A公司员工激励机制及调整策略研究.docx

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1、中文题目：A公司员工激励机制及调整策略研究外文题目：THE STUDY ON EMPLOYEES INCENTIVE MECHANISM AND ADJUSTMENT OF A COMPANY CO.LTD 毕业设计（论文）共 页（其中：外文文献及译文 页）图纸共 张完成日期 XXXX年X月 答辩日期 XXXX年X月AAA大学本科毕业设计（论文）学生诚信承诺保证书本人郑重承诺： A公司激励机制及调整策略研究 毕业设计（论文）的内容真实、可靠，系本人在 指导教师的指导下，独立完成。如果存在弄虚作假、抄袭的情况，本人承担全部责任。学生签名：年 月 日AAA大学本科毕业设计（论文）指导教师诚信承诺保

2、证书本人郑重承诺：我已按学校相关规定对 同学的毕业设计（论文）的选题与内容进行了指导和审核，确认由该生独立完成。如果存在弄虚作假、抄袭的情况，本人承担指导教师相关责任。指导教师签名：年 月 日摘要在日益竞争激烈的知识经济时代，如何在市场经济中立于不败之地，已成为我国我国企业迫在眉睫需解决的问题。人力资源的建设是企业提高竞争力的关键，因为竞争归根还是人才的竞争，智慧的竞争。要充分发挥并利用我国企业的人力资源，使员工为企业创造财富，为企业的发展做出贡献，就必须建立行之有效的激励机制。目前，我国企业的激励机制存在着很多的问题，我国企业也还未建立一套比较完善、科学、系统的企业员工激励机制，这非常不利于

3、我国企业健康、和谐、长远的发展。因此，我们有必要对我国企业员工激励机制进行系统科学的研究。本论文采用文献法、实证分析法、调查法等研究方法，通过搜集相关国内外企业激励机制运行的资料。综述心理学、管理学和经济学中的相关激励理论和方法，在结合前人的研究结果的基础上，利用本人在A公司实习经历，以A公司员工为本论文研究对象，从A公司的实际情况出发，运用调查问卷结合计算机软件，分析出目前A公司的员工激励机制存在的问题与不足，对A公司激励机制的指导思想和支撑模式进行重构。其支撑模式主要有建立科学合理的薪酬体系，有效的福利待遇机制，创建良好的企业文化，完善系统的员工晋升通道，实施战略人力资源管理等。关建词：A

4、公司，人力资源，激励机制AbstractIn the increasingly fierce competition in the era of knowledge economy, how to remain invincible in market economy, China has become our country enterprise imminent problem to be solved. Because competition in the talent competition, the competition of wisdom. To give full play t

5、o and use of the manpower resource of our country enterprise, make the staff and enterprises to create wealth, to contribute to the development of enterprises, it is necessary to establish effective incentive mechanism. At present, our country enterprise incentive mechanism existence a lot of proble

6、m, our country enterprise also has yet to build a more perfect, science, system of enterprise employees incentive mechanism, which is not conducive to our country enterprise healthy, harmonious, long-term development. Therefore, it is necessary for us to our country enterprise employees incentive me

7、chanism for the system of scientific research.In this paper, using literature method, empirical analysis, survey research methods, through the collection of relevant domestic and foreign enterprises incentive mechanism operation information. Summary of psychology, management science and economics re

8、lated motivation theory and methods, A company employees as the research object, from the A companys actual situation, the analysis present A company employee incentive problems and shortcomings, the A company incentive mechanism and the guiding ideology of supporting mode reconstruction. The suppor

9、ting mode includes the establishment of a scientific and rational salary system, effective staff performance evaluation mechanism, create a good corporate culture, perfect the system of staff training, the implementation of strategic human resource management.Key words: A ;human resources ;incentive

10、 mechanismI目录1 绪论11.1 研究的背景11.2 研究的意义11.3 国内外相关激励理论研究综述11.3.1 国外激励理论研究综述11.3.2 国内激励理论研究综述21.4 主要研究内容和框架31.5 研究的方法和工具62 激励机制的理论基础72.1 激励和激励机制的概念72.2 企业激励机制的系统框架82.2.1 物质激励82.2.2 精神激励93 A公司简介113.1 A公司发展现状113.2 A公司人力资源现状113.3 A公司组织架构133.4 A公司激励现状144 A公司激励机制存在的问题及其原因分析164.1 问卷调查164.1.1 问卷信度的检验184.1.2 问卷

