、避免群体思维的技巧。2.对于领导者：安排每个人批判性评估者的角色；利用外部专家来质疑群体意见；安排群体中某一成员担任唱反调的人（devils advocate）的角色；尽量做到中立，避免陈述自己的看法。3.对于群体成员：尽量保留客观性，成为一个批判性思考者；与值得信赖的外部人员讨论群体的商议并汇报给群体。4.对于商讨过程：有时把群体分成小组来讨论问题；花时间去研究其他公司或群体在相似情况下是如何做的；安排提供第二次机会的会议，以在做出最终决定前有一个重新思考问题的机会。4.2.2 决策的承诺升级：承诺升级（escalating commitment），即当决策者知道行动方案错误之后，仍旧坚持该

33、方案【如：想补偿损失，反而损失得更多】。出现承诺升级主要是由于：个体在信息处理上的限制，导致判断失误；把决策失误解释为由于群体动态导致的理性缺失；一系列决定与行动过程联系，而非孤立的选择。先前决策的辩解理由预期结果的明确价值决策中的承诺升级一致性原则出现未来结果的概率图9 决策中承诺升级的促进因素预期理性（prospective rationality）是一种认为未来行动过程是理性和正确的信念，相信可以“走出失败的关口，获得胜利”。克服承诺升级： 1.强调过去的投资是沉没成本（应该忽略），不可能重新获得，应考虑未来成本和未来预期利润。2.必须创造一个一致性没有占据支配地位的氛围，强调行业周围环

34、境的不断变化，注意使现时决策与当前以及预期的固定环境一致，而非与过去决策一致。3.鼓励每个成员批判性地评价未来结果的前景和预期的明确价值（可邀请外部专家提出质疑）。 4.指派一个成员担任唱反调的人的角色，对大多数人的立场提出质疑。4.3 参与性决策制定的权变模型【在一个决策中，他人应该参与的程度取决于当时的形势】4.3.1 谁应该参与【何时是有效的】：决策制定的参与者必须拥有与决策内容相关的丰富知识【例：跨职能团队】。4.3.2 参与者的介入程度应该高还是低：低参与度，成员交流观点；高参与度，成员交流观点并涉及最终决策的制定【在“产生备选方案”、“执行决策”以及“评价结果”阶段的群体参与很重要

35、，与更高的满意度以及工作群体绩效有显著关系】。识别决策情境形成目标和标准产生备选方案选择方案执行决策监督和评价结果分析备选方案参与程度高低图10 参与程度和决策过程的样本结构 群体成员为了使参与性决策有效果，也需要理解群体动态。有效的参与决策制定的权变因素： 潜在群体成员有足够的内容知识吗？潜在成员有足够的过程知识吗？成员是否有参与的愿望？成员是否相信他们的参与会导致变化？成员是否积极地评价预期结果？成员是否认为参与是合法的，并且与组织的其他方面一致？如果对以上任何问题的答案都是“否”，你还有可能改变环境吗？为什么参与决策具有实效性： 使员工更清楚他们对要做决定的议题可以期待什么；增加了员工为

36、了奖励及其重视的结果而努力工作的可能性；提高了行为的社会影响效果；扩大了员工对自己工作活动的控制范围。4.4 决策速度和质量1.快速决策【集中在高速变化的环境中】制定的影响因素：获得并且能够处理实时信息；多种方案同时存在时的选择；两个层次的咨询过程（赋予经验丰富的同事更大权重）；有条件的一致，即：在决策制定时获得广泛一致，而不是在决策制定后；决策一体化，即：在决策过程中把有战术计划与执行的相关事宜结合起来。2.决定管理者和群体处理信息的数量和质量能力：加速认知处理（即快速且有效地处理和分析大量信息）；顺利的群体进程（即拥有和谐关系的群体）；行动的信心。4.5 改进决策制定的策略4.5.1 改进

37、问题的界定【群体经常局限于他们所熟悉的事务，不能向更远处看】：1.改进环境评估【参照图7决策过程的影响因素】：关于影响决策质量的因素的一些问题： 决策者特征：是否有一个隐含偏爱的解决方案；是否有满意化的倾向以及同意第一个可用的解决方案；是否感到被必须处理的信息量所淹没；是否感到对问题的相关知识的缺乏；是否对问题特别熟悉或特别不熟悉。 问题特征：该问题是否看上去非常模糊；本质上是否复杂；看上去是稳定的还是易变的。 决策者情境特征：是否在巨大的时间压力下做决策；是否面临关于问题及其解决方案的重大资源限制（人力、金钱、设备等）；决策是不可撤回的吗；该问题及你的决策是否非常重要。2.唱反调的人。3.多

38、元倡导（multiple advocate）。4.辩证探寻（dialectical inquiry）。4.5.2 改进问题解决过程：1.头脑风暴（brainstorming）。2.名义群体技术（nominal group technique NGT）：个体成员作为一个群体见面，不允许过多的自由讨论，主要优势是每个人独立地考虑问题，不受群体其他成员的影响。3.德尔菲技术（Delphi technique）：绝不允许决策参与者面对面，问题被识别后，通过回答一些仔细设计的问卷来提供潜在的解决方案，直到成员的观点开始显现出一致性。4.5.3 技术的角色【电脑及计算机软件的使用，P76】第五章 战略管理

