MBA核心课程--成功的项目管理（DOC84页）.docx

《MBA核心课程--成功的项目管理（DOC84页）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MBA核心课程--成功的项目管理（DOC84页）.docx（85页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、MBA核心课程成功的项目管理SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT2003年2月目 录第一部分：前言为什么要学习项目管理1. 现代项目管理的评述2. 项目管理是知识经济实现的手段3. 学习项目管理的妙用4. 项目管理永不失业的技能5. 什么人需要项目管理第二部分：项目管理概述模块一 项目1-1 项目1-2 项目的基本属性1-3 典型项目举例1-4 项目的分类1-5 项目资源1-6 项目干系人和当事人1-7 制约项目成功的因素1-8 项目生命周期模块二 项目管理2-1 项目管理的定义2-2 项目管理的基本特征2-3 项目管理的益处2-4 项目管理知识体系学科构成2-5 项目全

2、过程管理2-6 项目知识领域的全方位管理2-7 项目管理工具和方法2-8 项目管理应用注意事项模块三 项目管理的发展3-1 项目关里的出现、兴起和发展3-2 中国项目管理实践和研究发展3-3 世界著名的项目管理组织3-4 项目管理专业人员的资格认证3-5 国际项目管理的知识体系3-6 项目管理的发展趋势第三部分 项目生命周期管理模块一 项目生命周期概述1-1 项目生命周期的定义1-2 典型项目生命周期1-3 国防采购项目的生命周期1-4 建筑项目的生命周期1-5 药品项目的生命周期1-6 软件开发项目的生命周期模块二 项目的启动2-1 项目启动阶段的主要工作2-2 项目选定2-3 项目研究与评

3、估2-4 项目启动2-5 项目资金的筹集模块三 项目规划3-1 项目规划概述3-2 项目整体规划3-3 范围规划3-4 项目进度规划3-5 项目资源与费用规划3-6 项目质量规划3-7 项目组织与人力资源规划3-8 项目沟通规划3-9 项目采购和招标规划3-10 项目风险管理规划3-11 项目规划与再造流程模块四 项目实施4-1 项目实施概述4-2 项目实施准备4-3 项目计划执行4-4 项目控制模块五 项目首尾5-1 项目收尾5-2 项目收尾阶段的子过程5-3 范围核实5-4 合同收尾5-5 行政收尾5-6 项目后评价第四部分 项目组织与人员管理模块一 项目组织引论1-1 组织和组织工作1-

4、2 组织论的历史和发展1-3 组织论与项目管理1-4 项目组织模块二 项目组织结构2-1 项目组织概述2-2 项目组织形式2-3 工程项目实施的组织形式2-4 业主方工程项目管理班子的组织结构模块三 项目管理班子的组建3-1 项目班子的组建过程3-2 项目经理3-3 项目人员的招募3-4 项目班子建设3-5 项目组织的协调第五部分 项目计划与管理模块一 项目计划管理1-1 项目计划概述1-2 项目计划的形成与内容1-3 项目计划过程1-4 项目计划实施与控制1-5 项目计划变更模块二 项目进度管理2-1 项目进度计划2-2 项目进度变更2-3 项目进度控制模块三 项目资源管理1-1 项目资源管

5、理概述1-2 资源的均衡1-3 项目资源的优化配置模块四 项目绩效（费用）管理2-1 项目绩效（费用）管理2-2 综合平衡法第六部分 项目综合（风险）管理模块一 项目中的风险1-1 风险概念1-2 风险的分类1-3 风险有哪些成本1-4 哪些项目更应该尽心PRM1-5 项目风险管理模型模块二 风险识别2-1 风险识别的步骤2-2 风险识别的一般内容2-3 风险识别的技术和工具2-4 风险识别的结果模块三 风险估计3-1 风险估计的一般顺序3-2 确定型风险估计方法3-3 不确定型风险估计方法3-4 随机型风险估计模块四 风险评价4-1 风险评价的研究对象与工具4-2 风险评价的步骤4-3 风险

