建筑综合设计研究院管理诊断分析报告课件.ppt

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1、机遇与挑战并存,广西建筑综合设计研究院管理诊断分析报告,（提,交,版）,机遇与挑战并存 广西建筑综合设计研究院管理诊断分析报告,报告目录,第一章：前言与说明,第二章：广西综合设计院在前进,第三章：广西综合设计院内部主要问题分析,第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查,第五章：广西综合设计院解决方案框架建议,报告目录 第一章：前言与说明 第二章：广西综合设计院在前进,通过,6,月份的多次沟通，上海攀成德与广西建筑综合设计研究院（以下简称“综合设计,院”）双方最终达成合作意向，双方就综合设计院的管理核心问题“绩效考评与薪酬”展开,合作，通过咨询为综合设计院建立适应现代企业需要和市场要求的新机制。

2、,本报告为该咨询项目第一阶段诊断工作的文本性成果，共分五部分内容。,报告第一章阐述本咨询项目的由来，攀成德对项目的认识，及完成本项目的工作方法。第,二章简要地分析近年综合设计院的发展情况，发展的基本思路，并对综合设计院的成功经验进,行初步分析；第三章针对咨询项目主题的企业尽职调查诊断分析，目的是围绕广西综合设计院,“绩效考评与薪酬”这一课题，研究企业相关运营情况，发现和分析组织结构、薪酬、制度、,人员和财务等相关的问题。在这一部分，我们对综合设计院进行了较多的管理剖析，有的已经,超出此次咨询的范围，一方面，作为专业的咨询公司，我们的职业精神和使命促使对相关问题,进行阐述，希望高层管理者能更全面

3、地认识企业的现状；另一方面，管理问题的相关性比较强，,我们希望剖析能帮助管理者思考咨询以外问题的解决方案，从而整体提升综合设计院的管理水,平。第四章是针对企业基层职工进行的问卷调查的结论及分析。第五章初步提出综合设计院本,次项目进一步深入的核心环节及解决方案框架，并提出下阶段的工作计划。,前,言,通过6月份的多次沟通，上海攀成德与广西建筑综合设计研,攀成德专业申明,1,、本诊断报告系攀成德项目组按专业工作程序和方法，在对综合设计院现状充分研究分析的基础上,独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表综合设计院内部或外部任何个人的,观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体

4、部门及其相关事务并非批评或指责，,只是说明问题之需，管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以,涉及具体问题的文字不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。,2,、虽然攀成德在本报告中已经从专业咨询角度研究了综合设计院项目涉及的主要问题，并提出了相,应的咨询方案框架，但综合设计院自然拥有对本报告所提观点、分析及结论之评判权。,3,、本报告的基础资料来源于综合设计院提供的相关文字材料和项目组对综合设计院的深度访谈。,攀成德假定综合设计院提供的所有文字材料均应是真实可靠的。,攀成德对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据攀成德咨询经验,进

5、行客观分析后，从综合设计院管理创新咨询项目需要的角度进行取舍。,攀成德假定对综合设计院的问卷调查员工都真实地表达了他们的想法。,攀成德专业申明 1、本诊断报告系攀成德项目组按专业工作程序和,依攀成德专业服务流程确定的项目实施,?,攀成德副总经理李福和出任项目董事，攀成德高级咨询师唐炎华博士出任项目经理，精心挑,选各具专长、经验丰富且精熟企业管理咨询的专业人员组成攀成德“广西综合设计院绩效考,评与薪酬咨询”项目小组,?,综合设计院以雷翔院长为首组成项目领导小组，以党委蓝副书记为首组成项目工作小组,?,项目领导小组和项目董事,?,确定项目目标和方向，保证及调动资源供应，支持项目推进,?,对项目实施

6、过程提供指导和监督,?,授权项目小组和项目支持小组开展工作,?,攀成德项目经理,?,策划项目推进与控制项目进程,?,指导及安排项目小组日常工作,?,项目小组、项目支持工作小组,?,尽职调查与专业访谈、收集数据和信息,?,分析并确定问题、构造模型与应用咨询工具,?,提出建议和方案、实施和协助实施,依攀成德专业服务流程确定的项目实施 ?攀成德副总经理李福和出,?,尽职调查方法,?,本次尽职调查主要采取面对面的访谈、广西综合设计院内部资料分析、小组会议、专题座,谈、问卷调查等咨询工作方法,?,访谈对象包括综合设计院高层领导、中层干部、核心技术骨干和基层普通员工,?,分析资料范围涉及综合设计院各种内部

