《如何成为优秀主管 》(学员手册 ).docx

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1、=如何成为优秀 主管学员手册企业名称：学员姓名： 讲师姓名：培训时间：附录1：测试题 他在做什么？ 首先让我们想象一个站在楼梯中间的人，你会认为他在做什么？选一个与你想象最接近的的答案：A、他正要往下走；B、暂时休息一下；C、将继续往上爬；D、正站在那喊着；E、不太清楚他在做什么。你选了哪一个答案？ 由上面的问题我们可以看出当你情绪焦躁或勃然大怒时，你会如何有技巧的将这不满的情绪发泄，办公室良好的人际关系，常根据你处事的方法来决定，也就是说圆融的人。韧性强的人，较容易获得成功的人际关系。 选择A的人，你的适应性很强，为人处事温和，但是面对强大的压力时就会显得乱无章法，较依赖主管的指示来行动，容

2、易成为任人摆布的乖乖牌。 选择B的人，小心你的工作倦怠开始了，弹性度不高，对任何事都容易感到困难麻烦，相对工作效率不彰，调整你的工作态度，否则你将是麻烦人物。 选择C的人，坚强的韧性、认真的处事态度、圆融的人际关系，对于不能达成的事能够发挥挑战的活力，不久你的表现将会受到上级的赏识。 选择D的人，你的处事态度常常依照自己的情绪好坏，当情绪好的时候，你让人感觉到有强大的毅力来执行工作；但是情绪低潮的时候让人感觉好像是世界末日，你带给人一种不稳定的感觉。 选择E的人，你是个脾气别扭的人，对如何事件总是要批评唠叨一番，常让人受不了你的脾气，改变你的脾气是重要的第一步。附录2：测试题 玩乐和工作，对你

3、而言哪一个重要？ 想象一下，如果现在你手上有一个麦克风，你会把它递给谁？ A、同性 B、异性 C、年长的人 D、年轻的人 你的答案是谁？ 选择A的人，你讲麦克风递给同性，你对工作的态度非常严肃，一味地埋头苦干，常忽略周遭的人，小心你的人际关系。 选择B 的人你将麦克风递给异性，你处事得体，重视工作同时也重视玩乐，目标明确时你处事得宜，如果目标模糊时，你常会让工作和玩乐纠缠不清。 选择C的人，你将麦克风递给年长的人，你有非常强烈的求知欲，一旦定下目标一定找到达成的方法，并勇于挑战努力以赴。 选择D的人 你将麦克风递给年轻人，你有强烈的好奇心，积极追求创新，你是将工作和玩乐划分清楚的现代人. 以上

4、的问题让你更了解自己在办公室的人际关系，到底问题出在哪里？同时也让你知道自己对工作于玩乐的态度，相信在办公室中要建立良好的人际关系，是件容易的事。附录3：测试题 我的特质以下有几道简单的分析，将使你清楚自己的特质：1、 在团队中，你常扮演a激发别人采取行动的人b受别人鼓励你的人c按步就班的人d遵守纪律的人2、 工作时你向来的作风是a以具体短期能达到的目标为主b在乎别人对你的评价c以长期安全可达成的目标为主d注意细节完美的人3、 你与朋友相处时，你通常会a坦率、直来直往b热心而且热情c君子之交淡如水d严肃、自律4、 你的做事风格，你重视的是a做什么？重视结果b谁来做？重视过程c怎么做？重视执行d

5、为何做？重视品质5、 你自认为哪一句形容词，最能贴切地表达你的特色：a果敢冒险，接受挑战b生动活泼、擅言词沟通c忠实倾听、喜好稳定d处事谨慎、重视数据选a较多的人是a型人，选b较多的人是b型人，选c较多的人是c型人，选d较多的人是d型人。A型的人，你具有领导的风格，常常以“救世主”的型态出现。要求别人给人压力，在你手下的部属，往往较没有自信心，容易沮丧；相对的当你的工作任务无法达成时，你的情绪将会有重大的改变，让你丧失自信跌落谷底，此时工作心理障碍出现，调试里弱的你有时会一蹶不振。B型的人你的表达天分是众所周知的，任何的心理障碍很快的在你面前烟消云散，而且你还能激励别人明天会更好，看来你好像是

