ABC集团的战略管理04051197打印稿FIN.docx

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1、国内图书分类号：国际图书分类号：西 南 交 通 大 学研 究 生 学 位 论 文ABC集团的战略管理年 级 二四级 姓 名 廖 文 勇 申请学位级别 硕士 专 业 工商管理 (MBA) 指 导 教 师 熊 件 根 二六年十月Classified Index:U. D. C:Southwest Jiaotong UniversityMaster Degree ThesisThe Strategic Management of ABC GroupGrade:2004Candidate:Liao WenyongAcademic Degree Applied for:MasterSpeciality:

2、MBASupervisor:Xiong JiangenOct.2006西南交通大学硕士研究生学位论文 第 IV 页 摘 要随着国内民营经济的迅猛发展，我国家族式企业己进入一个快速发展阶段，家族企业因其自身的优势在当前市场经济条件下占有一席之地，并呈现出积极的发展态势。本文研究的主要内容就是国内某著名家族企业ABC集团的战略管理，着重分析了ABC集团的特点和阻碍其持续稳定发展的各种因素，并从企业战略发展的角度提出如何改进ABC集团的战略管理。本文研究的主要思路是：首先阐述家族企业战略理论的国内外研究状况，从中确定本课题的研究理论和研究方法，随后，深入分析家族企业的优势和缺陷，并从ABC集团的发展

3、历程出发，分析ABC集团目前所面临的困境，找出困扰ABC集团发展的原因；在对ABC集团进行困境的战略分析中，从内因和外因两个方面深入研究，采用BCG产业模型与SWOT分析法，分析ABC集团的优势、劣势、机遇和挑战；结合ABC集团的发展历程，选择合适的战略，采用系统平衡思想，并结合企业的文化发展，提出有效的战略管理方案；最后对ABC集团的战略管理有效地实施提出对策。关键词：家族企业；战略管理；发展模式；企业文化ABSTRACTFollowing with the rapid development of nongovernmental economy, the family firm has e

4、ntered a fast developing stage. The family firm has played an important role and becomes more and more powerful because of its advantages.The content of this thesis has stated the strategic management of a famous family firm-ABC group, the characteristics of the group and the factors that affect the

5、 development of the group are discussed deeply and also a proposal was put forward on the strategic management for the ABC group from the point of view of enterprise strategic development. The relevant theory of strategic management for international and domestic family firm is described at the begi

6、nning of the thesis, the advantage and the weakness of the family firm is analyzed deeply, and the difficult position of ABC group is studied from two aspects: internal reason and external reason. Using BCG Framework and SWOT method, the strength, weakness, opportunities and the threat of ABC group

7、are analyzed. Finally, combining with the development course of ABC group and its culture, a countermeasure is presented for ABC group to carry out an effective strategic management.Keywords: Family Firm, Strategic Management, Developing Mode; Enterprise Culture 目 录第1章 绪 论11.1 问题的提出11.2 国内外研究现状21.2.

8、1 国外家族企业战略理论与实践研究21.2.2 国内家族企业战略理论与实践研究41.3 本文研究内容及研究方法5第2章 家族色彩浓厚的ABC集团成长历程与困境62.1 家族企业的释义与普遍性62.2 家族企业的先天优势92.3 家族企业的后天不足112.4 ABC集团的发展历程132.5 ABC集团面临的困境162.5.1 多元化战略导致现金流的窘迫，出现结构性停滞162.5.2 家族式管理的信任危机162.5.3 家族式管理下的人才流失172.5.4 “观众”与“看客”文化以及低士气的弥漫18第3章 困境的战略分析193.1 外因分析193.1.1 民营企业的经商环境193.1.2 证券市场

9、的逐步规范化213.1.3 民营家族企业融资渠道分析233.2 内因分析253.2.1 族企不分，合理的公司治理结构残缺253.2.2 企业战略缺乏系统性273.2.2.1 ABC集团产业定位分析273.2.2.2 ABC集团战略定位分析303.2.3 企业文化缺失36第4章 战略管理424.1 战略选择原则424.2 能力聚焦战略434.3 系统平衡战略434.4 文化战略474.54 战略发展模式分析484.45.1 内部整合创新型成长模式494.54.2 外部联“网”型成长模式50第5章 战略管理实施的对策515.1 实行家族式企业发展的战略化管理515.2 坚持家族式企业的制度创新52