7、经营管理资料和制度、文件等,?,尽职调查内容,?,综合设计院发展历史、现状和取得的成就,?,综合设计院经营管理的基本状况和发展设想,?,综合设计院人力资源现状：包括高层、中层、核心技术人员和其他人员,?,综合设计院薪酬体系、考核体系,?,综合设计院财务成本状况,?,综合设计院领导、中层干部和基层人员对企业发展前景、改革的认识和态度,?,其它与本咨询项目工作有关的情况,尽职调查方法与内容,?尽职调查方法 ?本次尽职调查主要采取面对面的访谈、广西综合,?,攀成德项目组于,2002,年,7,月,21,日进驻广西综合设计院，至,7,月,30,日基本结束尽职调查工作,?,尽职调查过程采取座谈会、个人访谈

8、和调查问卷的方式，访谈人员包括广西综合设计院高层领,导和中层干部，面访共计约,70,人次；座谈包括中层和技术人员，共两次，,35,人参加座谈；针对,基层员工的思想调查一次，调查问卷发出,81,份，收回,81,份，有效问卷,74,份，,7,份作废。,?,同时收集广西综合设计院的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析,?,调查过程如下：,尽职调查实施,7,月,22,日,?项目小组全体会议,?熟悉企业大概情况,?收集、阅读相关资料,7,月,23,日,?中层干部分,小组座谈,?培训：如何,撰写规范的,岗位责任说,明书,7,月,24,日,?高层领导访,谈,7,月,25,日,30,日,?中层干部个人

9、访谈,?技术骨干座谈,?基层职工调查问卷,?,同时，进行广西综合设计院资料整理、归纳、分析和问题解剖,7,月,31,日,8,月,2,日,?问题分析和管理诊断,?攀成德项目组于2002年7月21日进驻广西综合设计院，至7,尽职调查涉及层面统计,人数分布,访谈层次,6,人,高层,14,人,中层正职,45,人,中层副职,17,人,技术骨干,人数分布,座谈层次,18,人,中层,17,人,技术骨干,人数分布,问卷调查,61,人,技术人员,7,人,后勤人员,6,人,行政人员,87,人,合计,35,人,合计,74,人,合计,新员工,5,人,尽职调查涉及层面统计 人数分布 访谈层次 6人 高层 14人,通过对

10、综合设计院以尽职调查为基础的现状诊断分析，,攀成德项目组研究形成了本报告三大结论,1.,近年，在院主要领导锐意改革的总体思想指导下，综合设计院进行了多方面的变革，已经取,得了良好的成果，主要经营业绩、员工信心、内部管理诸多方面取得了长足的进步。,2.,综合设计院地整体管理基础薄弱，存在诸多管理问题，以下九个方面尤其突出：,?,组织结构松散，职能划分不合理，行政人员众多，组织效率低下,?,管理体系性不强，忽视管理流程，决策速度缓慢,?,企业制度散乱，不成体系，难以贯彻执行,?,用人机制带有明显机关色彩，竞争性不强，市场化程度低；中层干部队伍庞大，管理素,质相对欠缺，新陈代谢速度缓慢，容易造成思想

11、陈旧老化,?,行政部门的服务意识相对欠缺，应该逐步形成外部客户和内部客户的双重服务意识，将,行政部门的管理和服务有机融为一体,?,绩效管理缺位，行政部门基本没有成型的绩效评估方式，技术重数量而轻质量，缺少明,确而积极的绩效考评导向,?,薪酬带有明显的平衡思想，没有体现付出和回报的对等原则，对核心人员尤其缺少激励,?,财务管理观念传统，倾向于会计核算的职能，财务管理的观念和管理体系需要更新和提,升，尤其需要重视财务的预算和总体控制功能,?,大院文化色彩浓重，思想相对封闭，容易形成浓厚的自赏意识，难以接受新的思想、氛,围和做事方式，在孤芳自赏中逐步落后,3.,综合设计院的建设一流设计院的目标任重道

12、远，它是一个建设管理平台的过程，“制度重于,技术”，只有建设一流的管理平台，才能吸引一流的技术人员，才有可能建设一流的设计院。,通过对综合设计院以尽职调查为基础的现状诊断分析，攀成德项目组,报告目录,第一章：前言与说明,第二章：广西综合设计院在前进,第三章：广西综合设计院内部主要问题分析,第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查,第五章：广西综合设计院解决方案框架建议,报告目录 第一章：前言与说明 第二章：广西综合设计院在前进,一、自,2000,年起，广西综合院步入快速发展期，,在可以预见的时间内，仍将保持良好的发展势头。,预计合同额：,6600,4639.8,1976.7,合同额：,2041