6、所有障碍的绝缘体，但是你的罩门，当面子及表现无法达到预期的成绩，激励的话语马上变成吹嘘的言论，言词不再具有影响力，掌声和群众将离你而去，孤独是啃食你心理最大的病兆。C型的人，你的耐性是众人称赞，在工作中尼总是埋头苦干，沉默的处理自己分内的工作，不是别人特别注意的焦点，但是在团队中的投入与参与感，却令你耿耿于怀，虽说你埋头苦干，但你也敏感地寻找关爱的眼神，对事物反应较慢，因此一旦有心理的障碍产生，绝对是长期的积累，相对问题的处理也更棘手，调适的绩效也不明显。D型的人，你是容易产生心理障碍的一群，因为你事事追求完美，而且容易往牛角尖里钻，一件平淡的事，可是就你的角度来看往往能衍生出复杂的逻辑，心理

7、的障碍不会是单纯的一个事件所发生往往错综复杂纠葛不清，每一个单一事件都会演变成无解的方程式，唯证据论常常让心理咨询师却步，更何况在没有事实下， 你非常不容易信任任何人，就算是专业也是如此。附录4 您是谁？您总不希望自己一直反复地陷在死胡同中，转来转去找不到出路吧？请您以本能直觉地回答下列的问题，如果有些问题您不想回答就直接跳过去。1、 请直觉的写出 人生是。（五句）2、 正式的教育记录（科系 时间 结果）3、 是谁促使您去学习的？4、 非正式的教育记录（科系 时间 结果）5、 学习的目的是。6、 有哪些学得的技巧是足以令您自豪的？7、 针对上述的技巧，您觉得自己的表现最令哪些人吃惊？8、 您觉

8、得自己最最自豪的成就是。9、 针对您的成就哪些人曾错看您？10、 您是怎么走入现在谋生的这一行11、 公司的企业文化或基本信念是。12、 单位主管的信念可能是。13、 如果您能随心所欲重新选择，您会用什么方法来谋生？14、 您的婚姻历史（交友关系）及面前每个关系状况如何？15、 您心目中的理想关系是。16、 请写出您子女的姓名及目前您们的关系17、 直觉的回答，您希望将来子女替您延续什么样的人生任务或使命？18、 想像一下您父亲/母亲的人生任务是。19、 您觉得您父母共同的人生目标是。20、 在时间线上列举您人生的重要阶段21、 您最喜欢的人生阶段是。原因是。22、 您最不喜欢的人生阶段是。原

9、因是。23、 目前您最喜欢自己的地方是。您觉得那些地方最像谁？24、 目前您最不喜欢自己的地方是。您觉得那些地方最想谁？25、 列举一份最支持您的人名单26、 列举一份最不支持您的人的名单27、 列举一份您认为最依赖您的人的名单28、 上列名单中最依赖您却又占您便宜的人是。29、 让您挂心与身体健康有关的是。30、 您经常出现的忧虑是。您认为使命方法可以解决？31、 您认为自己最大的长处是。32、 您内心最大的渴求是。33、 您最希望得到的荣誉是。34、 如果您希望获得您想要的荣誉时您希望哪些人知道？35、 什么是您常夸大夸张的？36、 您认为哪些事最重要？37、 曾经有哪些事伤您最深？38、

10、 直觉的认为要如何才能治愈伤口？39、 您最希望看到谁向您道歉？40、 如何才能确定您已经成功？41、 回溯这份问卷，哪些名字出现最多？42、 依据上述名单列出您与每个人之间五点不同。43、 如果可以重新创造自己您将怎么做？附录5：案例剖析 孔明失街亭的根源三国演义中第、回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但

11、是无法弥补他斩将的损失。现将孔明的“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下：领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的，或顶多是。若以的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导

12、技能。在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按人或人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这在团队合作上就打了折扣。要知道三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集相关部属，此时在领导者的教导下，部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心。领导者的职责

13、能力强，并不代表领导者的能力强孔明神算因为人中豪杰，但带领部属达到三胜（组织，领导者，跟随者），则是另外一种能力。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实，不可大用。”今果应此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭尔。可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，营非三胜。自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。另外，使用不当