6、评价方法模块五 风险管理5-1 项目风险管理班子5-2 项目风险管理的特点模块六 风险规划6-1 风险规划的内容和任务6-2 风险规划的策略6-3 风险规划策略6-4 风险规划的结果风险规划文件模块七 风险控制模块八 风险监视8-1 风险监视的内容和任务8-2 风险监视技术第一部分：前言为什么要学习项目管理 现代项目管理的评述项目管理是未来的浪潮项目管理是踏入现代管理王国的第一步；项目管理提供了在其他领域所不易遇到的独立工作，独立承担责任的机会。对于那些想迎接挑战，创造奇迹，并在企业发展中实现自我价值的人来讲，项目管理是一项令人非常兴奋的事情。 项目管理是知识经济实现的手段 学习项目管理的妙用

7、 固化你的“天才”有理论依托的工作方法沉淀你的经验项目管理永不失业的技能企业离不开项目“水能载舟亦能覆舟”项目管理技能使你成为“抢手人才” 什么人需要项目管理投资项目的要懂项目管理，管理项目的更要懂，项目雇员也要懂。凡涉及项目的，几乎人人都需要懂得一些项目管理，责任越大的人越需要。【参考文章】项目管理时代的到来提及项目管理，有些人摇头，不知是什么；而觉得项目管理很“面熟”的，却又“不识庐山真面目”；更有很大一部分人，认为项目管理是属于建筑、国防、航天等行业的东西。其实，这是对项目管理不了解，而产生的偏见。从根本上讲，项目管理并不神秘，人类数千年来进行的组织工作和团队活动，都可以视为项目管理行为

8、。人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如：用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”，如：任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。在这个社会上，项目随处可见，小到一次聚会、一次郊游，大到一场文艺演出、一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等。因此，项目管理同社会的发展息息相关。但项目管理被发展、提炼成一种具有普遍科学规律的理论模式，却只是近年来的事。项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目

9、标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。项目管理最初还仅限于国防和航天、建筑等少数行业。由于它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理迅速发展到电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业以及一般政府机关和社会团体。在西方发达国家，项目管理已发展成独立的学科体系，成为现代管理学的一个重要分支，项目管理专业人员资格认证业已实行多年。项目管理的应用已十分普遍，项目管理专业人员已经成为一个“黄金职业”。我国在项目管理领域的落后同发达国家的应用广泛存在巨大反差，项目管理合格人才极度匮乏。但随着入世和进一步的改革开放，愈来愈多的跨国公司将进入中国，同时也

10、会有愈来愈多的企业走出国门，参与国际性竞争，打入全球市场。在这种情况下，我国的项目管理人员迫切需要掌握国际上最新的项目管理知识体系和技能，迫切希望通过国际的专业资格认证。因此，在我国项目管理会像发达国家那样越来越受到企业界、管理界的青睐。我们相信：21世纪将是项目管理的时代！感想与体会第二部分 项目管理概述模块一 项目1-1 项目定义所谓项目，简单的说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性的工作任务。通过项目的实施，最终要达到一定的目的，其结果既可能是所期望的一种产品，也可能是所希望得到的一种服务。美国项目管理协会（PMI）对于项目作了如下的定义：项目是为创造特定产

11、品或服务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他类似的产品和服务）。1-2 项目的基本属性1、有一个明确界定的目标。 2、有具体的时间计划或有限的寿命。3、一次性。4、独特性。5、组织的临时性和开放性。6、成果的不可挽回性。7、其它特性：诸如不确定性，项目的风险性，过程渐进性1-3 典型项目举例典型的项目主要包括：新产品或新服务的开发项目；技术改造与技术革新新项目；组织结构、组织模式的变革项目；科学技术研究与开发项目；信息系统的集成与开发项目；建筑物、设施或民宅的建设项目；大型体育比赛项目或文娱演出；1-

12、4 项目的分类为更好的管理项目，应当对项目进行分类。根据标准的不同，项目有多种分类方式，其主要分类有：1、业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己的企业或组织所完成的项目2、企业项目、政府项目和非赢利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非赢利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目3、赢利性项目和非赢利性项目赢利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目。非赢利性项目是以增加社会效益为目标

