主管管理核心教程ppt课件.ppt

《主管管理核心教程ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《主管管理核心教程ppt课件.ppt（98页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850HTTP：/ E-MAIL： TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070,主管管理核心教程,前言：生存与竞争,.长颈鹿的生存历史给我们的启示是，人类的发展应该积极地从“竞争应对”转向“竞争寻求与压力寻求”，从能力的被动提升转向主动发展。人是有意识的高级动物，人的能动性和对自我的超越是人类成长 的主要力量。通过引导、点拨、激活，人的潜能可以得到进一步的开发和体现。这是管理发展和社会发展的又一方面任务。,一 主管在企业管理中的作用,（1）

2、企业 概念：所谓企业是指从事商品生产、流通和服务活动，为满足社会需要和盈利，进行自主经营，实行独立核算、自负盈亏，具有法人资格的经济组织。含义：（一）企业的存在有社会性和经济性两个目的。（二）企业应自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。（三）企业具有法人地位。（四）企业是经济组织。,一 主管在企业管理中的作用,主管的地位1企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。,一、主管在企业管理中的作用,经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的

3、管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。,一 主管在企业管理中的作用, 2 主管的地位主管是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以主管工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有主管充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。主管就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。,一主管在企业管理中的作用,3主管的岗位职责主管是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。主管是指为完成任务而必须做

4、好的各项管理活动，即充分发挥全体人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。,一 主管在企业管理中的作用,主管对三个阶层人员的不同立场主管的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：1）面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；2）面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；3）面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。总之，主管的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。,一 主管在企业管理

5、中的作用,4 主管的使命(4条)使命是最根本性的任务。主管的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。通常包括四个方面。（1 ）提高产品质量质量关系到市场和客户，主管要领导员工为按时按量地生产高质量的产品面努力。（2 ）提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。,一 主管在企业管理中的作用,（3） 降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。（4 ）防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工

6、严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。,本讲小结,主管是企业组织生产经营活动中的中层，是企业基础的管理组织。企业的所有生产活动都在基层中进行，所以基层工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有主管充满了勃勃生机，企业才有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。基层中的领导者就是主管，他是生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。请牢记，有了主管健康的“细胞”，企业才会充满活力！,二 主管在企业管理中的职责,(一）主管在企业管理中的主要职责1 劳务管理人事调配、排班、勤务、

7、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。2 生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。3 辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自已的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少于班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配的生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。,二 主管在企业管理中的职责,(二)主管管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了主管的岗位，但他们大部分缺乏系统的管理知识。必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作同自发上升到自觉的层次。现在企业的主管的管理

8、水平现状主要有以下几大类型；生产技术型、盲目执行型、大撒把型、劳动模范型、哥们义气型。,二 主管在企业管理中的职责,(三) 角色认知 为了提高水平，主管应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调。工作中出现反串，就属于角色错位。,二 主管在企业管理中的职责,(1)对自己角色的规范、权利和义务的准确把握主管要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果主管不清楚这一规范，是没有实际价值的主管。当然，在对自

9、己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式。,二 主管在企业管理中的职责,（2）了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好你的工作。,二 主管在企业管理中的职责,（3）了解下级对主管的期望值 下级对上级有以下六个方面的期望：(A)

10、办事公道办事公道说起来容易，但做起来却非常难。过去公平常常被错当成平均主义，所以需要主管在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。(B)关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。,二 主管在企业管理中的职责,(C)目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个主管，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个湖涂官。(D)准确发布命令主管作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。,二 主管在企业管理中的职责

11、,(E)及时指导工作中，下属总希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。(F)需要荣誉作为主管还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。,二 主管在企业管理中的职责,(四)成就动机 根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。 根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。,二主管在企业管理中的职责,当好主管，除了有较明确的决策认识之

12、外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图所示，凡是成功的主管其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。 如果担任主管的职务仅仅是为了追求：每月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的主管就不是一名成功的管理者。,二 主管在企业管理中的职责,(五)技能要求1对于管理层的技能要求以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（科长、车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。,二 主管在企业管理中的职责

13、,2不同管理层的三项技能的权重比例对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。,二 主管在企业管理中的职责,3 现代管理思想对主管的要求是德、法、术所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。所谓法：是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力。因此新时期的主管，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。,【本讲小结】,随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了主管的岗位，但大都是靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前企业中的主管的管理水平还不能尽如人意。 为了提高管理水平，主管应提高自己的