14、的领导模式，且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的损失，也是个人的失败。优秀主管自律信条我信任我自己我信任我的同事我信任我的国家我信任那些成功的朋友我信任我的家庭我相信如果我竭尽心力从事忠诚的服务，我将随我所愿达到成功我相信在临睡之前，自我反省可以助我容忍异己，克服弱点我相信成功是精明努力的结果，不是靠运气，或不择手段，欺骗朋友和他人所得来的我相信人生中，我付出的必有回报，所以我必须善于待人，以期他人善于待我我决不中伤我不喜欢的人我绝不轻视我的工作，不管别人怎样工作我决心尽力而为，因为我已发誓此生必须成功，而我深知成功是明智有效的努力所得到的结果最后，我必须宽恕那些冒

15、犯我的人，因为我知道，有时我也会冒犯别人，而需要他们的宽恕签名： 见证日期： 年 月 日5W2H良方5W2H良方在你对下属分配任务、制定计划、出台方案时，你有没有这种感觉？自己觉得已经想得非常周到了，可到了过程之中才发现有很多漏洞。甚至一些关键环节都遗漏了。有时候事情不得不重做或者返回。例如：你交给下属一个任务，下级领命而去。等他走了才发现没交待他什么时候完成任务。这时就不得不打电话又联系一下了。5W2H良方帮你您在分配任务、制定计划、出台解决方案时，对您解决以上问题有所帮助！以后再碰到类似事务您可以从这7个方面先计划或规定好，少走弯路！WHAT-什么事？要做什么？ WHO-由谁来执行、谁来负

16、责？ WHEN-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ WHERE-在哪里干，哪里开始？哪里结束？ WHY-这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。 HOW-有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。 HOW MUCH-做多少？做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。例如：您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，

17、这样以来要么效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。PDCA处理工作事物逻辑 PDCA循环在质量管理中应用时非常成功的。但是它本身就是一种发现问题、分析问题和解决问题的重要思路和逻辑指导程序，把握其实质以后，相信您在管理的各个方面都可以运用。特别是在解决问题时，它为您提供有力的程序指导，按照这样的程序，您很容易明白先做什么，后做什么，找到思路和方法。 1、发现问题 Plan 计划阶段 2、 分析问题 3、寻找主要原因 4、制定解决计划 5、执行计划DO 执行（实施）Check 检查计划 6、检查 执行情况 7、经验和好的 或问题的解 做法及时总结、 决方法 标准化 或制度化Action处理

18、阶段 8、遗留问题、新问 题转入下次循环发现问题16法发现问题是管理工作的起点，发现问题的能力是领导一项重要的技能。以下的方法或许会对您有所帮助： 问题可能表现为：机遇、威胁、不足、薄弱环节、经验、教训等方面。 1、学习法-基本方法，不能直接使用，但通过学习提高自己的理论水平和认识水平。大学生发现问题的能力要比中学生强。2、锻炼法-基本方法，不能直接使用，通过实践获得丰富的经验，也有助于发现问题。一个经验丰富的修理工只要听听声音就能知道问题出在哪里。做人做事都要善于总结。3、询问法-询问自己的下属、内外的专业人员、顾客，往往您会看到您忽略的问题。4、统计资料分析法-各类统计资源蕴涵大量的信息，

19、要学会使用统计资料。5、听取报告、汇报-定期或不定期听取报告或汇报，通过您的判断，您可能会发现问题。6、会议法-特别是工作协调会、总结交流会、座谈会，是领导发现问题的重要途径。假设有一天，您把部门经理召集起来，让大家把最近的工作详细介绍，您可能会发现很多问题。7、现场观察、考察、检查法-这一方法领导都用，但如果您不够细心，有的问题还是会漏掉。8、实验法-当您在对采取的措施事先没有把握、也没有先例时，可以小范围实验，看看会出什么问题-我们的试点、试制、试销，都是出于这一思路。9、对比法-跟好的企业比，很容易发现自己的不足。10、随机法-随意发现的问题背后可能存在重大问题。11、典型调查法-选取典