13、.6,2598.2,预计收入：,6000,4218,2362,1797,产值：,1856,79%,42%,收入增长：,31%,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,7000,1998,1999,2000,2001,2002,年份,金额（万元）,0.00%,20.00%,40.00%,60.00%,80.00%,100.00%,增长率,98,、,99,年综合设计院本部的合同金额保持在,2000,万元左右；,2000,年起，,进入较快的发展阶段，每年合同金额和实际收入均大幅度的增长，预计,2002,年院本部将实现收入,6000,万元，依据目前院本部的发展设想、实际,操作能

14、力和市场容量，进一步发展的空间仍然很大。,一、自2000年起，广西综合院步入快速发展期，在可以预见的时,二、综合实力在区域市场中遥遥领先，区域竞争优势和,区域人才集聚效应明显,注册建筑师38,其他102,其他107,注册结构师33,初级46,大专65,中级182,本科294,高级152,硕士16,0,100,200,300,400,500,职称,学历,注册师,注册规划师,2,名,监理师,20,名,综合设计院聚集了广,西大批高学历、高职,称、实战经验丰富的,专业技术人才：具有,本科以上学历者占,2/3,，,具有中级以上职称的,超过,70,，拥有的注,册师数量占广西全区,的,50,，已形成了广,西

15、勘查设计领域的技,术人才高地，综合技,术实力在全区首屈一,指。,博士,一名,二、综合实力在区域市场中遥遥领先，区域竞争优势和区域人才集聚,三、,50,年历史，一代代技术专家的辛勤劳动，创造了丰富,的技术成果，形成了完善的技术管理体系,建院初期,（,19531959,年）,发展提高,（,19601979,）,企业化运作,（,19801999,）,改革发展,（,20002002,）,?,成立初期，完成多项,第一：南宁第一个动,力厂房上尧电厂；广,西第一个建材厂广西,轮窑砖瓦厂；第一座,机关办公楼桂西壮族,自治州政府大楼等工,程,?,1958,年命名为综合设,计院,?,及时总结工作中的经验,教训，坚

16、持必要的设计,程序，建立健全院内,“科室及各类技术人员,责任制”、“计划、技,术管理暂行条例”等必,要的成套规章制度,?,在全区首先进行企业化试,点，并取得较好的经济效,益,?,1982,年在对外合作中大胆,采用先进技术，在获得很,好的经济效益的同时，也,得到同行的好评,?,19831986,年，适应经济,发展的需要，在珠海、深,圳、北海设立分院，在上,海、桂林设立办事处,?,1987,年推行全面质量管理,?,为适应院发展的需要，,1998,年通过了,ISO90001,质,量体系认证,?,在此期间获国家级设计奖,6,项；省部级科技进步奖,共计,34,项，科技成果奖,10,项,?,成立总工室，加

17、强院技,术管理和提高技术水平,?,进行企业管理培训，结,合演讲、辩论等形式，,转变观念、强化管理,?,通过学习、培训和讲学,等手段，加强培训学习、,提高人员素质,?,进行改企建制的学习和,宣传，努力转变职工观,念，向科技型企业迈进,?,改综合所为专业所，进,一步提高专业设计实力,?,获省部级优秀设计三等,奖以上共计,16,项,三、50年历史，一代代技术专家的辛勤劳动，创造了丰富的技术成,四、重视人才的再教育，改善人才知识结构，努力塑造,学习型组织,项目,英语培训,MBA,培训,工程硕士,专业培训、讲,座,参加人次,60,人,30,人,20,人,约,3600,人,作,用,提高员工英语水,平，为企

18、业经营,的国际化储备后,备人才，为迎接,WTO,挑战积蓄,力量。,作为科技服务型企,业，技术管理型复,合人才普遍短缺，,如何造就复合型人,才在一定意义上影,响将来的发展，,MBA,培训可以快速,改善知识结构，对,管理岗位的专家尤,其重要。,作为培养实用型专,家人才的教育方式，,工程硕士教育比较,适合综合设计院提,升技术人员的知识,水平，特别是在技,术发展较快的时候，,保持技术的领先，,才能保持市场的领,先。,通过对员工进行,员工短期培训，,开阔员工视野，,改变思想观念。,技术服务型核心能力的形成包括其历史技术积累和创新能力，但在技术日新,月异的今天，学习创新能力，已经成为最重要的发展动力。人才

19、的再教育成,为企业的重要内容，综合设计院近年对人才培育的投入已经非常大，在可以,预见的时间内，这些投入会产生显著回报，在一定意义上，综合设计院应该,成为一个培养应用型人才的大学。,四、重视人才的再教育，改善人才知识结构，努力塑造学习型组织,五、坚持客户中心原则和市场导向原则，努力使服务贴,近市场，产品适应市场,服,务,贴,近,市,场,区,域,市,场,产,品,适,应,市,场,建筑一所,建筑二所,经济所,水工所,智能所,规划所,市政所,环保所,?,设立分支机构,?,迅速取得市场信息,?,就近服务，降低成本,?,就近服务，提高质量,?,逐步形成服务网络，成为,跨区域的专业服务企业,?,对已有产品专业