13、而开展的项目。4、大项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“PROGRAM ”， “PROJECT ”“SUBPROJECT ”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目1-5 项目资源资源可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西。项目的资源包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。诸如人力和人才（Man)、材料(Material)、机械(Machine)、资金（Money)、信息（Message)、科学技术（Method of S&T)、市场（Market)等。项目管理作为方法和手段，也是一种资源。1-6 项目干系人和当事人项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资

14、方、贷款方、承包人、设计师、监理等,通过合同和协议联系在一起。项目干系人:项目的利害关系者，项目干系人包括项目当事人在实际的项目管理中，在我们将管理重点关注在项目当事人的时候，也不能忽视对项目干系人的影响。1-7 制约项目成功的因素项目的成功，简单地说，就是在特定的时间内、特定的预算内，完成项目工作范围，并使客户满意。制约项目成功的因素主要有：项目委托人的评价（客户的满意度）项目工作范围项目成本项目进度1-8 项目生命周期任何项目都需经历一定的从开始到结束的时间过程，在这一过程中，项目都要经历类似的几个阶段，这些阶段的综合称为项目的生命周期。典型的项目（或通用）项目的生命周期，可以概括为四个阶

15、段，分别是：项目的启动阶段项目的规划阶段项目的执行阶段项目的结束阶段模块二 项目管理2-1 项目管理的定义项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。(PMBOK，美国项目管理知识)简而言之，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。2-2 项目管理的基本特征1、普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2、目的性一切项目管理活动都是有目的和目标的。3、独特

16、性不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理体系、方法和技术。4、集成性项目管理的集成性，是指项目管理的对象、资源、人员和方法等都要围绕项目总体目标的实现进行集成和整合。5、创新性一是指项目管理是对于创新的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考。2-3 项目管理的益处项目管理最大好处，就是通过对项目进行科学的管理，以有效达成项目目标的基础上，降低项目组织的风险、成本，提高项目运作的效率和成功性，最大限度的拥有满意的项目客户，从而保证项目组织及参与项目人员的持续成功。根据到目前为止应用过项目管理的公司的经验，应用项目管理除了有其必要性和适用

17、性以外，还有如下一些优点：1、有更好的工作能见度和更注重结果；2、对不同的工作任务可改进协调和控制；3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；4、广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；5、能够缩短产品开发时间；6、能够减少总计划费用，提高利润率；7、项目的安全控制较好。项目管理现状举例Standish Group对IT行业的8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果是：项目实现目标： 16%项目补救后完成： 50%彻底失败： 34%8400个项目单项统计分析结果：项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为120%。项目总数的33%即预算超支，又进度推迟。在大公司，只有9%的预算按预算、

18、按进度完成。2-4 项目管理知识体系学科构成项目管理是管理学的重要分支，其知识体系的学科构成，是指项目管理中所涉及的各种知识的综合，包含项目管理的专业知识、综合管理知识和项目应用领域的专用知识三个部分的内容。其中，项目管理的专业知识是一套独特的知识和技术体系。综合管理则包括了诸如计划、组织、人员管理、企业业务的执行和控制等。应用领域的专用知识包括了不同项目类型所特有的一些共性要素，应用领域可按技术特征(如软件开发、系统集成)或管理特征(如承包项目、自主新产品开发)定义。2-5 项目全过程管理以项目生命周期为基线的全过程管理。现代项目管理理论认为，一般划分为四个重要阶段（1）项目启动（2）项目规

19、划（3）项目实施（4）项目收尾一、项目的启动提出项目提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目是否可行的决策。二、项目的规划在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目的专项计划：工期、质量和造价等，并得到相关各方的确认，项目工作 外包。三、项目的实施和控制项目任务、范围、计划和要求的确认项目控制标准的制定依据计划开展项目实施