20、型的客户、产品、市场、部门，仔细分析。假如长虹是您的客户，您对他的销售占您总销量的60%，您实在是有必要对他进行解剖。12、专题法-针对某具体问题，从深入的角度剖析，例如这次我要尽可能地把用户情况摸清楚。13、假设法-假设某种条件出现，会带来什么问题，例如假设资金不到位的话，项目会怎么样？这样的思路有助于您采取补救措施。14、薄弱环节探求法-自己的痛处自己知道，您也应该能知道它给您带来什么后果。例如：您的产品成本太高，那您应该知道在市场上会有什么问题。15、排除法-产品销路不好是怎样造成的？质量？价格？成本？技术？款式？竞争？.一个一个排除下来，您会找到问题所在。16、投票法-比如，您认为员工

21、意见最集中的是什么问题？让员工投个票就知道了。 实际上，发现问题的方法何止成千上万，因为管理本身就是一项非常具有创造力的活动。问题的关键是：方法都非常简单，问题的实质是-管理要做有心人。各层管理者的工作重点企业的上层领导，工作事务重点是企业“战略”上，如企业经营方向、方针政策、长远规划、企业目标、战略阶段、战略体系、实施规划等的研究和制定上，决定的一般是企业的重大问题，此外，也要处理一些“例外工作事务”。因此要求上层领导抓好战略管理，也要有调查研究问题的能力。其工作要求上，强调正确性。企业的中层干部，一般是负责部门事务或者专业事务，其事务来源一般是企业目标任务的细化和分解，以及相应的领导授权，

22、其工作战术性强，比“战略”具体，比“业务”层次高，是“执行”的关键部位。在协调沟通上，中层起着上行下达的关键作用，是中继站。其工作要求上，强调策略。企业的基层领导，主要时间和精力是在业务执行上，工作指标一般比较明确、要求清楚，强调任务的完成和到位，也有很重要的监督功能，其工作强调效率。三个层次的业务关系是：从上到下指导关系；自下而上保证关系。在一个组织健全的企业中，这种基本的上下权责范围一般都比较明确，有的企业还会通过制度或者组织权责进一步详细规定；如果一个企业的组织不健全，具备管理素质和管理意识的管理者和员工一般也能够识别自己的工作重点，也会自动“补齐”、“找平”，使企业正常运行，但是很多管

23、理者和员工不具备这样的意识。明确这一点，就有利于各层次的管理者抓住工作重点，尊重上级、下属权限，并且有效配合。需要注意的是，这种划分不一定绝对，很多时候要根据企业发展阶段、临事处事要求、特殊事务等灵活调整。比如创业初期，企业高层领导可能会集中精力抓具体业务；企业面临危机，最高领导可能会直接出面解决一些中下层次管理者处理的事务；在一些重大项目或者任务中，中基层领导也可能会参加相应的战略决策，或者成立一些矩阵组织等等。管理协调基本内容和一般思想一、 企业外部协调1、垂直方向-企业与上级（主管部门）及下属单位之间（1）一般内容：政策和规划上的不一致行政命令、人事制度、干部任免等信息沟通不畅利益冲突领

24、导个人因素（作风、工作方式、工作关系）等引起的问题（2）一般方法关键在上级，但下级也应该主动配合、协调和沟通切实做到政企分开是解决这一问题的根本措施重点是要规范政府及企业主管部门的职能、真正落实企业经营自主权健全宏观调控和法令条例，避免直接冲突 沟通信息，增进理解改善上下级领导的工作方式、工作作风2水平方向企业与用户、协作单位、竞争对手、公众等对象的关系（1）一般内容与用户在产品、服务方面发生纠纷经济往来、协作中的经济纠纷(最常见的是经济合同、债务等)同行之间由于竞争产生摩擦企业在经营过程中触犯社会利益或公众利益（2）协调的一般方法企业首先应规范自身行为（包括产品、服务质量保证、守法经营等）利