14、角色认知能力，需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，基层是基础；基层要发展，主管是关键！,三、运用企业管理知识当好主管,(一)泰罗的科学管理泰罗出生于美国费城一个律师家庭，1874年他以优异成绩考入美国著名的哈佛大学法学院，但因眼疾未能入学，后来到一家机械厂工作，当过技工、工长、总机械师、总工程师和总经理，并先后得过100多项专利。泰罗的科学管理的特点，体现在三个方面：,三、运用企业管理知识当好主管,A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。B、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。C、实施科学管理的核心是要求

15、管理人员和工人双方在精神上和思想上来一次彻底的变革。,三、运用企业管理知识当好主管,(二)法约尔是欧洲管理组织理论的创始人。被称为”现代经营管理之父。”1、 法约尔管理组织理论的主要内容：A、提出经营与管理是两个不同的概念。B、全面、系统地论述了管理的职能。C总结、归纳了管理的十四条原则：1）分工。2）权力和责任。3）纪律。4）统一指挥。5）统一领导。6）个人利益服务整体利益。7）报酬。8）集中。9）等级。10）秩序。11）公平。12）人员的稳定。13）首创精神。14）集体精神。,三、运用企业管理知识当好主管,(三)行为科学管理理论为创始人是美国哈佛大学的梅奥（MAYO）教授。1927年他在哈

16、佛大学主持心理病学研究小组工作时，与其助手们于同年至芝加哥附近的西方电气公司所属的霍桑工作进行了一系列试验，即著名的霍桑试验。,三、运用企业管理知识当好主管,(四）主管能力的提升： (1）创新能力：在生产经营过程中，要有不断探索、不断创新的能力。 做好的主管，不能因循守旧，墨守陈规，要善于发现新问题，总结新经验，提出新设想、新方案。 要善于改革、敢于创新、标新立异。,三、运用企业管理知识当好主管,（2）驾驶能力：管理活动中的组织、协调、指挥和控制等一系列驾驭能力。 为了有效地实现企业目标，运用组织力量，调查研究、观察判断，指挥和控制是驾驭能力的关键，其有效性取决于组织系统结构合理，信息渠道畅通

17、，责任明确，奖惩分明，令行禁止。,三、运用企业管理知识当好主管,（3）应变能力：即适应主客观条件变化的能力。 面对复杂多变的环境能审时度势，随机应变。在决策条件已经改变，或遇突发事件，既不惊慌失措，无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动、临机处置，果断而慎重地作出合乎实际的对策。,三、运用企业管理知识当好主管,（4）观念新：大前研一现代管理观念：1) 市场观念。2) 竞争观念。3) 服务观念。4) 创新观念。5) 战略观念。6) 务实观念。7) 人才观念。8) 发展观念。,四、重要的领导艺术是学会沟通,前言 沟通是一门艺术 ,是自然科学和社会科学的混合体，是现代管理的一种有效

18、工具，是一种技能 ,是一个“情商”高低的具体体现 ,不断提高我们的“沟通”水平 ,使我们在各自奋斗道路上走得更快更稳。沟通是当今社会的流行交往工具。,四、重要的领导艺术是学会沟通,(一）沟通的定义定义： 沟通的实质是传播活动的一种，它是沟通主体向客体（沟通对象）传递信息以及主客体之间的信息互动过程。 完整的沟通过程应包括信息的发送、接受和反馈。 沟通力则是指完成沟通过程，达到沟通目的的能力。沟通力的核心要素是态度、思维方式和表达力。,四、重要的领导艺术是学会沟通,(二)沟通基本内容，话语原则包括：1）每一个成员都有均等的机会参与话语过程；2）每一个成员都有能力表达自己的价值观。3）每一个成员的