10、5.3 建立科学的家族式企业权力传承方式和程序53结 论54后 记55参考文献56西南交通大学硕士研究生学位论文 第 61 页第1章 绪 论1.1 问题的提出改革开放以来，我国家族企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零散、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的巨大发展。其数量有增无减，其组织特色也更为多元。大量的资料表明，绝大多数私营企业都是家族企业，都采取家族规则进行管理，而且取得了非凡的成就。不仅如此，在其它类型企业中也广泛存在着“泛家族制”的管理特征。现实中，谁也没有提倡要大力发展家族企业，谁也没有预料家族企业会大量再生，可是家族企业却在我国各地

11、如雨后春笋般地发展起来。据统计，到 2001 年底上海私营企业数量已首次超过国有企业，达到 17.6 万多户；而 2002 年上海市每天新增私营企业 185 户，到 2002 年底私营企业总户数为 22.5 万户，较上年净增 27%，私营企业数量已经占到上海各类企业户数总量的 52%。2002 年上海私营企业上缴税收 155.7 亿元，较上年增长 57.2%，占上海市税收总数的 10.76%，增长幅度大大高于其它所有制企业。家族企业是当代企业群体中数量最为庞大、内部结构最为复杂、规模差异最为显著、生存性质最为独特的企业形态。家族企业在我国当前国民经济中发挥着重要的作用，是我国市场经济发展中不可

12、忽视的企业群体。对家族企业制度的深入研究，特别是针对家族企业经营模式的战略规划研究，具有重要的理论价值和应用价值。ABC集团是我国目前规模最大的从事高技术新材料研究开发和生产经营的企业，是我国同行业第一家A、B股上市公司，资产总额、利润总额和销售额等主要经济指标已从1995年起稳居全国同行第一位，被国家统计局授予中国工业行业状元称号，被亚洲金融杂志评为亚太地区最佳管理公司之一，荣获第十四届世界质量大奖-白金明星奖。但是，由于没有及时更新企业的经营管理模式，家族企业固有的一些弊端使集团在人员任用、投资决策、企业文化构建以及经营模式的转变方面产生了一系列失误，并最终导致集团经营业绩的下降,困难重重

13、。本文从分析家族企业的现状及特点入手，重点分析ABC集团近几年的经营战略措施，详细地从管理信任危机、人才缺失、企业文化构建等方面进行阐述，并深刻地分析了造成ABC集团当前困境的外因及内因，最后结合有关理论，对企业经营管理战略管理提出一些建议。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外家族企业战略理论与实践研究尽管家族企业为各国的经济做出了巨大的贡献，但正如著名管理学家德鲁克指出的那样：“大部分企业包括美国的和所有其他发达国家的都是由家族控制和管理的。然而，有关管理的书籍和课程却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业，它们难得提到家族经营的企业”。在美国，早期的研究主要致力于对阻碍家族企业发展的问题研

14、究，如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争等方面，进入20世纪90年代以后，随着家族企业的发展，对家族企业的研究逐渐重视起来，主要集中在以下几个方面：1) 家庭企业系统研究真正将家族企业当作系统来研究开始于20世纪60年代至70年代的几篇孤立的文章。Donnelleg(1964年)、Levinson(1971年)、Barry(1975年)、Hershon(1976)等学者认为，家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色定位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家族企业矛盾冲突的出现。美国克林盖尔西等人在此基础上提出了家

15、族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成3个既独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体，都能被放置在由这3个子系统相互交叉构成的7个区域中，企业有多种联系的人存在于两个或3个环的重叠区域。三环模式具备严密的理论性与现实的实用性，它不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种新的思路和工具。2) 家族企业冲突研究有证据表明，30%的西方家族企业能够生存至第二代，15%的家族企业能生存至第三代，最常造成家族失去掌控的原因都是无法在承接的过程中理顺管理，有些