25、用法律武器解决通过上级主管部门协调充分协商、沟通信息、增进理解、互谅互让加强企业公共关系活动二、企业内部协调1、垂直方向处理好上下级关系（1）协调一般内容组织授权不合理，上下权责不清下级不尊重上级职权，有越权行事、不服从行为上级擅自干涉和扰乱下级工作上下级缺乏有效的沟通和理解上级的不当指挥上下级个人因素造成的问题（工作思路、习惯、作风等）（2） 协调的一般方法组织协调，理顺组织关系，合理分工授权，明确上下权责范围加强信息交流，广泛开展各种形式的交流、访谈、座谈企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望提高上下级的素质上级的指挥要减小失误建立明确的管理制度和责任制度2、水平方向部门之间、岗位之间

26、、生产经营的各个环节之间，是企业协调最大量的工作，也是一个难点，因为上下级之间的矛盾往往可以通过行政手段来解决，上级手中的权力可以起很大的作用，儿同级之间的问题要复杂得多。（1）协调内容（问题和矛盾所在）机构不健全，职能上存在漏洞例如“三不管”，往往会引起踢腿和争抢分工不明、职责不清，好事争抢、难事踢推机构臃肿，职位、职能重叠、人浮于事任务苦乐不均奖罚不明部门利益冲突本位主义侵犯同级职权个人因素缺乏信息沟通、各行其是供、产、销各环节的标准、期量，工序之间的衔接不平衡（2）一般方法组织调整队伍精干、精兵简政健全机构、明确权责制度协调健全各项管理制度、落实责任制度科学计划资源调整、任务分配、期量衔

27、接等加强教育，提高素质加强信息沟通营造团结一致、相互协作的工作氛围管理协调协调的艺术1、预防为主，预防与解决问题结合有水平的管理者应该有战略眼光，善于分析和推测未来，对可能发生问题和矛盾的环节，采取先期的预防措施，尽可能避免，或者准备好补救措施。 2、把问题消灭在萌芽状态有的问题，一旦出现苗头，就应该及时解决，防止问题恶化，最大限度减少损失。 3、最有效的协调方式应该冲根本因素入手既要治标更要治本，防止一个问题不断引发不同的问题或是重复出现同一问题，例如从组织设计、管理体制、管理制度、员工素质等原因引起的问题。 4、善于弾钢琴、抓关键细小烦琐的事情可以不必去理会，或是交给下级解决，自己集中精力

28、抓大事，解决重大问题。一般以下问题应引起足够重视：影响全局的问题、危害重大的问题、后果严重的问题、代表中代表性的典型问题、根源性的问题、群众意见大的问题等。 5、协调工作体现一个领导的工作水平，因此要创造性地开拓性方法，要有魄力。6、不能忽略职工素质的提高和信息交流。管理协调协调工作的形式协调工作的形式多种多样，择要介绍如下几种：1、会议协调。为了保证企业内外各不同的部门之间，在技术力量、财政力量、贸易力量、等方面达到平衡，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，必须经常开好各类协调会议，这也是发挥集体力量，鼓舞士气的一种重要方法，会议的类型有以下几种：（1）信息交流会议

29、。这是一种典型的专业人员的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题。（2）表明态度会议。这是一种商讨、决定问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务，表明态度、感觉和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训，提出意见，这种会议对于沟通上下级之间感情，密切关系起到重要作用。（3）解决问题会议。这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议。目的是使与会人员能够统一思想，共同协商解决问题。（4）培训会议。旨在传达指令并增强了解，从事训练，并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员发动和统一行动的会议。2、现场协调这是一种快速有效的

30、协调方式。把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因户解决问题的办法，同时允许有关部门提要求。是当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些“扯皮太久”，群众意见大的问题，就可以采取现场协调方式来解决问题。3、结构协调就是通过调整组织机构、完善职责分工等办法，来进行协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。“结合部”的问题可以分为二种，一种是“协同型”问题，这是一种“三不管”问题，就是有关的部门

31、都有责任，有都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成。另一种是“传递性”问题它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。领导事务处理一、 企业领导者的主要职能和日常工作1企业领导者的主要职责在千头万绪的工作中，企业领导者的主要职能有：（1）制定企业的经营战略。（2）进行企业组织设计。（3）建设领导班子、选用干部。（4）培育企业文化。（5）处理重要社会关系。（6）临机处理重大突发事件。2、企业领导者的日常工作企业领导者在聚精会神处理大事的同时，也要安排好日常工作，其主要内容有下面几项：（1）日常行政工作。