11、效度的检验(各维度与总分相关效度分析)184.1.3 维度分析194.1.4 单项分析204.2 薪酬管理214.3 福利制度224.4 职业生涯管理235 公司激励机制重构及运用245.1 重构A公司激励机制的指导思路245.2 重构A公司激励机制的支撑模式245.3 A公司员工激励机制的优化方案255.3.1 管理人员的薪酬模式设计255.3.2 操作员工的薪酬模式设计275.3.3 研发人员的薪酬模式设计285.3.4 福利制度激励的优化295.3.5 员工精神激励的优化设计316 结论32致谢34参考文献35附录A 调查问卷36附录B 中文译文38附录C 外文文献43AAA大学毕业设计

12、（论文）1 绪论1.1 研究的背景中国加入WTO后，国有企业和其他各类企业都经受着经济全球化的冲击。同样，各级管理者和员工都不同程度地意识到市场竞争的残酷与压力。如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。很多企业都有人才外流现象，留不住人才己经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的员工激励正是解决这个问题的关键。A公司作为国有企业要生存要发展，要实现经济效益与社会效益的双赢，就必须以人为本，从调动企业内部各类人员的积极性方面寻找突破口。通过建

13、立切合企业实际的员工激励机制，采取有效的激励措施，调动广大员工的积极性，使得各类人员对企业的前途和发展有了比较清晰的认识，对企业的自信心逐步加强，才会形成企业核心竞争力，为企业发展起到积极的促进作用。1.2 研究的意义就理论价值而言，通过对A公司人力资源管理进行实际案例分析，进一步完善了企业员工有效激励的方法和措施；系统地阐述了构建企业激励机制管理的新思路，对于同行业企业的管理工作具有借鉴意义。从实践意义看，有助于A公司管理者科学地制定调动员工积极性的激励制度和措施，有助于提高组织管理绩效、员工个人绩效、企业生产经营绩效，促进企业的持续健康发展。同时也有利于企业吸引、使用和培养人才。1.3 国

14、内外相关激励理论研究综述1.3.1 国外激励理论研究综述 内容型激励理论美国心理学家马斯洛(AHMaslow)在1954年出版的动机与人格一书中对该理论作了进一步的阐释。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊熏需要、自我实现需要且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗在马斯洛的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，在1969年发表的人类需要新理论的经验测试一文中，提出了“生存-关系-成长（ERG）理论”。他认为，人们共存在3种核心的需

15、要，即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要。美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。他于1959年在工作的激励一书中提出了保健-激励因素理论，简称双因素理论。即保健因素和激励因素。保健因素可以用来体现高水平员工的不满意，激励因素可以用来体现高水平员工的满意度。他认为只有激励因素才能促发员工积极性，提高生产效率。美国哈佛大学教授戴维-麦克利兰在1969年出版的激励经济成就（与DGWinter合著）一书中系阐述了成就需要理论。他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权力需要和亲和需耍。这些需要并非像马斯洛理论所指出的那样是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。因此成就

16、需要理论也称后天需要理论。 行为型激励理论1964年美国心理学家弗鲁姆在他的著作工作与激励一文中，首先提出了期望理论，弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系。这些也是调动人们工作积极性的3个条件。一是努力与绩效的关系；二是绩效与奖励的关系；三是奖励与满足个人需要的关系。他的不足在于他忽略了习惯性行为和下意识动机。美国心理学家亚当斯(JSAdams)对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究，并在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系(1962年与罗森合写)、工资不公平对工作质量的影响等等著作中提出来了公平理论的观点。斯金纳于20世纪70年代提出来激励强化理论。该

17、理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。该理论主张对激励进行针对性的刺激，只看重员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。美国行为科学家爱德华劳勒（EELawler）和莱曼波特（LWPorter）提出的一种激励理论。波特劳勒综合激励模型是他们在1968年的管理态度和成绩一书中提出来的。其具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，另一种报酬是内在报酬。1.3.2 国内激励理论研究综述国内学者对激励问题的研究是从20世纪80代未开始，学者们在借鉴国外激励理论和成功验的基础上，展开了一系列的研究。主要的一些著作有：廖胜辉和公方彬的奖惩之道一