16、被迫卖给竞争对手，有些在新领导群的管理下破产，有些永远关门大吉。瑞士洛桑管理学院教授舒瓦斯表示，家族企业经营权不易顺利过渡的原因与老企业家的性格息息相关。舒瓦斯说，很多老一辈的不愿放手，且对培育接班人的认识不足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，对接班缺乏准备，且造成两代之间关系紧张。加州大学北岭分校家族企业中心主任麦克康诺希在研究中发现，如果家族企业经营权力能顺利交替，他们会比非家族企业更重价值、效率更高且债务较少。可见，能否将家族内最有能力者置于家族企业管理层的顶端是至关重要的。莫里斯发现：成功的继承过程有3个共性：首先，继承者必须在接受教育和积累经营经验方面做好准备；其次，他与家庭成员之间

17、的关系应当是积极的，相互之间保持低水平的抗衡和高层次的信任及价值分享；第三，不仅要在继承计划中存在非正式的尝试，而且要在税收计划中突出重点。他们断言，家族企业领导人的首要优势是建立信任，鼓励开放式交流，培育在成员中分享价值的氛围。家族企业编制计划是绝对必要的，尽管继承是个复杂的话题，但计划编制一定要详尽，组织家庭会议进行开诚布公的讨论，选择一个值得信赖的顾问团来解决问题。1.2.2 国内家族企业战略理论与实践研究20世纪70年代末至80年代初，中国大陆平地涌起家庭经营的浪潮。周其仁比较充分地认识到“家族经营再发现”的学术与实践意义，他认为：“家庭这个古老的组织形式，在今天和明天的中国社会主义农

18、业的发展中，正在并将继续焕发出它所容纳的全部活力”。中国私有企业主阶层研究课题组发表了题为我国私有企业的经营状况与私有企业主的群体特征，以大量的篇幅罗列了我国私营企业的产值、人员状况、分布领域、资金状况和发展前景，从宏观经济研究的角度论述了我国私营企业在国民经济中的地位和作用，认为在我国家族管理普遍存在。由德国大众汽车基金会资助、并由德国著名学者何梦笔(Carsten Herman Pillath)和中国社会科学院农村发展研究所陈吉元教授共同主持的大型研究项目“中国乡镇企业的领导与决策，文化和经济转变模式”，对家族规则和现代的商业规则的包容问题作了很有价值的探讨。李新春敏锐地看到，中国经济学者

19、对家族制度的漠视是令人惊异的，“在缺乏对家族制度深入了解的情况下，对中国经济特别是企业组织的发展将是难以准确把握的”。中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度，对我国而言，研究家族企业有着特殊的理论与实践意义。近来很多高校也越来越重视家族式企业的理论研究，2004年5月15日下午，国内高校首家家族企业研究所，在浙大城市学院挂牌成立，香港思源基金会主席陈曾一应邀担任研究所名誉所长，香港科技大学陈仰宗被聘为研究所客座教授，浙江大学博士生导师陈凌教授应聘为首任所长。据了解，研究所将通过开展学术研究、培训咨询和国际交流等方式，为浙江省乃至国内的家族企业提供课题研究和管理咨询服务，解决企业的实际问题；

20、通过与香港“思源基金会”的合作，引进国外丰富的研究成果和管理经验，同时，也为国外学者研究中国家族企业提供合作平台。1.3 本文研究内容及研究方法本论文从家族企业运营的特点出发，阐述家族企业的优势和劣势，深入分析影响家族企业发展的诸多内因和外因，在深刻剖析家族企业的经营现状后，结合ABC集团自身的经营方式，总结出当前阻碍ABC集团发展的各关键因素。第一章介绍课题研究的背景及意义；第二章描述了ABC集团的发展历程，并从家族企业整体的特点分析造成当前困境的原因；第三章深入分析造成ABC集团如今境地的原因，文章从内因和外因两个方面展开研究，涉及的企业发展战略理论有BCG产业模型，企业SWOT战略分析等