32、（2）学习。（3）经常性调查。（4）日常思想工作。二、 正确处理主要职能和日常工作的关系企业领导者要想正确处理好主要职能和日常工作的关系，必须做到以下几项：（1）克服“事必躬亲”的小生产领导观和“大包大揽”的落后领导方式，不做费力不讨好的工作。（2）集中时间和精力抓好解决企业生死存亡的大事，避免“捡了芝麻，丢了西瓜”的错误。（3）科学合理地安排好日常工作，不要忽视关键日常作业活动。三、 合理授权1、合理授权的含义合理授权是指上级领导把本来属于自己的一部分权力委授给下级，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级努力完成工作任务的一种领导方法。在授权关系中，授权者对下级保留有指挥权和监

33、督权，最后要考核夏季的工作成果，但下级如何具体开展工作，入方法、措施、步骤等，上级一般不干预，下级有权自行处理。从被授权者这个方面来说，他对上级负有报告情况和完成任务的责任。2、授权的步骤授权的步骤有：（1）阐明最终成果。（2）确切地知道下级是否已经接受并理解了授权。（3）放手让下级工作。（4）监督考核。3授权原则授权的时候要遵循以下原则：（1）授权留责。（2）视能授权。（3）权责确定。（4）逐级授权。（5）适度授权。（6）相互依赖。（7）适当控制。（8）重点在于推动下级行驶职权。提高分析问题的技能善于分析问题，获得工作思路是管理工作的重要基础。分析问题的主要目的是寻找问题的原因、解决问题的依

34、据、事物发展的方向和规律的总结归纳，以寻找经验、不足和差距、问题的关键、重点、突破口等，为解决问题打下基础。分析问题的方法很多，可以说您想得到多少就有多少。问题要把握三点：一是要有管理人员的知觉和感觉，二是要有清晰的思维方式和头脑，三是要形成分析问题的习惯和掌握一些自己熟习的方法。1、分类法让我们从一个例子开始：某厂长听了专家一席谈之后，对“要调动员工的积极性需从员工的需求入手”感触颇深，于是出台一个计划，让全厂2000余员工每人提出自己一条最迫切的需求。没有想到，大家踊跃提出。厂长面对一大堆需求却不知如何下手。这时，厂长秘书为厂长建议了一项工作思路：分类。做法如下：在这个例子中，我们能从管理

35、思路上得到很大的启示。其实质就是分类。分类的基本思路是：我们面临的事务杂乱无章，通过类别的区分使之有序化，其特征和规律就会更加明显，解决问题也更有针对性。我们至少可以从以下四个方面应用分类方法：（1）通过分类可以让我们更容易把握每一类事务的特点和规律（例如大客户与小客户、国内市场与国外市场）。（2）有助于我们解决问题采取针对性措施。例如营销中的市场细分（针对穷人和富人的营销手段是有差别的）。（3）有助于我们工作的细分分类之后，您可以对重点类别花重点的时间和精力，又不至于再次要的问题上浪费。（4）有助于开拓创新就拿性别分类，自行车、牛仔裤、摩托车、手表等。以前只有男式没有女式，您分分看，是不是又

36、有新市场？2、对比法（1）横向对比与他人，可以找到差距、不足，也可以发现人家的规律、经验和教训加以借鉴；（2）纵向对比与自己，容易发现趋势和规律，总结经验教训。（3）一个管理者，既要善于横比，又要善于纵比，全方位分析问题。3推理法推理包括哲学和逻辑演绎，这里我们不深入探讨。介绍几种使用思路：（1）惯性原则-事物发展有在一定时间内保持原有状态的属性，这有助于我们在短期内把握方向和采取措施。（2）相关原则-利用事物的相互影响推理：例如国家取消福利分房与房地产行业的发展、居民收入提高与消费档次和水平、家长和社会对孩子的重视引起儿童用品的发展、生活节奏加快引起方便食品的风行.（3）概率推断原则-根据预