20、分工，逐,步推出精品,?,开拓新的有前景的业务,?,对前景暗淡的专业进行调,整和改造，与时俱进，真,正体现“三个代表”精神,专,业,市,场,深圳分院,上海分院,北京分院,海南分院,五、坚持客户中心原则和市场导向原则，努力使服务贴近市场，产品,六、最高层积极倡导企业全面变革，推动广大员工观念转变，,全面激发全院的变革热情,思想动员,改模,一流企,业再造,?,辩论、演讲和,交流：,i.,管理重要还,是技术重要,ii.,改企建制的,思考,iii.,对院经营发,展的看法,?,重在过程，不,在结果。促使,员工思考，激,发思想变革,?,求生存还是求,发展，小富即,安，还是富而,思进,?,国际成功企业,的成

21、功经验,专业化,?,其实是一个哲,学命题,?,建立竞争型的,内部机制：强,者追求竞争，,弱者追求“公,平”,?,吸引和留住优,秀人才,?,激发员工的内,部潜力,?,鞭打快牛，也,鞭打慢牛,?,存在的未必合,理：解决体制,的约束,?,是机遇也是挑,战,?,股东的意志将,逐步影响决策,?,一流企业的根,本在制度、人,才、技术；,?,一流企业的创,造是过程，是,螺旋上升的过,程,?,竞争造就一流,企业，竞争是,永恒的，变革,是永恒的,改制,绩效和薪酬变革,六、最高层积极倡导企业全面变革，推动广大员工观念转变，全面激,七、深化用人机制改革，理顺部门工作关系，,调动员工积极性，提高工作效率,用人,机制,

22、通过员工内退等手段，不,但有效精简了富余人员，,而且鞭策了在岗员工，极,大地改变了员工的思想观,念，同时提高了综合设计,院工作效率。,在引进外部优秀人才的同,时，先进的管理理念也被,同时引进，实现了院经营,的跳跃式发展。同时，通,过“鲶鱼效应”，原有员,工得到有效激励，实现共,同发展。,通过改革传统的考核机制,和收入分配体制，改变了,原来管理人员工作表现与,收入脱节、设计人员工作,重量不重质的现象。新的,考核体系将多角度地对员,工进行考核，从而有效激,励员工。,在竞争上岗过程中，不但,淘汰了部分不合格人员，,对在职员工也是一种鞭策。,另外，竞争上岗也是对员,工思想观念的一次重要的,变革性教育。

23、,竞争上岗,减员增效,绩效考核与薪酬改革,人才引进,七、深化用人机制改革，理顺部门工作关系， 调动员工积极性，提,报告目录,第一章：前言与说明,第二章：广西综合设计院在前进,第三章：广西综合设计院内部主要问题分析,第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查,第五章：广西综合设计院解决方案框架建议,报告目录 第一章：前言与说明 第二章：广西综合设计院在前进,一、历史遗留问题及退休人员费用给综合设计院造成一定的,负担,大楼负担,退休费用,（含医疗）,富余人员安置费用,债务,1500,万,年支付利息,103.6,万,（,2002,年利率）,年支付本金,100,万,（,15,年还款计划）,年支付退休工资

24、,329,万,（,2002,年数据）,年支付工资,30,万（,可能进一步增加,）,总计现金流出：,203.6,万,329,万,30,万,562.6,万,85%,15%,按,2002,年目标产值计，,此,3,项费用支出占,3755,万可分配产值的,15%,一、历史遗留问题及退休人员费用给综合设计院造成一定的负担 大,二、组织结构设置不合理，部门职责错位严重,?,人教处人员结构不合理：,5,人，一正二副，两个办事,员，形成倒梯形结构。部门领导从事普通职工能够,从事的工作，造成人才浪费，或无人从事日常工作。,MBA,，工程硕士,人教处,科技处,员工培训,办公,室,英语,其他培训,正副处长,3,人,一

25、般职员,2,人,人教处,?,人才培训与发展多部门牵头，缺乏统一规划和管理,?,生产经营处的部分职能与财务科重叠，如奖金分配,?,科技处部分职能与总工室重叠：如质量管理职能,?,研究所定位：既是智囊机构，又是生产机构,科技处,质量管理,总工室,生产处,奖金分配,财务科,生产经营,研究所,管理研究,?,人教处的职责主要是人力资源管,理，而现在还涉及党务、纪检监,察等职能，这使得部门职能过于,分散，不能集中精力于部门的主,要职能。,人教处,人,事,管,理,宣,传,工,会,党,务,纪,检,老,干,部,规,划,聘,用,绩,效,薪,酬,二、组织结构设置不合理，部门职责错位严重 ?人教处人员结构不,三、内部