19、陈述必须是真实、公正的；4）所有成员都有均等的机会表达自己的价值观，有权参与、拒绝、应允或禁止等。,四、重要的领导艺术是学会沟通, (三)沟通原则 五WH灵活运用这项原则的重点：1）根据实际情况，选择必要的项目平时较常使用的是Who、When、What，其他的可配合情况使用。2）根据实际情况区别使用各项内容各项内容并非一定是“谁”、“什么时候”，所以要根据当时的情况区别使用3）注意Why的使用方法在日常业务中一般不会使用到Why，但在进行新业务和紧急加班时，正确运用Why，可以加深部属认同感。,四、重要的领导艺术是学会沟通,（四）沟通的方式（）肢体语言。在人们传达信息的时候，实际上语言表达只占

20、表达方式的35%，而其余65%则是通过肢体语言传达。说同样一句话，如果加上手势和表情，会带来不同的效果。（）表和图像。除了文字以外，更鲜明的表达方式是图表、图像。图表、图像可以使意图更直观、更形象地表达出来。直接用饼图或者柱状图，使沟通更形象更直观。（）语言沟通。在语言沟通的时候，同样一句话，用不同的语气或者不同的表达方式，可以获得不同的效果。,四、重要的领导艺术是学会沟通,(五)要培养自己好沟通的形象： 工作有计划性，分清事务的轻重缓急；以工作和生活为乐面对自己的缺憾，利用它来激励自己和困难作斗争；做事追求高效；强调时间管理，决不拖延强调与同伴协作，讲求双赢强调授权并信任时常思考工作或生活都

21、有激情和热情。,四、重要的领导艺术是学会沟通,(六)倾听(接收信息)时的障碍：-环境干扰-情绪化-不习惯倾听-没有时间-缺乏信任-打岔-自以为是,四、重要的领导艺术是学会沟通,(七)关键把握不能接受方式。要积极不要消极，任何认识都不必“绝对”，如果不同意，一定要说明原因，再下结论，结论勿过急，想一想“还有什么方式更合适”。在结论中删除“但是”，常常给人以全面否定，改换“是不是可以这样”、“让我们大家再考虑一下。”,四、重要的领导艺术是学会沟通,(八)坚持原则又讲求变通；处理好第一印象。 首先沟通力的实现必须要以人为中心，以平等、民主为基础。 其次，思路决定出路，要实现沟通力就必须是沟通人之间的

22、双赢或多赢。 最后，表达力是在态度和思维方式要素下的具体运用能力，它直接决定沟通力的强弱。,五、影响主管沟通的主要因素,(1)第一因素是在双方目标（利益）取向不一致。 沟通的增加，双方信任程度上升；信任的结果，使得双方能够产生有效沟通。重要的是企业内部建立有效的机制保障。不断修正企业(经营者)与部属间的目标（利益）取向偏差，让成员充分理解并适应机制。,五、影响主管沟通的主要因素,案例一：走向哪扇门在一个古老的王国，美丽的公主爱上了英俊善良的青年侍卫。国王发现了他们之间的恋情，暴怒之下，青年被关进了监狱。国王让青年作出这样的选择：在况技场里，面对全国的百姓，他只能打开两扇门中的一扇：一扇门里面是

23、一头饥饿凶猛的狮子，打开后青年会被吃掉；一扇门里面是全国最为年轻美丽的少女，打开后整个王国将会为青年与少女举办盛大的婚礼。在抉择的头天晚上，公主偷偷去监狱探望了青年。青年并不知道哪扇门后面是狮子，哪扇门后面是少女，而公主也只是到了竞技场才探知到认底细。,五、影响主管沟通的主要因素,当青年被带到竞技场时，他看到看台上的公主用眼神示意了其中的一道门，公主的眼神虽然矛盾复杂，然而却充满了浓浓爱意。那么，青年要选择走向哪扇门呢？问题是，青年可能会意识到这一点，导致了他走向公主示意的那扇门（狮子）。这时，公主已无法判断青年的选择，青年也难以把握公主的示意。因而（在此问题上）他们对对方都已难以再建立信任。

24、他们也都陷入两难的境地。,五、影响主管沟通的主要因素,青年与公主的故事给出了否定的回答。故事告诉我们，当双方选择相同，信任与沟通是保持一致的；而当双方选择不一致时，信任并不一定能导致有效沟通，并且，沟通的结果反而可能招致不信任的产生（这里提及的信任也不是相同）。只能够有一种解释，就是在信任与沟通之外，还有一种因素平衡着信任与沟通；并且，完全的沟通与完全的信任都是不可能的。信任应该是在特定某个方面的信任，沟通也是特定方面的沟通。从公主与青年的故事我们已经很容易发现，这种因素就是双方的目标（利益）取向。,五、影响主管沟通的主要因素,(2) 影响员工对管理者沟通的第二大因素应是“支持”。 “支持意味