37、计的可能性决定您将采用的措施：例如我估计今天80%的可能要下雨，所以出门带雨伞；估计对手有60%的可能进行反击，所以我需要有预防措施。（4）类推原则-非常有意义的管理思路 1）、由小见大-从某个现象推知事物发展的大趋势：例如现在有人开始购买私家汽车，您预见到什么？运用这一思路要防止以点代面、以偏概全。2）、由表及里-从表面现象推实质：例如“统一食品”在昆山兴建，无锡的“中萃面”应意识到什么？“海利尔”洗衣粉到苏南大做促销，“加佳洗衣粉”意识到可能是来抢市场的。换个最简单的例子说：一次性液体打火机的出现，真的就有火柴厂没有意识到威胁的例子。 3）、由此及彼-引进国外先进的管理和技术也可以由这一思

38、路解释。你记住一句话：上海做的，四川人可能还没有想到。发达地区被淘汰的东西，落后地区可能有市场。或者，我们看见一个企业的厂容厂貌非常差，可能联想到其管理不善的问题等等。4）、由过去、现在推以后-毛泽东说过一句话：我不是李自成。可见历史的东西对以后的发展是极有指导性的。换句话说：10年以前，谁敢想想自己家有空调、电脑、电话？那么站在现在，我们问：您能不能想想10年后您会拥有自己的汽车？这种推理对商家是颇具启发的。您能总结一下中国家庭电视机的发展规律吗？也许，您从中就能找到商机！需要注意的是这种推理是逻辑比较差但联想性联系性和创造性都非常强的一种思考方式。4、会议法 值得推荐的集体分析讨论，实际上

39、是集思广益，有两种会议也是管理者工作的有效方式：务实会：对分析目前的情况，总结工作，发现问题及其原因，协调工作都非常有帮助。务虚会：在设计行动方案，对未来的情况进进行估计和分析，很有益处。5、关键因素和问题确定法领导一般不会碰到什么问题马上就解决什么问题，通常要对解决的问题进行排队，以明确是非、轻重、缓急、主次。在一般情况下，以下问题可以作为您工作的关键。影响全局的问题 根源性或源头性的问题 带动性的问题典型的问题预期后果严重的问题群众意见大的问题6、ABC分析法 通过数据分析得到关键和重点问题，这个方法本身来自于数理统计，在质量控制中有广泛应用。实际上它在管理的很多方面也不失为一种好的思路：

40、一个企业出了问题，哪个部门最关键？这个部门的问题，哪个班组（科室）是罪魁祸首？这个班组的问题，哪几个人负有主要责任？这样才能找到问题的实质所在，而不至于一刀切。或者我企业有几十个产品，哪些产品在为我抢市场？哪些产品带来主要的利润？哪些产品占用着关键的成本？相信您能从其中获得重要工作思路。7、因果分析法 顾名思义，这是寻找问题原因的工具，也是先在质量控制中得到使用。但是其思路在任何管理方面都可以使用，以下是个针对产品销售的例子（您还可以用同样的方法分析“为什么员工积极性不高？”“为什么我们的利润率很低？”，这种方法几乎无所不能，也可以把它作为诊断、上下级交流的主线。 8、归纳法多数时候，我们看见

41、的只是现象或者事物零碎零散的局部，要整体上认识事物，就需要系统和归纳，以利于把握事物的一般性、规律、本质和特点。例如，在企业中，我们听到工人抱怨这个、抱怨那个，虽然看起来千差万别，但通过归纳，我们大致可以归纳成几个方面如领导、组织、制度、待遇等主要方面的问题。9、纵深法这一般是确定主要问题以后，细致而深入地去研究某一个问题的各个方面。例如我们发现，自己企业的利润逐年下降，那么可以从体制、管理能力、营销能力、产品能力等方面深入去分析和追究其原因和影响。10、线索法根据事物的现象中的联系或者某个线索，探究事物的原因和规律。例如按照“市场需求”、“下道工序是上道工序的客户”这个线索，我们几乎可以理清企业的流程，也容易发现和分析其中存在的问题诸如：不合理的、多余的、矛盾的、或者不增值的环节和部门。11、发