26、管理流程复杂、混乱，办事效率低,管理流程作为提高效率的重要管理工具，被广泛的应用于较为复杂和涉及工作人,员较多的工作过程。遗憾的是这一管理工具并没有被有效地利用到综合设计院的,管理实践中，客户的抱怨、员工的抱怨、领导的管理烦恼等多数出自管理流程不,规范、不合理、不清楚。,不合理流程举例,结,果,原因,设计所装电话,涉及部门,久拖未决,流程不规范、无考核,设计所、总务、办公室,客户晒图,速度缓慢，客户抱怨,流程不合理,客户、设计所、经营处、,晒图室、资料室,晒图流程举例（攀成德整理）,（下页）,三、内部管理流程复杂、混乱，办事效率低 管理流程作为提高效率,管理流程复杂、混乱，办事效率低,（例）,

27、目前流程,晒图,是,设计所去,生产处批准,客户急需,否,找设计所要,已经付费,去资料室,要底图,找院领导,特批,经办人在否,否,等待或找人,是,简化流程,用户资料,付费信息,其他信息,基于,IT,平台的数据库信,息共享,客户,晒图,资料室,生产处,财务科,设计所,管理流程复杂、混乱，办事效率低（例） 目前流程 晒图 是 设,四、决策机制陈旧，决策速度缓慢，,不适应快速变化市场,?,例子：,?,计算中心申请购买升级软件要,23,月时间,?,“会议”成为决策的主要工具，速度慢且效率低,中层,基层,高层,职责,管理制度,中层,基层,中层,基层,基层,决策,决策,时间,中层,基层,高层,决策,中层,基

28、层,决策,待处理事务,10%,70%,未能有效授权,和分权，决策,和执行时间长，,效率低,有效授权和按,层次分权，决,策和执行时间,短，效率高,四、决策机制陈旧，决策速度缓慢， 不适应快速变化市场 ?例,五、制度体系性不强，执行效果较差，,不少制度形同虚设,?,制度不健全可以目前综合设计院,人力资源管理体系为例（如右图）,?,有些制度执行性较差，不能做到,动态管理，防范于未然，而只有,秋后算帐,?,在对院中高层领导访谈中，对以,上两问题有过不少反映,?,对基层员工的调查问卷表明：,有,61%,的员工认为目前综合院管理,制度太乱，需要系统化,企业人力资,源战略体系,薪酬体系,绩效考,核体系,（缺

29、）,工作分析,体系,员工招,聘体系,员工培训,发展体系,（缺）,五、制度体系性不强，执行效果较差， 不少制度形同虚设 ?制,六、财务计划性较弱，监督力不强，管理部门财务核算,不到位，预算约束软化,生产部门：,?,院所分成，成本自担,?,成本信息反馈时滞长,?,成本自我约束,?,成本控制及时性较差,管理部门,?,缺乏预算和成本硬约束,?,各部门盲目增员，导致部门臃肿,?,管理人员成本意识弱，如出门办事院没车即打车,。,生产部门,财务部门,管理部门,成本跟踪,成本控制,软约束,成本膨胀,无预算,无预算,费,用,费,用,六、财务计划性较弱，监督力不强，管理部门财务核算不到位，预算,七、院行政管理部门

30、机关意识太浓，服务意识较差,高层管理,管理人员,员,工,客,户,服务意识,高层管理,管理人员,员,工,客,户,机关意识,由管理层为中心,的传统管理模式,向以员工和客户,为中心的现代管,理模式转变,?,由于脱胎于机关事业单位体制，很多行政管理人员思想意识上仍停留在机关工作,人员层次，片面强调对生产部门的领导、管理职能，而忽视了企业化带来的支持、,服务职能凸现，导致院行政管理部门服务质量难以适应生产部门的需要，表现为：,?,行政管理部门工作人员工作态度较差，办事拖沓，害怕困难；,?,凡事不管大小，向领导回报，请求指示，不承担责任、不讲效率；,?,行政管理部门工作用语、工作文件中“机关”字眼频见。,

31、七、院行政管理部门机关意识太浓，服务意识较差 高层管理 管理,八、管理岗位用人机制僵化，缺乏竞争，,新陈代谢速度缓慢,?,管理人员：缺乏人事自主权，中层以上管理人员由政府任命，其用人标准和企业要求相,去甚远；,?,多数行政管理部门工作人员缺乏职业背景，管理职业能力欠缺；,?,薪酬与绩效无关，员工工作主动性和进取精神缺乏；,?,干部能上不能下，新陈代谢速度缓慢，没有竞争压力，逐步形成小圈子的排队思想和职,位、待遇的攀比意识，奉献精神、敬业精神停滞不前。,管理岗位中层干部年龄、任职时间统计,0,10,20,30,40,50,60,70,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,1