21、；依据第三章所阐述的企业发展战略理论，第四章从战略选择原则，能力聚焦战略，系统平衡战略，文化战略以及战略发展模式等多个方面对ABC集团的现状进行战略分析，并在此基础上提出了企业战略管理的方案；第五章对战略管理的有效实施提出对策；在论文的最后总结本文的工作。第2章 家族色彩浓厚的ABC集团成长历程与困境2.1 家族企业的释义与普遍性通俗的讲，所有权和经营权都直接掌握在家族成员手中的企业就叫家族企业，但在现实的经济社会里，这样的定义并不准确。对于家族企业的定义，从总体来看，主要是从家族企业的所有权和经营控制权两个方面来分析。美国著名的企业史学家钱德勒认为：企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直

22、掌握大部分股权。他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔上，具有这类特征的企业就是家族企业。从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权力的企业组织形式。唐纳利则认为，家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。并据此列出七个条件，满足其一或数个条件的企业即可构成家族企业： 1) 家族关系为决定继承经营管理权的关系； 2) 现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事； 3)

23、公司与家族的整体价值合二为一； 4) 即使家族成员正式参与公司管理，但他的行为却反射这家公司的信誉； 5) 家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票； 6) 家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位； 7) 家族成员藉他与公司的关系，决定个人一生的事业；台湾学者叶银华从证券市场上市公司的角度，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。他给出了这样三个成为家族企业的条件：1) 家族的持股比率大于临界持股比率；2) 家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；3) 家族成员或具三等亲以内亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位 一

24、半以上；叶银华的定义是从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，也就是说，从家族拥有临界控制权到全部拥有两权的区间内，都可界定为家族企业。但是一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。这个定义的特点是精确且具备可操作性。但缺点在于对非上市公司不一定适用。 综上所述，尽管国内外学者对“家族式企业”的表达各异，但均是从“所有权”和“经营权”两个方面来定义的。认为家族企业的核心特征即家族所有和家族控制。其中，唐纳利教授强调了控制权和经营权在家族成员之间的传递。由此可知，家族企业的认定并非绝对，而是程度上的问题。我国家族企业兴起于上世纪70年代末，随着改革开放，最初以“夫妻店”

25、、“兄弟公司”等形式出现，至今己经有30余年的发展历史，大量以家族企业形式存在的私营经济在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用，根据中国私营企业调查报告(2002)显示，截止到2001年底，被调查企业规模的迅速扩大，实收资本总额在1000万元以上的企业比重是18.8%，比1999年底的11%增长了7.8个百分点，销售额和纳税也呈快速增长态势，2001年的销售额增长45%，缴税额增长57%。现有的一些经营规模比较大的私营企业，如吉利集团、苏泊尔公司、宁波方太厨具公司、北京曲美家具公司、浙江传化集团、太太集团、重庆力帆、四川希望集团等，都是属于家族企业。在中国股票市场的中小企业板已经上市的30余家

26、企业当中，除中航精机、东信和平、科华生物、航天电器等，其余全部为民企，绝大部分是家族企业。总体来讲，我国家族企业的发展现状可以归结为以下几个方面：1) 数量庞大根据国家工商行政管理总局的统计，截至到2002年底，中国个体工商户达到2377万户，从业人员4742万人，注册资本为3782亿元，比改革开放初的1981年分别增长了12倍、19倍、755倍；私营企业达243万户，从业人员3409万人，注册资本为24756亿元，分别比1989年增长近26倍、20倍、293倍。同时，规模较大的企业和企业集团继续增多，并且增长迅速。2) 涉足领域广目前，中国出现了历史上最大规模的民营经济，已经涉足工业、农业、

27、商业、饮食娱乐业等多个行业，值得注意的是，这些企业不仅涉足一般竞争性领域，还开始进入了经济“禁地”，如金融、能源、矿产、公用事业、专用化学品等。仅以浙江一省为例，就有杭州飞鹰船艇有限公司、浙江飞虹通信集团等大量企业纷纷向高技术领域和国民经济命脉领域发展。3) 经营模式灵活家族企业多为家庭作坊式、前店后厂式、单一业主式、合伙式等，规模一般不大。家族企业犹如市场经济浪潮中的一艘艘小船，具有灵活性。由于市场需求是波动的，没有一定的灵活性，难免造成单位成本的上升。大企业相对家族企业而言具有规模经济，这种规模经济在产量很大时降低了成本，但一旦需求发生波动，大企业单位成本的上升速度必然大于家族企业。这也是