25、着把下属当作一个人来进行关心，它意味着你是可以依靠和可以接近的，并且它还意味着帮助他们、指导他们和鼓励他们的想法以及保护他们的立场”。,五、影响主管沟通的主要因素,(3)影响沟通的第三个因素是“尊重”。“尊重他人会带来他人对你的尊重，对下属尊重最重要的形式是“授权”。其次是倾听下属的意见，按他的意见办事。”“长期缺少公平，会使沟通、信任和坦诚很快枯竭”。,五、影响主管沟通的主要因素,(4)影响沟通的第四项因素为“可预见性”。“可预见性指的是行为始终一致，而且值得信赖，遵守明示或暗示的诺言和保持品格的始终如一”。这一点对企业管理者来讲尤为重要。,五、影响主管沟通的主要因素,(5)影响沟通的第五项

26、因素为“胜任工作”。“胜任工作指的是在工作中表现出技术和专业能力以及企业业绩的敏锐感觉，所产出的愉悦感”。,五、影响主管沟通的主要因素,21世纪的领导者应是“LEADER”的特质和条件，即：Llisten， 多倾听、多学习；Eexplain， 多沟通、多说明；Aassist， 多协助、多支持；Ddiscuss， 多协调、多商讨；Eevaluation，多评价、多总结；Rresponse； 多反馈、多调整。,五、影响主管沟通的主要因素,小结：“以人为本”、“追求卓越”、“沟通比权力更重要”、“日清日高的OEC管理模式”、“赛马不相马”的人才策略和以品牌为旗“真诚到永远”的国际化之路，皆能以“可预

27、见性”结合“胜任工作”的内涵，为中国企业在加入WTO后走入世界赢得喝采。而对员工来说，这种有能力也敢于接受挑战的企业家，正是他们所依托和信赖的对象。,六主管与领导沟通技巧,问题之一：工作无序解决这种问题的方法就是，事先同领导约好时间、地点，谈话的内容，充分准备，这样才能保证倾听的效果，明确沟通目标，节省沟通成本。,六主管与领导沟通技巧,解决与领导沟通技巧（一） 1 将重点放在上司想要了解的内容上1）报告时，将重点放在上司想要了解的内容上，将工作的中间过程和最终结果的状况加以说明，让上司对大致的情况有所掌握。过程汇报最佳的方式是先结论后阐述，接受任务选阐述后结论。因此，简短扼要地说明进行情况。但

28、是经常是“由于XX等情况，使工作OO”，总是先在说明工作进行的情况，让上司听得不耐烦。,六主管与领导沟通技巧,2 没有报告，工作就不算结束工作始于接受上司的指示后，而将工作的结果向上司汇报，获得上司的首肯后，才算结束。很多人常常在工作完成后再汇报，根本没有想到还要向上司报告，这样会使急于等待结果的上司失望。3报告要诚实原本这是属于前项的一部分，由于非常重要，故独立列为一项。当工作中发生问题时，其心情虽然可以理解，但必须要诚实地报告。,六主管与领导沟通技巧,1、先陈述结论，再说明事情的经过情形2、结论要明确3、对经过情形加以整理，依重要性加以说明4、将事实与意见区分清楚5、最后提出建议6、不要推

29、卸责任或为自己辩解7、不好的情况要及时汇报，透过上司的协助及时消除恶劣情况。,六主管与领导沟通技巧,问题之二：下达指示不明确例：领导说：“公司最近风气不好，你们总办要把这个问题抓一下。”现在遇到的难题是：领导说的“风气不好”到底指的是什么。这个指示不明确、含糊。那么，在接受这类指示时应该怎样处理呢？为了明确总经理的指示，需要同上司就问题进行确认。,六主管与领导沟通技巧,解决与领导沟通技巧（二） 指示的开始是工作的开始1）“指示的开始是工作的开始”。认真听取上司指示，不仅体现 了尊重，也是为了不发生漏听或听错的现象。 2）指示以后，一定要养成确认领导指示内容的习惯能够做到对批示的内容加以确认的人