20、工作定期与不定期的度量和报告项目的实际工作绩效开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距采取纠偏措施四、项目的收尾初步确认项目已完成由项目团队开展自我验收工作由项目团队开展对外包合同等的验收业主全面验收项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要优劣问题整理工作结束五、世界银行贷款项目管理阶段划分举例世界银行项目管理划分为6个阶段。项目选定项目准备项目评估项目谈判项目实施项目总结评价六、管理过程管理过程，一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程，一般包括：清晰地定义项目目标；把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包；界定

21、对应每一个工作包必须执行的具体活动；以网络图的形式描绘活动，表明为实现 项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性；进行时间估计和资源配置；为每项活动做成本预算；估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预定时间和既定资源条件下完成。项目管理过程的核心就是制定（基准）计划，然后按计划工作。2-6 项目知识领域的全方位管理按照美国项目管理知识体系（PMBOK），现代项目全方位管理的知识领域（或功能）包括以下9个主要的方面：1、项目集成管理项目集成管理包括保证各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合所需要的过程。项目集成管理是在项目进度、预算、风险和合同达到供应商或委托人要求的基准线的情况下

22、对整体项目范围的管理，以在整个项目生命周期中满足或超越项目目标。2、项目范围管理项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不欠缺也不多余。项目范围管理包括用以保证项目顺利完成所需要的所有过程，包括范围核准、范围规划、范围定义、范围变更控制和范围核实。项目范围是制定项目计划的基础，以此形成其他相关子计划并综合成整个项目计划。3、项目时间管理项目时间管理又叫项目工期进度管理，是为确保项目按时完成所需要的过程。项目时间管理与项目进度制定、分析和控制等活动有关。4、项目成本管理又叫项目选价管理，是指预测和管理项目成本，并确保项目在预算的约束条件下完成。项目费用管理是项目管理的核心目标之一

23、，它包括在批准的预算内完成项目所需要的估算、预算和控制等全部过程。项目费用管理与性能、时间和质量是项目成功的关键要素5、项目质量管理项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需的过程。质量与性能、费用和时间是项目成功的关键要素。项目质量管理是由优化的质量方针、组织结构、项目过程中的活动及相应的资源组成。质量管理通过目标标准和过程，即在项目生命周期内持续使用质量计划、质量控制、质量保证和质量提高，最大限度地达到客户满意。6、项目人力资源管理项目人力资源管理包括最有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是将每个成员和子项目组发展成为一个有凝聚力的项目组织，实现项目目标是这个组织

24、的根本目的。项目人力资源管理工作包括决定在核心项目组和更广阔的组织矩阵中管理项目任务需要的人力资源，进行工作人员的招聘、选择、培训和开发，以适应项目生命周期中的变化。7、项目沟通管理项目沟通管理在项目生命周期的所有阶段提供了一个重要的在人、思想和信息之间的链接方式。项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目进行过程中产生的信息进行正确的收集、奋发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行控制，以协助决策的制定和项目目标的实现。8、项目风险管理项目风险管理是指与不确定性因素的识别、分析和应对有关的过程。它还指使积极事件的结果最大化，消极事件的影响最小化的活动。风险管理是在审查计划和记录

25、经验教训的活动中实现的。9、项目采购管理也叫项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求获得商品和劳务的管理过程。项目采购管理涉及到对与合同有关的活动，如货物和合同的定义、市场分析、投标过程、合同签定、合同的执行和合同的收尾等的管理。项目采购管理用项目最终过程契约方式结束。2-7 项目管理工具和方法国际标准化组织制定了项目管理的国际标准ISO10006。项目管理有如下知识领域，每个领域都有相应的工具供使用，下面列出了项目管理各知识领域的部分工具和方法：范围管理工具类 工作分解结构法（WBS）收益成本分析法结构管理法时间管理工具类 横道图里程碑表PERT/CPM网络图挣得值评价技术（BCWS,BCWP