28、家族企业得以存在和发展的重要原因。4) 经济地位日益提高随着改革的进一步深化，经济结构的调整，国有企业有步骤地退出一般竞争性领域，家族企业的经济地位日益提高。统计表明，2002年民营经济对GDP的贡献率从1989年的0.57%增长到2002年的22.76%；民营经济实现的社会消费品零售总额己达到2.8万亿元，占全社会消费品零售总额70%；包括外资经济在内的非公有制经济其出口额已占全国出口总值50%以上。2.2 家族企业的先天优势长期以来，人们对家族企业的看法不一，有人对家族企业持充分肯定的态度，认为它是很有活力的企业组织形式；也有人对家族企业持全盘否定的评价，认为它是落后应该被淘汰的企业组织形

29、式。这两种截然不同的态度主要是因为对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法。许多社会学研究人员认为，家族企业实际上是企业和家族的统一体，它既是一个经济组织，同时又是一个文化伦理组织。家族企业从产生到如今，在全球经济中发挥了重要作用，它的长期存在特别是在东南亚地区的繁荣，在中国改革开放以来的迅速增长，必然存在其合理性。美籍日裔学者弗兰西斯福山将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在于血亲关系上的社会，高信任度文化指信任超越血亲关系的社会。他进一步指出，中国、意大利南部地区、法国等属于低信任度文化地区；日本、德国、美国等属于高信任度文化地区。在低信任度文化中，人们更容

30、易相信与自己有血缘关系的人，相信“家族”圈子内的人。因此，在创办企业、经营企业时它们也就自觉不自觉的与家族内部的人共同进行，而不愿意从家族外聘请所谓的职业经理人，这也是为什么家族企业这种组织形式在中国以及东南亚华人中盛行的原因。“家”在华人心目中有着至高无上的重要性，“家文化”传统在中国及其他华人地区的现实生活中表现的淋漓尽致。在市场中，人与人之间以交易制度为基础形成了一个非人格化（即制度化）的社会交易网络，而在家族内部，基于家族成员间共同的信仰和价值观形成了人格化的交易网络。这两种交易网络相比，后者比前者的交易范围要窄许多，但家族成员间共同的价值取向降低了企业内的委托代理成本和监督成本。用制

31、度经济学的语言来描述就是：在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚关系作为一种节约交易成本的资源进入企业，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这使得家族企业能够成为有效率的经济组织。由于人力资本的质量相对于物质资本更难以被直接的观察和量化，因此，一般来说，物质资本要素所有者在投资之前，为了规避信息不对称情况下的交易风险，往往要求创业者提供足够的资产抵押和足以证明其企业家素质的良好经营纪录。这样，家族企业就成为人力资本所有者在取得向外部潜在投资人进行融资的资格之前，显示企业家信息、提供资产抵押的一个重要制度载体。从当今许多世界级工商企业的成长历史来看，它们最初都曾是由某一个创业家族开辟的家族生意

32、逐步演进而来，因此，家族企业制度在很大程度上可以看作是世界范围内创业初期企业所无法跨越的一个成长阶段。通过上述文化方面和经济上的分析，在我国，家族企业在管理上具有以下优势：1) 内聚力强家族企业具有任何非家族企业所无法比拟的凝聚力。家族成员们的家庭利益与企业的生存发展紧密相连，视企业为自己的私有财产，为了共同的目标，不计个人利益得失，甚至不惜自我牺牲。这种忘我精神特别在家族企业创业初期，对企业的起步发展起着巨大作用，赋予了家族企业强大的生命力。并且这种血浓于水的血缘关系，在家族企业中建立了良好、稳定的员工关系、劳资关系，没有其他类型企业与生俱来的种种管理矛盾。2) 提高企业的稳定性在家族管理模