18、奖励的理论与实践、俞文钊的中国激励理论及模式、徐永森和戴尚礼激励原理与方法、王中力的激励论、王垒的组织管理心理学、候光的管理激励与约束等，都对我国古代、近代的激励理论进行分析归纳总结，并在借鉴国外激励理论和成功经验的基础上，探索建立符合中国国情的激励模式。张维迎的企业的企业家-契约理论和博弈论与信息经济学的著作为我国国内学者对激励理论的研究奠定了良好的基础。除此之外，许多学者还根据企业的经营类型的不同，理论联系实际，作出了针对的激励问题研究。赵旭的国家电力企业建立绩效激励机制的分析、艾喜才的建筑企业应用构建技术创新的利益激励机制、胡春来和李石新的我国煤炭企业安全生产培训问题及激励机制探讨、党文

19、焰的浅析盐业企业的激励机制、陶勇峰的高铁时代铁路企业基层职工激励机制研究-以南昌铁路局为例、丰冰的我国商业银行的激励机制创新等。1.4 主要研究内容和框架 主要框架本文在概括、分析西方经典激励理论的基础上，综合运用管理学和经济学理论方法，紧密联系A公司人力资源管理激励实践中的具体问题，结合当代企业新的经营管理环境的特点和要求，系统地对员工激励的基本内容、基本形式、基本因素和基本方法等进行阐述；通过对激励中人性的研究和个体行为分析、激励因素、个体需要进行归纳和总结，提出了具有可操作性的激励机制构建框架模型：依据该模型，对激励机制进行了具体构建，为A公司员工激励实践提供了切实可行的措施与方法。本文

20、既是针对A公司员工激励现况所作的激励研究，又是一次对激励理论和机制的全方位总结与创新，期望能够有效地指导管理实践，提高企业激励的有效性。第一章 绪论，主要介绍论文研究背景及意义、对国内外相关激励理论进行研究综述、构建论文主要研究框架、阐述论文研究思路与方法。第二章 相关企业激励理论与方法综述，包括企业激励机制的概念、以物质激励和精神激励为主的企业激励机制的系统框架、以及企业激励机制实际运用及分析目前存在的问题。第三章 A公司简介，主要介绍A公司发展现状、人力资源现状、公司组织架构。第四章 对公司激励机制的现状进行问卷调查，分析现行激励机制中存在的问题，然后提出A公司激励机制改进的必要性。第五章

21、 重构A公司激励机制并具体实施，针对分析中发现的问题，主要介绍重构A公司激励机制的指导思路、支撑模式及具体实施运用。对企业人才的需求、相对重视的激励因素进行了探讨，在此基础上提出基于贡献与需求的激励机制的优化设计方案。第六章 结论与展望，总结论文的工作，作出相应的结论，找出不足之处，并提出进一步完善的工作方向。 技术路线针对A公司激励机制体系的分析A公司公司基本情况A公司激励现状调查分析A公司激励机制中存在的问题分析问题设计A公司激励机制重构激励机制指导思想及原则重构激励机制模式及模型优化激励机制的具体内容研究背景和意义国内外激励理论研究文献综述相关概念的界定提出问题解决问题图1-1研究的技术

22、路线Fig.1-1 Technique Routine of Research1.5 研究的方法和工具本文主要采用了文献研究法理，定性与定量相结合的方法，问卷调查的方法。通过相关理论准备，对激励理论进行分析、归纳、总结，得到本文的理论支持；理论与实际相结合，分析出A公司员工的激励需求及影响因素，针对该企业员工构建合理有效的激励模式并进行优化研究。2 激励机制的理论基础2.1 激励和激励机制的概念激励（motivation）一词来源于拉丁语的动词（movere），它的原本含义是“移动”。现在它的含义己大大扩展了。激励是指通过某种有效的操作激发或诱导他人使其进入高动机状态为某一目标的实现努力奋进。

23、在本文中，又赋予了激励更深层的含义，即激励应既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也应包括约束和归化之意。也就是说，激励本身始终具有不可割裂的两层含义，既有正向的鼓励，以利益来引导；也有反向的约束，以处罚来监督。我们再来分析一下机制的含义，按辞海的解释，机制原指机器的构造和工作原理，后来应用到生物学和医学中，借指一种生物的内在工作方式，包括有关生物结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。机制进一步应用到经济管理中，它又被赋予更深层的含义，即指一个复杂工作系统中的各子系统的构造、功能和相互关系。所以，系统学的观点就认为机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用