26、,SV,SPI）成本管理工具类 参数成本估算技术自下向上参数估算技术成本累计曲线（S曲线）生命周期成本资金预算工具（NPV,IRR,回收期）挣得值评价技术(BCWP,ACWP,CV,CPI)人力资源管理工具类 激励和项目团队建设技术目标管理责任矩阵资源横道图资源需求直方图风险管理工具类 风险管理过程分析法假定情景演练法蒙托卡罗模拟法基础统计技术决策树质量管理工具类 标准质量控制技术Pareto图鱼骨刺图基础统计技术合同管理工具类 各种合同的全面掌握（CPIF,CPAF,CPFF）沟通管理工具类 基本沟通原则冲突管理 2-8 项目管理应用注意事项在项目管理过程中，应注意以下事项：1、不同项目选用

27、不同的管理过程2、不同项目的管理过程有不同的内容3、不同项目的管理过程有不同的工作顺序4、有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件5、大型的项目管理过程需要更加集成和深入6、小型项目或子项目的管理过程相对简单7、项目发生变动，项目管理过程也会发生变动模块三 项目管理的发展3-1 项目管理的出现、兴起和发展（一）项目管理的出现与兴起古代项目管理思想:长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽：20世纪40年代， “曼哈顿计划”，二次世界大战在军事领域的应用。（二）传统项目管理发展阶段四十年代六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和

28、为达到特定目标而借用的一些运营管理方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代，建立起两大国际性项目管理协会，PMI和IPMA。（三）现代项目管理阶段80年代之后，进入现代项目管理阶段，PM的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成为社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式。所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最广泛的管理领域之一。3-2 中国项目管理实践和研究发展一、在实践方面方面：1984年，云南鲁布革水电站（世行贷款项目）首先采用国际招标，实行项目管理；建设部、电力部、化工部、

29、煤炭部等相继开展承包商项目管理，监理工程师培训考试，实行资格认证制度；财政部、农业部结合世行贷款进行项目管理培训中国每年从世行获得贷款约30亿美圆；亚行贷款、国际经援、出口信贷、利用外资总额达几百亿美圆我国涉外项目的比例越来越高。二、研究方面：1991年6月，“中国项目管理研究委员会”正式成立（挂靠西北工大，上属中国优选法统筹法与经济数学研究会）1994年，中国财政部向世行申请IDF赠款，用于项目管理培训全国性研讨会1991，西安，网络计划技术及其应用与发展1993，沈阳，中国的项目管理理论与实践1997，泰安，发展中的项目管理时代与变革国际性研讨会2000，西安，中、美、英、俄、芬兰、香港地

30、区代表三、中国项目管理人才资格认证存在的问题：国家教委1997年新修订的学科目录中未把项目管理列入管理学科分支；人才培养和资格认定工作在各领域发展不平衡，尚未形成有特色的统一行业；忽视对业主项目管理人员的培训、考核和资格认证。3-3 世界著名的项目管理组织（1）国际项目管理协会IPMA（International Project Management Association）创建于：1965年 性质：非赢利的国际性组织；成员：国家级项目管理协会，29个国家；职能：促进国际间项目管理发展；产品和服务：研究和发展，教育和培训，标准和资格认证；Web: http:/www.ipma.ch(2)美国项

31、目管理协会PMI(Project Management Institute)创建：1969； 性质：国际性组织；分支245个；成员：大中企业、高校、研究单位和个人；会员：40000多人职能：推动全球项目管理的理论和实践的发展Web: http:/www.pmi.org3-4 项目管理专业人员的资格认证一、国际项目管理协会（IPMA）的四级证书计划（IPMP）A级（Certificated Program Director） CPD工程主任证书-总经理B级（Certificated Program Manager） CPM项目经理证书C级（Certificated Program Managem

32、ent Professional） PMP注册项目管理工程师D级（Project Management Practtional） PMF 项目管理技术员道特咨询公司是IPMP中国授权考点机构。二、美国项目管理协会（PMI）的资格认证（PMP）1、PMP含义: Project Management Professtional2、开始时间：19843、考试过程：项目管理经验审查200个问题的考试4、已经取得资质证书的人数：30000多人。5、我国已开始认证工作。三、项目管理的企业认证ISO 10006（项目管理质量标准指南），本标准提供了对项目管理的质量起重要作用并影响实现项目管理质量的质量体系要