32、4,15,16,17,18,19,20,21,22,23,0,2,4,6,8,10,12,平均年龄：,46.2,岁,2,年内退休人数：,4,人,平均任职时间：,4,年,注：根据职工名册和,人教处提供数据统计,年龄,任职时间,八、管理岗位用人机制僵化，缺乏竞争， 新陈代谢速度缓慢 ?,九、部门特别是行政管理部门领导责、权、利不对称，,导致指挥不力，工作不畅,?,缺乏用人自主权：导致部门内部人员素质结构难以适应工作岗位要求，导致有事无人或有,人无事，工作难开展；,?,缺乏对员工收入分配控制权，难以结合制度化、常规化的业绩考核手段来激励、约束、淘,汰员工；,?,领导个人收入与其业绩弱相关，导致领导部

33、门工作动力不足。,工作责任,选人、用人、,考核、薪酬,激励权,推卸责任,九、部门特别是行政管理部门领导责、权、利不对称， 导致指挥不,十、行政人员管理素质较低，综合能力亟待提高,计划,组织,领导,控制,管理基本能力,管理基础知识,财,务,管,理,市,场,营,销,会,计,项,目,管,理,战,略,管,理,运,营,管,理,人,力,资,源,管,理,技术常识、服务意识,综合设计院行政人员应该具备的三维素质结构,目前行政人员素质特点,技术知识多于管理知识,自我意识多于服务意识,机关意识多于竞争意识,表现意识多于奉献意识,自赏意识多于自醒意识,结果,管理效率低下、管理成本,居高；优秀行政人员不适,应管理氛围

34、，难以吸引新,生力量；最终形成重技术,轻管理的思想。,十、行政人员管理素质较低，综合能力亟待提高 计划 组,十一、人力资源规划缺位，人员进出缺乏计划性，,整体薪酬市场化程度低,?,对优秀技术人员缺乏有吸引力的,薪酬：薪酬缺位是近年优秀设计,人才流失的重要原因，近年来，,中青年设计人才流失严重,?,多数行政管理人员的薪酬明显高,于贡献,?,后勤人员薪酬明显高于南宁市场：,以目前的,50,薪酬就可以找到优,秀的后勤人员,人力资源规划缺位,平均主义薪酬,目前的薪酬结构不合理，忽视市场,这只无形的手，主要体现为：,?,出类拔萃的技术专家；,?,复合型的营销人才；,?,复合型的管理人才,合理的人力资源结

35、构来自于有,前瞻的人力资源规划。目前，,就建设一流设计院的发展目标，,综合设计院缺少三类优秀人才，,虽然最高层领导有意培养和引,进，但规划显然滞后。,三类短缺人才,十一、人力资源规划缺位，人员进出缺乏计划性， 整体薪酬市场化,十二、管理、行政以及后勤人员绩效考评缺位，导,致员工干多干少、干好干坏一个样,?,薪酬的决定因素为职位,对知识、能力的要求，工作质量和承担的责任,等因素,?,目前薪酬体系不能充分体现各岗位的责、权、利，从而不能充分发挥薪酬的激励作用,?,效益工资按级别确定，不同责任、不同工作量、不同工作难度但级别相同的岗位工资,等同，确定了大锅饭的基本格局,岗位效益工资及等级标准表,效益

36、工资,岗位系数,管理岗位,效益工资,岗位系数,行政岗位,效益工资,岗位系数,后勤服务岗位,1.75 1.90,院领导正职,1.60 1.70,院领导副职,1.40 1.50,正处级中层干部,0.88,主任科员,0.8,高级工,1.20 1.35,副处级中层干部,0.82,科员,0.78,中级工,1.0 1.15,正、副科级干部,0.76,办事员,0.74,初级工,(35,年工龄）,十二、管理、行政以及后勤人员绩效考评缺位，导致员工干多干少、,十三、全院总体收入高，但内部分配不合理,2001年平均收入（万/人）,5.42,4.2,2.3,10,7,5,3,3,2,0,2,4,6,8,10,12,

37、生产部门（不含所长）,行政、管理部门(不含院领导）,后勤服务部门,平均,最高,最低,院平均,4.7,万,?,生产设计人员平均收入是后勤服务人员的,2.36,倍，创造,的价值远远高于,2.36,倍，无法做到内部相对公平,?,设计部门内部，最高收入与平均收入相差,1.8,倍，工资,差距并不大，难以起到应有的激励作用，与市场经济的,薪酬分配规律也不符合,1.8,倍,17%,83%,?,员工固定收入过低，特别在效益,工资发放不及时的情况下，影响了,部分员工的生活，造成员工心理压力,?,不利于员工自豪感的培养,固定,浮动,十三、全院总体收入高，但内部分配不合理 2001年平均收入（,十四、薪酬分配缺乏标