33、式治理的企业中，企业的所有权和控制权集中在家族成员手中，不存在所有者与经营者间不可调和的矛盾，以及由此带来的企业内部动荡，家族成员同时也是企业经营过程中的骨干，几乎掌握着企业所有的重要部门，因此人员流动不会对企业的稳定和成长产生太大的威胁。3) 高效决策机制一般来说，在家族企业里居于管理最高位的总是一个在家族里比较权威的人，他拥有企业绝对的支配权，对企业经营管理亲自掌握。在家族企业发展初期，这种产权制度能够使家族企业主以企业最高层管理者的身份，面对瞬息万变的市场，能迅速做出决策，决策过程比较简单，而且能够迅速将决策无条件贯彻，决策效率高。4) 管理成本小家族管理模式可以有效地规避企业成长过程中

34、的代理难题和道德风险，在特定行业或者企业特定的成长阶段中，由企业规模经营所引致的市场竞争优势并不明显，此时家族企业模式可能比现代公司模式更有助于节约经营过程中的交易成本。家族成员及其之间的忠诚关系作为一种节约交易成本的资源进入企业，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，此时家族企业就能成为有效率的经济组织，从而使企业管理成本降到最低。2.3 家族企业的后天不足家族企业虽然有其独特的发展优势，但这种优势主要表现在企业的初创期，当它发展到一定阶段、一定规模的时候，家族企业自身存在的种种后天不足也逐渐体现出来，成为制约家族企业进一步发展的绊脚石，甚至导致了家族企业的衰败。1) 较低的战略眼光家族企

35、业在获取初期成功后，往往会沉浸在成功的喜悦中，由于创业者缺乏专业知识和经验，对企业的远景发展缺乏长远打算，反而抛弃创业初期的团结协作、不计得失的忘我精神，转而把精力放在权力争夺、利益分配上，导致家族成员之间明争暗斗，这种高昂的“分家成本”很容易使家族企业受到重挫，甚至土崩瓦解。2) 融资体系单一在当前的金融政策下，存在所有制歧视，各级金融机构对家族企业，尤其是中小规模的家族企业信贷支持有限，现有的信用担保服务机构远不能满足家族企业的担保需求，家族企业普遍存在贷款难、担保难的现象：家族企业也不能享受各级政府提供的技术改造贴息贷款等财政优惠政策。同时，中国的证券市场对家族企业的开放度极低，在上市公

36、司中，有家族企业背景的企业所占比例较低。造成融资难的现象，这里面有政策歧视问题，还有家族企业自身存在的缺陷，比如家族企业法人治理结构不完善，股权模糊，经营不稳定等因素，使金融机构对家族企业信用评价低，造成家族企业资金缺乏，难于做大做强。3) 激励和约束机制不健全家族企业的私有概念极强，总是想牢牢掌握企业的经营管理大权，在企业各要害部门的高位、重位上，尽管有些家族成员可能不适合该职位，还是执意安置家族成员，结果导致贤者不得其位，使得有才能的人感觉到在企业即使再有成绩也不会有多大的发展前途，从而纷纷离开企业，造成高素质人才的大量流失，阻碍了家族企业的发展；而且，在家族企业内部，缺乏积极的激励、约束

37、机制，不能完全发挥人才的能动性，对人才的监督管理也容易走向两个极端，不是太死，就是失控，使人才(特别是非家族人才)不能充分发挥其才干。4) 缺乏有效的战略决策由于家长式的管理体制控制着整个企业，在企业内部，在做出重要的战略决策时，通常是“家长”一个人说的算，形成了“一言堂”的不良氛围。由于许多家族企业的家长素质不高，不懂得科学的经营管理以及对市场的变化做出快速、准确的预测分析。仅凭以往的经验决策，并且在决策中随意性严重，导致机制不顺、制度形同虚设。5) 企业文化及信任度缺失在家族企业中，最重要的企业文化就是家文化。家文化体现了中国传统文化的显著特征，这种几千年家文化传统的社会心理积淀，对当今家