24、、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。而在经济学中，机制则更多地被理解为包含事物发展变化的规律和使其健康发展的制度。由此，各位学者从不同角度各自对激励机制进行定义：表2-1 学者关于激励机制概念的理解Tab.2-1 Scholars on the Concept of Incentive Mechanism年份学者对激励机制概念的理解1994张春霖激励-约束机制，就是激励者、约束者与被激励者、被约束者之间的一种特定的关系或相互作用方式；通过这种关系或相互作用，双方都力图达到使对方的行为符合白己效用最大化的目标1998刘正周激励机制是指在组织系统中，激励主体与激励客体之

25、间通过激励因素相互作用的方式1997刘志远，林云激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的总和。也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和1999侯光明管理激励机制就是根据组织目标对管理激励进行系统的优化，使之相对固定地确定下来，并辅之以硬化了的实施、执行制度和必要的监控手段，使之形成长期作用、影响于人们思想行为的系统的管理激励2002程国平激励机制是指在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和1998刘伟、李风圣激励机制，就是委托人设计一套信息激励机

26、制，使代理人在决策时，不仅需要参考原有己获知的信息，而且需要参考由信息激励机制所发出的新信息，这些新的信息能够使代理人不会因为隐瞒私人信息或显示虚假信息而获利，甚至会招致更大的损失，从而保证代理人无论是隐瞒信息还是采用虚假信息，进行欺骗都是徒劳无益的2.2 企业激励机制的系统框架企业激励机制的内容包括：精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。按激励方式可分为现金方式、非现金方式；按作用时间可分为长期激励、短期激励。企业激励机制作用因素主要有：基本工资、岗位津贴、业绩奖金、奖励分红、法定福利及公司福利、荣誉晋升、培训发展、企业文化等等。2.2.1 物质激励物质激励是指以货币、实物的形式表现出来的

27、，激励人们自觉地、积极地、主动地工作。物质激励具有外显性，可量化性的特点。企业物质激励注重以奖金或加薪的形式作为激励手段，鼓励员工提高工作积极性。物质是人类生存需要的基础，所以物质利益对人类具有永恒的意义。“经济人”假设认为，人类基本上利我的，受金钱驱动的，激励员工努力工作的最重要的方法还是金钱刺激，所以企业欲提高员工的工作积极性，唯一的途径就是提高经济报酬。虽然在当今知识经济时代，“经济人”假设的观点有失偏颇，随着人们生活水平的提高，金钱与激励的关系呈现弱化趋势，然而物质始终是人类的第一需要，物质激励仍是现代企业管理中激励的主要形式。物质激励的作用可以分为正激励和负激励，正激励的主要表现形式

28、有，发放工资、奖金、津贴、福利等鼓励性报酬；负激励如罚款、扣工资等。物质激励包括薪酬和福利二大块。薪酬就是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付出的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交换和交易。汇物质激励主要以现金和非现金二种形式表现出来，现金形式包括基本工资、绩效工资、工龄工资、奖金、其他一些津贴，即薪酬。从薪酬分配形式看也有其一定的局限性，大多数我国企业的薪酬没有随市场经济的发展和企业的发展做相应的调整，即使有做调整也是盲目地套用理论或是直接借用其他公司的方法。我国企业要想达到在薪酬分配制上对内具有公平公正性，对外具有优越的竞争

29、力，还需要长时间的探索。非现金形式即福利，是指除工资、奖金等以外的所有待遇，是企业向员工以非现金形式提供的待遇，在企业主要有社会保险、医疗保险、住房公积金，失业保险等。在我国企业中，这些福利都是国家法律规定的，按照赫兹伯格的双因素理论，福利的保健作用大于激励作用。但总体来说我国企业的福利机制要比外资企业和私营企业的激励方式更多，更有保障，也更有激励优势。实行物质激励时必须要遵守公平、公正、公开的原则，还应注意要做到按劳分配，反对平均主义的原则。否则，不但不能起到预期的效果，反而会影响员工的情绪和工作态度，平均分配等于无刺激，无刺激就起不到刺激的作用。公平、公正、合理的物质激励有助于增强员工工作