38、准，市场化程度低，薪酬目标导向,不明确,?,分配标准缺乏：,?,设计所所内奖金分配基本没有成文规定，奖金发放随意性大,?,行政管理部门奖金分配平均化,?,市场化程度低：职位年收入比较,?,薪酬目标导向不明确：,?,价值导向：个人报酬与其创造价值不匹配,?,战略导向：薪酬体系仅体现出员工的工作数量，未能很好体现出员工工作质量,和工作能力的提高对提高院竞争实力的贡献,门卫,公司普通文员（大学毕业）,技术工人,院职工,11.5,万,23,万,约,2.0,万,南宁市场价格, 0.5,万,11.5,万, 1.0,万,十四、薪酬分配缺乏标准，市场化程度低，薪酬目标导向不明确,十五、生产所效益工资分配办法较

39、切合实际，但缺乏原,则性意见和必要的报告、监督机制,院,所一,所二,专业,个人,项目,调节,调节,项目,专业,个人,专业,个人,专业,个人,80%,60%,5.7,：,4.3,所长,前三名平均收入,1.5,倍,清,晰,模,糊,分配中：,?,院到所一级分配较为清晰,?,所一级到项目及个人相当模,糊,导致：,?,员工之间收入不明晰,?,院对所一级收入信息难以,掌握和监控,后果：,?,员工相互猜忌，影响团结,?,存在工作分配不合理及收入分配随意,性隐患,?,在访谈和基层问卷中有不少反映,十五、生产所效益工资分配办法较切合实际，但缺乏原则性意见和必,十六、设计所过于注重项目完成的数量，忽视项目完成,的

40、质量；分配时，过于依赖于工作量，忽视了员工的专,业技能和创造能力的提高，最终将影响综合设计院核心,竞争能力的提升,员,工,项目数量（产值）,项目质量（精品）,分配提成导向,奖励或补贴,导,向,单纯追求数量,单纯追求质量,质量与数量兼顾,现,象,?,短期内可达到较高产值,?,员工收入增长快,?,产值与收入增长慢,?,缺乏工作效率,?,现金流的改善,?,品牌提升,结,果,?,追求短期利益,?,影响长期发展,?,没有足够资金,?,企业发展难以为继,快速稳定持续发展,十六、设计所过于注重项目完成的数量，忽视项目完成的质量；分,十七、综合设计院专家型营销人员短缺，最终将,影响设计院的市场快速拓展能力,多

41、数智力服务型企业都是专家型营销，包括律师事务所、会计师事务所、审,计事务所、管理咨询公司，这些服务机构的营销均由公司的高层人员,合,伙人或者经理完成。专家型营销人员既是技术专家又是营销高手，深谙市场,和商务谈判之道，能迅速取得客户信任。国内多数传统设计院将营销服务人,员和营销人员混为一谈，不利于市场拓展。,营销人员,营销服务人员,技术专家并兼具营,销才能,背景,无特殊要求,懂得技术，具备商,业经验或潜质,岗位要求,信息广，灵活、勤快,了解客户需求，从,技术角度满足他们，,并通过技术满足达,成商务合作,作用,发现信息，约见客户,低,可替代性,高,十七、综合设计院专家型营销人员短缺，最终将 影响设

42、计院的市场,十八、个别所业务范围界定不清或执行不力，存在相互,挤占市场的“内耗”现象，将最终损害综合设计院整体,利益,建筑一所,建筑二所,市政所,工业与环保所,民用建筑,此现象对业务较多的所不是问题，但对一些业务竞争激烈的所可能影响,较大，“内部价格战”等“内耗”现象时有发生,例：,路桥、污水厂,十八、个别所业务范围界定不清或执行不力，存在相互挤占市场的“,十九、核心企业文化尚未形成，企业与员工缺乏,共同价值观,?,企业文化是企业在长期的生存和发展中形成的，为企业多数成员共同遵循的基本信念、,价值观和行为规范，它包括企业理念识别（,MI,）、企业视觉识别（,VI,）、企业行为识,别（,BI,）