38、族企业的组织与经营行为、对家族企业的生命周期都产生着重大影响，在这种文化类型下的企业中，人与人之间的关系，是根据血缘关系亲疏来确立的。家庭成员对于外人一般持不信任的态度，信任度缺乏导致较高的管理成本和监督成本，并且引起非家族企业成员的不满，难于培养他们对家族企业的忠诚度。2.4 ABC集团的发展历程ABC集团创始人1986年从内地一家设计院来到深圳，任深圳南山区粤海办一名工程师，其后在深圳PJLD有限公司任副总经理。由于个人在企业才智发挥受限，于1990年在深圳蛇口开办建材门市店。起步资金为3万元人民币。面对建筑对彩板型材的巨大需求，成立了深圳ABC经发有限公司，通过发动粤海办渔民一起参股集资

39、，并且采取分期付款并且允许意大利公司参股的模式从意大利引进一条型材轧机线。总耗资160万。以后的10年内，ABC集团经历了生存阶段、打基础阶段、高速发展阶段以及拓展阶段。首先，生存阶段（1991-1993年）。这个阶段是集团公司创业最艰难的时期。创业之初，虽然公司有几项专利技术，但由于资金缺乏，企业无名气，要打开市场，其难度可想而知。这个时期，公司提出了“质量否定一切”的观点，以先进的技术、优良的质量和服务，赢得了众多客户的信赖，度过了艰难的创业阶段。第二个阶段，打基础阶段（1993-1995年）。集团公司经过两年的艰辛拼搏，虽已站稳了脚跟，但技术、人才、管理等都没有及时跟上去。当时的现状是：

40、业务方面进展顺利，工程遍地开花；生产非常忙碌，但组织显得混乱，效率低，浪费大；人员方面素质参差不齐，管理人员和技术人员严重缺乏；质量方面因为一直很重视，整体来讲不错，但不稳定。可以说集团公司正处于一个转折点，如果在管理上不能有所突破，企业可能会很快跨掉。在1994年4月，集团公司决定全面建立和推行ISO9001质量管理体系，并要求同时通过国内、国际双重认证。当时企业的经营就好比骑自行车，总经理是骑自行车的人，员工是齿轮，ISO9000质量管理体系就是链条，这三者的重要性是并列的，三者需要协调，才能使自行车向目标前进。在这之前，在我国的建筑行业和金属结构行业里还没有哪一家企业通过了ISO9000

41、认证，以公司当时较薄的管理底子，要通过ISO9001认证，其难度可想而知。因此大家普遍信心不足，甚至有些抵触，但在从上至下的极力推动下，ISO9001质量管理体系终于还是建立并运行起来了。集团公司成为国内同行业中首家通过ISO9001国际国内双重认证的企业。集团公司在经营管理上可以说是脱胎换骨，为以后的高速发展打下了基础。第三个阶段，高速发展阶段（1996-1999年）。有了第一阶段的艰苦拼搏和第二阶段打下的基础，第三阶段的高速发展可以说是水到渠成。集团公司在这个阶段实现了从量变到质变的飞跃，无论是技术、管理、规模、品牌等都得到了较好的拓展，集团公司的销售额和利润额连续三年都实现了翻番。199

42、5年11月，集团公司B股上市，1996年4月集团公司A股上市，给公司的发展蓄积了力量。上市募集的资金使公司有能力形成产品研究开发、生产和安装的一体化优势。1997年，意德公司和铝业公司相继建成投产，企业规模得到了迅速扩张。集团公司拥有了建筑幕墙、门窗、铝塑复合板、单层成型铝板、铝型材和彩色铝型材、彩板型材、公共安全防护设备等六大系列的新型建材产品近百种，企业的竞争力得到了迅速增强，企业的知名度直线提升，集团公司因此成为我国新型建材行业的排头兵，取得了令人瞩目的成就，在市场上接连拿到几十个国家和地方重大工程。在此阶段，集团公司进行了管理信息化建设和改造。1997年集团公司投资1100万元建立了内