33、素、概念和实践的指南。CMM（是英文Capability Maturity Model能力、成熟度模型的缩写），是国际公认的对软件公司进行成熟度等级认证的重要标准。 3-5 国际项目管理的知识体系一、 美国项目管理知识体系美国项目管理知识体系，主要包括九大知识领域，分别是：范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理集成管理二、国际项目管理协会（IPMA）能力基准（知识体系）1、ICB：IPMA Competence Baseline2、能力=知识+经验+个人品质3、知识+经验的42元素核心元素：28个附加元素：14个4、个人品质：8个ICB的28个核心元素项目与项目管

34、理项目成功和失败的判断项目实施管理标准面向公司级的项目管理项目启动系统方法和集成项目收尾项目范围项目结构项目阶段和生命期时间进度项目开发和批准资源项目目标和战略项目成本和融资配置和变更领导项目风险沟通执行度量冲突和面临危机项目控制采购、合同信息、文档、报告项目质量项目组织项目团队建设ICB的14个辅助元素项目中的信息科学组织架构标准和规定变更管理解决问题市场、产品管理谈判和会议系统管理常设组织安全、健康和环境商务处理法律意识人事开发金融和会计ICB的8个个人态度因素沟通能力创造性、勇挑重担、热情、激励能力交际能力、开放性敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、个人的综合素质的完整性解决冲突、协商

35、氛围、公平性发现解决办法的能力、高瞻远瞩忠诚、团结、乐于助人领导能力三、 中国项目管理知识体系的构想构想中的中国项目管理知识体系（CPMBOK）包括以下内容：项目管理的基本概念和相关范畴；以项目生命期的各个阶段作为一条主要脉络阐述项目管理的主要工作步骤（加强项目前期和项目后期管理的内容）；以项目管理的知识领域和技术方法作为C-PMBOK的另一条重要脉络；把不同应用领域项目需要的特性知识作为知识体系的另一个重要方面。构想中的中国项目管理知识体系（CPMBOK）的特点：强调组织机构与项目管理的关系在C-PMBOK中应着重提出对项目管理人员的职业道德要求项目生命周期阶段加入项目孵化和项目交接的管理知

36、识体系在9大知识体系的基础上，加入计算机网络和技术3-6 项目管理的发展趋势一、20世纪90年代以来，世界经济的发展呈现以下特点和趋势：市场竞争的全球化；技术更新的进一步加速；产业结构和全球化经济形式的迅猛变化；面对竞争和风险，各种变革进一步加剧。二、项目管理面对新课题及发展趋势：（一）顾客至上项目的后期服务和商品的售后服务一样，是赢得顾客的重要手段。扩大顾客概念的内涵（二）项目目标的柔性化刚性目标：强调项目的工期、预算和质量柔性目标：不是硬性规定的，是需要项目管理者悉心体察和了解的，它们有些很明显，有些则不明显，有的甚至难于言表，只能意会。这种目标还是在不断地变化。（三）项目生命周期的延伸：

37、传统典型项目生命周期包括：项目启动、规划、实施和结束；现代项目管理进一步重视项目的交接过程，有的还把项目生命周期延伸到项目移交后的运行阶段。（四）项目经理新角色的挑战：面临项目内外环境的复杂化，承担责任和压力加大要求享有更充分的决策、财务、人事等权限；要求具备的更全面的素质【参考案例】长天企业如何做好项目管理传统的项目管理以技术为导向，而在网络技术快速发展、知识成为核心竞争力的今天，项目管理有了新的发展。长天企业在项目管理方面的做法给了我们耳目一新的感觉：他们充分利用现代先进技术手段，将知识管理、管理会计等先进的管理理念与科学严谨的项目管理的方法有机结合，既发挥了项目管理方法上的优势，又为传统