43、三个子系统,深层企业文化,指积,淀于企业、员工心,灵中的意识形态，,如理想道德、道德,规范、价值取向、,行为准则,中层企业文化,指介,于表层、深层之间,的那部分文化，是,企业的行为规范，,如企业的各种规章,制度,表层企业文化,指可,见之于形、闻之于,声的文化形象，如,企业标识、企业广,告语等,企业文,化的三,个层次,?,企业战略目标不明晰或不为员,工了解,?,价值观层面：,?,员工“小富则安”，不能,居安思危，富而思进,?,企业转制时期，员工思想,不稳定，大多“走着瞧”,?,制度层面，缺少系统的制度体,系,?,企业宣传册、名片不统一,综合设计院企业文化存在的问,题：,十九、核心企业文化尚未形成

44、，企业与员工缺乏 共同价值观 ?企,报告目录,第一章：前言与说明,第二章：广西综合设计院在前进,第三章：广西综合设计院内部主要问题分析,第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查,第五章：下阶段计划,报告目录 第一章：前言与说明 第二章：广西综合设计院在前进,问卷调查说明,?,调查目的：,主要了解院基层员工对院目前收入分配、绩效考核、改,企转制、内部管理等方面的意见和思想动向,?,调查样本：,?,对象为基层员工，共有,81,人参加,?,收取有效问卷,74,份，其中技术部门,61,份，行政人员,6,份，后勤人员,7,份,问卷调查说明 ?调查目的： 主要了解院基层员工对院目前收入,您认为设计院的长期

45、发展战略,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,A,B,C,D,清晰且切合实际,22%,清晰但不切合实际,16%,不清晰,35%,不了解,27%,您对目前综合设计院改革的看法,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,A,B,C,D,要坚决、尽快改革，,否则没有出路,19%,要改革，但要注意策略,80%,没有必要改，现,在已经挺好啦,1%,我不关心这,个问题,0%,您认为设计院的长期发展战略 0%5%10%15%20%25,对目前设计院的管理制度的看法是,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,A,B,C,

46、D,管理制度有必要，,但目前太多,19%,目前管理制度太乱，,需要系统化,61%,目前管理制度太,少，需要补充,4%,管理制度较多，,但执行得较差,16%,您认为现在设计院人员的状况是,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,A,B,C,D,各部门都超员,8%,行政与后勤部门超员,76%,生产部门超员,3%,都不超员,13%,对目前设计院的管理制度的看法是 0%10%20%30%40,您认为解决中层干部上岗最好的办法是,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,A,B,C,全部竞聘上岗，,凭能力上,88%,部分竞聘上岗

47、，,部分任命,12%,全部任命,0%,您对完善岗位职责和管理流程的看法是,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,A,B,C,很重要，应该,大力建设,80%,比较重要，现有,的就够用了,11%,不重要，只是,流于形式,9%,您认为解决中层干部上岗最好的办法是 0%10%20%30%,您认为建立绩效考核制度,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,A,B,C,D,非常有必要,30%,有必要,59%,可要可不要,7%,压根没必要,4%,您认为目前绩效考核中存在的最严重,的问题是,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,

48、40%,45%,A,B,C,D,多数人不了解考核,是什么意思，或思,想里根本没有考核,这种意识，反正大,锅饭吃惯了,15%,虽然想进行考核，基本没有正式考,核，考核只是领导的个人看法,42%,考核流于形式，考核只,重数量，不重质量,34%,我对院里考核制,度基本满意,9%,您认为建立绩效考核制度 0%10%20%30%40%50%,您认为应多长时间考核一次较为合适,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,A,B,C,D,一个月,3%,一个季度,14%,半年,19%,一年,65%,您对目前薪酬改革的态度是,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,A,B

49、,C,D,欢迎，哪怕影响到,我的利益，企业的,利益比我个人的利,益更重要,27%,欢迎，但不要伤害我的利益,59%,不欢迎，因为我,不知道对我是否,有利,12%,不欢迎，我,害怕改革,1%,您认为应多长时间考核一次较为合适 0%10%20%30%40,您对薪酬差距的态度是,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,A,B,C,只要体现贡献大小，,我赞同拉大分配差距,54%,虽然外面企业差距很大，,我认为我们企业还是适,当小一点好,42%,我不赞同拉开差距，,我喜欢大家都差不多,4%,考虑相对贡献，,您认为现有收入分配体系中,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70

50、%,80%,A,B,C,D,生产人员过高，,行政人员过低,18%,生产人员过低，行政人员过高,70%,都过高,1%,都过低,11%,您对薪酬差距的态度是 0%10%20%30%40%50%6,您最赞同的薪酬制定依据是,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,A,B,C,按照级别确定,1%,按照责任大小、能力要求、,工作量和工作难度确定,91%,按照职称确定,8%,您认为目前薪酬分配的总体状况是,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,A,B,C,D,基本反映付出和,回报对等的原则，,我比较满意,9%,少数人付出与回,报不对等，打击,