43、部局域网，实现了管理网络化和办公自动化；1999年起承担了国家863计划CIMS应用示范工程。企业经营成本降低，效率提高，企业的管理水平从此迈上了一个新台阶。第四个阶段，拓展阶段（2000-2001年）。经过前三个阶段的发展和积累，集团公司已经发展到了一个新的高峰。如果公司继续沿着新型建材产业这条老路走下去，也会有所发展，但发展速度不会太快。因此，必须寻找新的利润增长点，在产业拓展上实现突破。经过充分调研，公司决定在新型建材行业里保持现有规模有限度扩展的同时，集中力量开拓一个全新的行业棗半导体信息产业，并与中科院半导体所、南昌大学合作，研究开发以氮化镓（GaN）为代表的第三代半导体材料，成立了

44、ABC国科公司和ABC福科公司。经过一年多的努力，集团公司已率先在我国成功实现了氮化镓（GaN）基半导体材料产业化。在经营管理上，集团公司在这一阶段相继提出了企业“管理年”和“企业文化建设年”的口号。在管理上，要求实现目标化、程序化、透明化和数字化的目标，取得了明显成效；今年以来，通过挖掘内部潜力，开展“五定”和“5S”工作，实行成本控制、开展新产品开发与技术投入和改造等，集团公司的各项经济指标继续稳居同行业首位，企业的抗风险能力进一步增强。同时，企业文化建设有条不紊地进行，广大员工发扬开拓创新的精神，团结进取，不断学习各种技能和新知识，形成了良好的学习氛围。集团公司党委、工会、团委等组织开展

45、了多种形式的员工文化活动，进一步增强了企业的凝聚力。目前，ABC集团是我国目前规模最大的从事高技术新材料研究开发和生产经营的企业，是我国同行业第一家A、B股上市公司，资产总额、利润总额和销售额等主要经济指标已从1995年起稳居全国同行第一位，被国家统计局授予中国工业行业状元称号，被亚洲金融杂志评为亚太地区最佳管理公司之一，荣获第十四届世界质量大奖-白金明星奖。公司拥有同行业第一家企业博士后工作站。2.5 ABC集团面临的困境尽管ABC集团在经营规模上和技术创新等方面都走在了国内同行业的前列，但是由于企业自身经营管理体制的相对滞后，企业管理者经营的战略管理失误，以及家族企业所固有的各种弊端，使得

46、ABC集团目前在经营、业务拓展、资金输入等方面都陷入了一定的困境，主要体现在以下几个方面：2.5.1 多元化战略导致现金流的窘迫，出现结构性停滞ABC集团在相当长的时间里实行了稳健的财务政策，银行的现金存款达到人民币3至4亿。但是，由于集团上层决策的失误，ABC集团将经营传统优势项目的资金转投到并不熟悉的半导体芯片行业，先后投入4亿多资金。寄希望此举可将企业从传统行业转变为高科技行业，同时为集团股票寻找更大的提升空间。由于对半导体行业不熟悉，从研发到生产直至销售，ABC集团都处于完全被动的局面，投资成本迅速提高，特别是对市场预期的把握不准确，导致投资成本回收更成为奢望，加上证券市场的正规化，几

47、次股票增发募集资金的活动也草草收场，没有达到预期的效果。与此同时，集团建设的ABC大厦和ABC科技园也消耗了大量的资金，公司出现贫血，现金流出现危机。由于盲目的扩张与资金危机，公司在经营上出现了结构性的停滞。2.5.2 家族式管理的信任危机家族企业中经常出现以“亲情代替制度”管理企业的现象，部分家族成员可能凌驾于企业制度之上，造成管理不顺畅，容易形成不合理的权力运作机制。在这种情况下，企业的相关管理规定不能彻底的贯彻实施，造成企业内的“内外有别”。在企业创始之初，ABC集团非常重视团队的重要性，然而随着企业规模的扩大，公司的发展，特别是上市之后，在公司财务、采购、市场等部门，ABC集团决策层因为利益分配的原因，安插了大量家族成员掌管着这些要害部门的实际权力，家族企业对非血缘从业人员的不信任显露无遗。2.5.3 家族式管理下的人才流失家族企业在管理上往往用人唯亲，而不是用人唯贤。当企业发展到一定规模后，传统的家族式管理模式就难以适应大企业的制度管理要求，容易削弱企业管理中心的作用，无法形成合理的权力运作体系，发生管理梗阻。ABC集团沿用传统的家族式经营