30、责任心。虽然物质激励仍是主要的激励方式，但物质激励的功能也有其局限性：狭隘性、短暂性、有限性等。对物质利益的过分强调使得个人主义，功利主义泛滥，很容易引起企业员工思想混乱，不利于企业的整体发展。随着员工生活水平提高和综合素质的提高，企业员工的精神需要逐渐提升，物质激励的作用就显得有限。如2009年1月23日上海市劳动和社会保障局官方网站公布的上海工作人年末职场调查显示， 85%的人想跳槽，其中76%的人宁愿放弃红包，跳槽的第一动因并不是薪水，而是公司环境不好。因此，“加薪”等物质激励能否作为唯一的激励措施，能否产生最好的激励效果很值得怀疑，尤其是从长远的角度来思考企业的发展，物质激励显然不是唯

31、一的激励措施，更不是根本的激励措施。2.2.2 精神激励精神激励即内在激励，指精神方面的无形激励，具体包括向员工授权，对员工的工作业绩的认可，公正、公开的晋升制度，提供学习和发展的机会，实行灵活多样的弹性工作时间以及制定适合个体特点的职业生涯发展规划等等。它的内容十分丰富，包括狭义的精神性的肯定，如给予个人荣誉称号，职称等；广义的精神激励，如休假、进修、满足兴趣爱好，得到信任尊重等。中国自古有“金杯银杯，不如自已的口碑” 之说，莎士比亚也曾说过：“我得到的赞扬就是我的工薪。”企业员工的精神激励方式包括授荣誉称号、工作认可、委托授权等。精神激励机制主要包括荣誉激励、情感激励、目标激励等，其目的是

32、通过有效的激励手段来引导企业员工建立正确的价值取向，是激励机制体系的重要组成部分。精神激励是一项多变复杂、细致深入、应用广泛，影响深远的工作，是管理者借助思想教育的手段倡导企业精神，调动员工主动性、积极性和创造性的有效方式。合理地开发运用精神激励，将会在企业管理中会产生不可估量的作用，精神激励不但能增加员工的自豪感、对工作的满意度，对企业的忠诚度，而且对于在企业员工中形成强大的凝聚力起到重要作用，也是在无形当中提高了企业的竞争力。人类在物质需要得到一定的满足后，精神需要就会变为人类的主要需要。因此，在实施物质激励的同时要充分发挥精神激励的作用。但在历来重视物质激励的国有企业管理中精神激励往往会

33、被忽略，与物质激励的外显性、可量化性特点相比，精神激励就不那么显而易见了，它的特点是隐蔽性，不容易把握和量化，优点是成本小，如果管理者使用得当，会比物质激励起到更大的效果，例如管理者的一句肯定赞扬的话，或是他的一个微笑都可能会对下属起意想不到的激励效果。再如IBM公司，完成或超额完成年度任务的员工会被批准为“百分之百俱乐部”成员，同时，他们的家人也将会被邀请参加公司各种隆重的聚会，这已成为公司大多数员工的工作动力和目标。此外，有效的精神激励往往具有稳定性与长期性的特点，这对于培养员工的忠诚度，创建良好的企业文化等具有重大作用。3 A公司简介3.1 A公司发展现状A公司有限公司成立于2006年1

34、月1日，是由AAA有限公司和AA公司合资组建而成，是YYY事业部下属的子公司。公司坐落于的c，位于c市国家农业科技园区华东街91号。占地面积40亩，建筑面积15700平方米，企业总资产1.02亿元，固定资产5015万元，是集饲料种植、奶牛饲养、乳品加工、产品销售为一体的乳制品加工企业。2006年度经营成果：公司年度产量47835吨，年度销售量47391吨。年度实现的税金1019万元，年度实现的净利润940万元。2007年度经营成果：公司年度产量47304吨，年度销售量47603。年度实现总产值17550万，年度实现的销售收入18322万元，年度实现的税金656万元，年度实现的净利润695万元。

35、3.2 A公司人力资源现状截止2011年底，A公司在职职工总数为200余人，从岗位分布上看，其中生产人员130人，占总人数的65%；销售人员36人，占总人数的18%；技术人员12人，占总人数的6%；财务人员6人，占总人数的3%；管理人员16人占总人数的8%；从知识结构方面上看，其中中专及以下学历的员工76人，占总人数的38%，大专学历78人，占总人的39%，本科学历42人，占总人数的21%，硕士及以上学历4人，占职工总数的2%；从年龄结构上看，其中20-35岁有85人，36-45岁有72人，46-55岁有32人，55岁以上的有20人。如图A公司岗位分布图130, 65%36, 18%12, 6