39、5.1 何为竞争优势战略管理的目标在于确定、创造并维持竞争优势。从本质上看，竞争优势（competitive advantage）就是公司向顾客提供的价值超过竞争者的能力。1.卓越价值（superior value）；2.稀缺性；3.难以模仿；4.不可替代性；5.将竞争优势转化为利润（即从竞争优势中获取利润，从大于一系列可比较公司的平均水平获取超额利润above-average returns）。定义组织使命形成战略执行战略行动计划执行计划监督结果确定战略愿景确立目标分析外部环境分析内部资源5.2 战略管理过程：设定方向图11 战略管理过程5.2.1 确定公司战略愿景（strategic vi

40、sion）： 抓住其总的特征、方向和抱负水平，是战略及战略计划的核心。5.2.2 形成公司的使命陈述（mission statement）【在价值观和组织的主要关注点上比战略愿景更加具体】： 公司理念；公司定义或自我概念；主要产品或服务；顾客及市场；地理中心；对股东的义务；对员工的承诺。5.2.3 进行外部环境分析。5.2.4 宏观环境（general environment）： 社会文化力量【包括所在社会人口的统计特征和文化特征】；技术力量；经济力量；政治法律力量；全球化力量【取决于组织规模和业务范围】；分析外国时，还要考虑制度环境力量和自然环境力量。5.2.5 公司所在行业和竞争环境： 波

41、特“五力”：行业和竞争者力量（industry and competitor forces）、进入壁垒（entry barriers）、购买者、供应商。较高利润较低利润较少竞争者基于质量的竞争高进入壁垒较少新进入者较少替代品许多购买者分散购买者许多供应商许多竞争者基于价格的竞争低进入壁垒许多新进入者许多替代品较少购买者集中购买者较少供应商图12 利润及行业力量5.2.6 内部分析【迈克尔波特价值链（value chain）方法】：图13 价值链1.基本活动（primary activities）直接关乎产品或服务的创造及向顾客的分销；辅助活动（support activities）促进产品或服

42、务的创造及向顾客的分销。2.管理者应该评估这些活动给产品或服务增加的价值，以理解公司的竞争能力。3.产品或服务的绝对价值是愿意购买产品或服务的顾客数量与其愿意支付价格的函数。4.利用价值链：管理价值链以获得更高利润和更好绩效的第一步在于确定价值链的那一部分有希望贡献最大价值【我补充：类似于KPI的分解】；价值链模型的价值在于细分公司的业务活动，管理者可以更好地理解它们之间的重要联系。5.评估资源管理：管理者应该投资于有特殊价值的战略资源，而且资源必须处于持续开发的状态（即动态能力）。 6.核心竞争力：是将竞争优势从短期延续到未来的一系列相关活动。5.2.7 整合内部和外部分析SWOT分析、关注

43、外部环境。5.2.8 设定战略目标（strategic objectives）需要转化成具体的、可衡量的绩效目标：1.设立战略目标可促进公司的以下能力：合理配置资源；对优先任务达成共同理解；授权；使员工对结果负责。2.战略目标涉及以下问题：收入增长；盈利；顾客满意；市场份额；财务回报（如：股东权益回报、资产回报）；技术领导者；现金流；运营效率（如单位成本、每位员工开支）。 3.战略目标代表公司长期追求的目标，它不是年度目标，因此可在基本层面上与其他绩效目标进行区别。5.3 战略管理过程：制定战略1.公司层战略：决定公司向从事哪种或哪几种业务。2.事业层战略或竞争战略：决定公司如何在每个市场竞争

44、。3.职能层战略或单元战略：关注每个职能或单元的运营及其结合，帮助公司实现竞争优势。5.3.1 获得竞争优势的一般战略：1.成本领先战略（cost leadership strategy）。2.差异化战略（differentiation strategy）：必须不断寻求市场机遇，并开发新产品来利用这些机遇；通常要求公司在其业务领域大胆、创新，并采取行动（创新）以获得和维持竞争优势。 战略范畴（strategic scope），集中于特定顾客群，不妨碍公司获得超额利润。因此，公司可采用集中差异化战略（focused differentiation strategy）或者集中成本领先战略（focu

45、sed cost leadership strategy），依赖于顾客细分（customer segment）和一系列暂时性的竞争优势。5.3.2 其他一般战略：1.整合差异化-成本领先战略（integrated differentiation-cost leadership strategy）：使产品在市场上具有差异性的同时维持相对于竞争对手的低成本地位的一系列行为。 2.多点式竞争战略（multipoint competition strategy）：在不同市场上与其他公司竞争，用在一个市场的优势克服另一个市场的弱势。5.4 战略管理过程：战略执行执行出色的普通战略 优于执行糟糕的优秀战略图14（扩充知识）麦肯锡7S模型 监督和评估战略执行可以提高个人绩效，也能提高组织绩效第六章 计 划6.1 计划概述组织目标就是管理者憧憬的组织未来的“最终王国”，而计划是管理者达到目标的方法，