38、的项目管理插上了知识管理的翅膀。长天企业首先是从美国项目管理组织PMI引入了国外整套成熟的项目管理方法。在全公司进行项目管理思想、方法和工具的普及和培训。使得项目管理深入到公司的每一个层面，长天企业成为全员项目管理的企业。在深入学习和大量实践、探索的基础上，长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理方法，并运用此方法不断提高项目水平，不断地在激烈的市场竞争中取胜。长天的方法论长天的项目管理主要体现了管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色，而且，公司还在不断地调整组织结构，不断地研究和推广更加有效的项目管理。在方法上，长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面：阶段化管理指的是从立项

39、之初直到系统运行维护的全过程，长天按照科学的运作模式将项目分成小的阶段。量化管理。长天企业把项目的方方面面尽可能进行数量化，做到责任清楚。用明确的模块或子系统表达客户需求，把各种量化指标寸入数据库，而且，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。项目风险控制对于项目的需求分析，鉴于软件项目管理在此方面的欠缺，采用信息分析模型来形成需求说明书。在与客户签定合同时，还明确规定：一定程度的客户需求变更或需求引申，都将视为合同变更，客户需要负责，应重新评估费用。在项目运作

40、过程中，通过部门合作，用提供项目信息报告的方法，共同临控风险，财务部的报告运用ABC（Activity Based Costing）的核算法，主要报告关于项目花费的去向、阶段财务状况等。合适的项目管理过程是非常重要的。长天公司在项目的每个阶段结束时，都有规范的报告送交无形资产管理部，每位员工交工作报告到信息管理部，项目结束时，还要交详尽的项目报告给项目管理部，同时，还使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况，通过预测过程和实际进展状况的对比分析，由各相关部门、客户一起来监管项目进程，及时发现问题，尽早发现问题，尽早调整偏失，最大限度地避免损失。组织的知识积累长天项

41、目管理的第三个特色就是组织的知识积累。长天公司积累知识的方法是：人员专业化培养，知识与载体分离。长天公司培养员工向不同方向发展，公司要求员工各有专业特长，一方面他会热爱这个工作，更重要的，员工拥有了个人竞争力，会很自信。另外，长天企业的人力资源部有一套知识指数，对每个员工以及全公司的知识进行评估管理。知识与载体分离体现的是，根据知识的载体不同，把知识资本分为人力资本和组织资本。人力资本属于员工个人，企业只可租界使用；而组织资本就是8小时以外员工带不回家的企业资产，为公司所有。对企业来说，组织资本更为重要。管理者必须知道如何容纳和积累知识，使之为公司所有。长天的脚步没有停止。在项目管理方面，他们

42、还在创造更多、更好的模式和方法。将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切。【参考文章】项目管理的适用性如前所述，项目管理的概念已被广为接受，广泛应用于军事、医药、工业、建筑、IT、咨询等各个不同领域中。但是项目管理也并非万能管理，不是在任何场合都可以使用的。项目管理只有在适当的条件下应用才有效，是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性，组织的相互关系，公共团体或用户的需求，以及其他一些因素。关于这个问题，并没有一个简单划一的评判标准可遵循，但一般来说，应考虑以下几方面的因素：1、必须是一个单一的、可辨认的完整任务；2、任务是复杂的，且具有风险，

43、有赖于交叉组织与技术的相互依存；3、任务的完成需要多个职能部门之间的同时配合协作，而传统的职能组织对管理这样的任务显得不充分；4、任务具有一个明确的寿命周期与终止日期。根据到目前为止应用过项目管理的公司的经验，应用项目管理除了有其必要性和适用性以外，还有如下一些优点：1、有更好的工作能见度和更注重结果；2、对不同的工作任务可改进协调和控制；3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；4、广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；5、能够缩短产品开发时间；6、能够减少总计划费用，提高利润率；7、项目的安全控制较好。但与此相反，应用项目管理也容易产生一些问题，应特别给予关注，这些问题主要有：1、容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复，从而职能组织忽视他们的工作，而让项目组织替他们工作的倾向；2、由于相对优先权的改变，项目间人员流动频繁