36、%6, 3%16, 8%生产人员销售人员技术人员财务人员管理人员A公司员工学历情况76, 38%78, 39%42, 21%4, 2%中专及以下大专本科硕士及以上A公司员工年龄分布图85, 41%72, 34%32, 15%20, 10%20-35岁36-45岁46-55岁55岁以上由上图我们可以看到A公司的员工在生产、销售、技术、财物、管理等人员分布上还是趋于合理。A公司学历的分布是，公司77%的职工学历为大专及以下学历，21%的本科文凭，仅2%的硕士及以上学历，高学历人才还是相对较少。上图反应公司年龄结构的示意图，从公司的总体年龄结构上来看，人员结构有趋于老龄化现象，46岁以上的职工占23

37、%。3.3 A公司组织架构目前，A公司己形成规范化法人治理结构，主要设置有董事会、总经理办公室、生产部、采购部、财务部、行政部、人力资源部以及等职能部门。A公司现行组织结构属于直线职能制组织结构，集团董事会是集团公司最高决策机构，总经理负责集团公司的全面事务，下设总经理助理，协助总经理工作，副总经理分别负责部门的管理。因此，A公司职能部门形成了较为完整的组织结构体系，具体组织结构设置见图3-1所示。董事会总经理总经理助理资材副总营销副总生产副总生产部行政部采购部储运部财务部人力资源部业务部质检部图3-1 A公司组织架构Fig.3-1 The FuxinYili Organizational S

38、tructure3.4 A公司激励现状在员工职位体系设计上以及薪酬体系的设计上，A公司主要采取以下激励措施： 岗位体系公司的岗位体系分为管理岗位体系、专业技术岗位体系、工人岗位体系三个体系： 管理岗位体系：总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、副经理、经理助理、高级主管、主管、主管助理、业务主办、业务员、文员 专业技术岗位体系：研究员(教授级高级工程师)、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员。(或其他技术系列的相当岗位) 工人岗位体系：专家级高级技师、高级技师、技师、高级技工、中级技工、初级技工、普工企业为员工提供三种发展的选择，一是管理生涯道路，通达高级管理职位；一是专业技术发展道路，在

39、专业领域继续发展；三是工人岗位发展道路，通达专家级高级技师。对于这三条不同选择中相对应级别的人员应给予相同的地位和待遇。这样一来，就为员工发展提供了充分发展的空间和机会，解决了传统的企业职位设计制度的缺陷。 员工薪酬中层以上管理人员：年薪制员工群体：公司工资同样分三条线，管理、技术和工人。每一个薪酬等级都可对应，如工程师对应技师。员工收入结构包括工资、员工津贴、加班工资和绩效奖励，如图3-4所示：员工薪酬工资附加津贴浮动工资加班工资绩效奖励基本工资岗位技能津贴服务津贴工龄补贴根据公司规定，基本工资和岗位技能津贴：岗位技术等级是用衡量各岗位的技能高低、责任大小的一种岗位等级划分。岗位技术等级的高

40、低反映了不同的岗位在重要性程度、所承担的责任大小、工作的复杂程度以及对任职者的资格要求等方面的不同。每个岗位技术等级对应一个基本工资和岗位技能津贴。浮动工资：公司根据效益情况增加的工资。浮动工资有两块：一个是与公司生产任务完成情况与效益挂钩的浮动工资，另一个是与员工绩效挂钩的绩效奖励，使员工工资既体现个人工作的绩效，又能在企业效益好的时候参与分享企业的经营成果。工资结构设计具有一定的灵活性与可操作性。公司目前的薪酬模式采用了岗位价值与员工价值相结合的职能工资制度，根据岗位价值及员工个人能力给薪；在奖金制度中，公司将员工绩效奖金与公司利润目标挂钩，使员工意识到自己的工作业绩将影响到整个公司的利润

41、，公司的利润又影响到自己的收入。在职业生涯规划上为管理型、技术型、操作型的员工设计了不同的晋升通路，为员工晋升创造了较多的机会。虽然如此，但是公司近几年的员工离职率仍然处在高水平，2007年28.5%，2008年不包含经济性裁员有24.4%，与此同时本科以上高学历人才的年流失率也在10%以上，这意味着企业目前的员工激励机制还存在一些问题，还存在一定需要改善的空间。4 A公司激励机制存在的问题及其原因分析通过对A公司的深入调研得知，近年来公司的离职率达仍然高于同行业。目前公司员工收入在当地来讲处于中上等水平，可以说低层次的物质需求已基本有所改观，但是薪金增长幅度不大，同层次员工收入还处于大锅饭平

42、均主义状态，不同层次员工间在收入分配方面也存在一些矛盾。员工的晋升渠道不畅通，可以看到员工经常处于被动工作状态、工作热情和积极性不高、精神状态不佳等现象。为了切实了解A公司员工目前的激励机制存哪些不足，于2012年3月对A公司员工进行激励机制满意度的问卷调查。通过调查结果的分析，为A公司员工激励机制现状分析提供有力的实证支持。4.1 问卷调查 材料研究采用调查问卷A公司员工激励状态调查问卷(见附录)。问卷设计参考了俞文钊教授的工业企业员工激励状态调查表的维度划分方法，从激励状态的六感（方向感（A）、舒适感（B）、温暖感（C）、成就感（D）、信任感（E）、实惠感（F）角度，结合金洲公司的实际自行

43、编制。问卷共由32个问题组成，要求员工根据实际情况选择。选择答案为“同意”、“比较同意”、“中立”、“不太同意”、“非常不同意”。问卷的基本情况如下： 结构。问卷分三部分。第一部分为导语；第二部分为被试者个人信息，包括性别、年龄、学历、职位、工作时间等人口统计学变量；第三部分为员工激励状态调查题项。记分。采用李克特(Likert)5分量表，选择项从“非常同意”到“非常不同意”分别记5、4、3、2、l分。 维度的划分（数字为调查问卷中的题项） 方向感：3、4、5、6、28、32是员工对所在企业的政策取向、发展的目标和方向等方面的意识，方向感强的企业员工能够明确意识到企业发展方向，寄希望于企业的未

44、来发展，同时，对个人所从事的职业、工作的方向、个人发展的前途充满着乐观的估计，员工愿意为此方向奋斗终生。 舒适感：16、17、25、27、29是员工对自己所在岗位工作岗位、环境和条件等的满意度，满意程度高的企业员工对自己所从事的工作环境、劳动条件、劳动强度、劳动保护等都感到比较舒适，员工能无忧无虑的从事工作。 温暖感：1、2、7指员工有明确的归属意识，将企业当作自己的第二个家，深信领导与同事是自己的亲人，企业能为自己排忧解难，处于和谐的人际关系中的员工处处感觉到企业家庭般的温暖。 成就感：11、12、18、26、30、31是员工对自我工作的认识程度，成就感强的企业领导一般认识到，企业的每项成就

45、都与员工个人成绩相关，员工也能认识到自己所从事的工作的价值，并以自己的工作成就自豪，激励自己不断前进。 信任感：9、10、13、14是企业领导和企业员工之间的信任度指标，信任感强的企业员工对企业领导者有充分的信任感；与此同时，企业的领导也充分信任员工，相信员工是企业的主人，员工会以主人翁的姿态来对待企业。 实惠感：8、15、19、20、21、22、23、24实惠感强的企业领导一般更多考虑到员工的切身利益，切实解决员工的各项物质利益和物质报酬，为员工解决培训、晋升等与员工发展息息相关的问题，能为员工消除后顾之忧。此次调查对象覆盖了公司各个岗位的员工，采取随机抽样（stratified rando

46、m sampling）的方法。共发放问卷120份，收回问卷110份。对回收的调查问卷进行了初步筛选，有效性筛选标准是：问卷空白或者1个单选题目有两个以上的答案或对所有问卷项目的选择答案是相同的，那么我们认为该问卷无效，经过筛选获得有效样本108份，有效回收率为90%。本次调查问卷样本的基本统计见表4-1。表4-1 样本构成表Tab.4-1 SampleComposition 变量类别代码类别含义样本量百分比累计百分比性别1男8477.877.82女2422.4100.0年龄125岁以下5349.149.1225-35岁3633.382.4335-40岁1513.996.3440岁以上43.7100.0学历1中专4238.938.92大专2119.458.33本科3434.392.64硕士及以上87.4100.0入职时间1一年以内2725.025.021-2年3734.359.333-4年2523.182.444年以上1917.6100.0职位1管理人员2422.222.22一般职员3431.553.73操作人员