30、是少之又少。其实，要做到对说话者所说的内容百分之百的理解本来就是一件相当困难的事。确认内容就变得相当重要。一般来说可以在接受指示之后，用听者自己的语言高度归纳整理指示内容，请上司再次确认。 3 ） 提出建议 如果只是抱着“上班族只要按照上司的指示去做就够了”的想法，永远不会成长。换一个角度，补充上司的思路，有好的创意更好！,六主管与领导沟通技巧,问题之三：没有很好的倾听 没有进入角色，仍然在想着他自己的工作个人的好恶，或者利害关系。 有时，领导作了一个指示，很和自己的意思，就很想就此表达自己的想法，导致没有领悟到领导更多的“弦外之音”。,六主管与领导沟通技巧,与上级沟通倾听技巧(三) 1 在进

31、行沟通之前，首先应同上司进行确认，明确指示的时间、地点；2 进一步明确指示的意图，特别注意、防止沟通过程把指示演变为商讨问题等其他的沟通类型；,六主管与领导沟通技巧,3 对上司的指示进行适当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题随时进行澄清； 4 既然是接受指示，就应当首先将指示接受下来。即使有什么问题，也不能急于进行反驳特别是一些资深的主管接受指示时总会抱怨，发一大堆的牢骚，想想看，如果总是这种态度，领导会怎样看待你，你的位置是否能够保得住。,七、主管与横面沟通的要素,(1)横面沟通的要素，要形成有效沟通半径设计任何一种组织结构都面临着对“长”（级层）与“宽”（跨度）的两难选择，其选择受制于

32、沟通的效率。太长（呈宝塔形）信息、指令需逐级传递会影响其传递速率及保真度；太宽（扁平化）则难免有些部分超过信息、指令作用的有效半径。,七、主管与横面沟通的要素,一个管理者的有效沟通（管理）半径不仅取决于管理者的能力，更取决于被管理者的工作（内容、方法、流程、结果）的差异性及相关性，或称管理关系的复杂程度。 两个办法：其一是高层管理的内容越来越抽象（高层管理工作则趋向资本化、文化化、哲学化等）；二是沟通目标的外化-将导致内部运作过于复杂内容剥离到部门，甚或彻底交出去-将内部交易变为市场交易。,七、主管与横面沟通的要素,(2)形成宽带沟通工作流程企业组织是人群有序地结合在一起共同做事的工具。必要的

33、级层是分工及业务流程的需要，反过来就又成为组织内人们沟通的障碍。这种障碍既有有形（如办公空间的区隔）的，也有无形（程序上或心理上）的。因为，当基本流程及岗位职责确定后，人们在一定（有时是很大）程度上是在与这些区隔做斗争。,七、主管与横面沟通的要素,(3)形成自我管理横面相连的沟通范畴。大致包括：A对企业组织“引导方式”的认同程度；B对一定的文化价值体系的理解和兴趣程度；C自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力；D工作中所表现出的更多主动性和能动性；E对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气；F对同事的尊敬和在工作中体现出积极的协作精神。沟通方式和引导目标在较大的程

34、度上决定了自我管理横面相连的文化效应。关注人格是“自我管理横面相连”的效应前提。,七、主管与横面沟通的要素,(4)要培养自己好沟通的形象： 工作有计划性，分清事务的轻重缓急；以工作和生活为乐面对自己的缺憾，利用它来激励自己和困难做斗争；做事追求高效；强调时间管理，决不拖延；强调与同伴协作，讲求双赢；强调授权并信任；时常思考；工作或生活都有有激情和热情,七、主管与横面沟通的要素,(5)沟通时注意倾听,坚持原则又讲求变通；处理好第一印象。 首先，沟通力的实现必须要以人为中心，以平等、民主为基础，其次，思路决定出路，要实现沟通力就必须是沟通人之间的双赢或多赢最后，表达力是在态度和思维方式要素下的具体

35、运用能力，它直接决定沟通力的强弱。,七、主管与横面沟通的要素【小结】,强化主管与横面沟通要素的前题：1 完成各自负责的业务 每个成员要先完成各自的业务是团结合作的大前提。 团体相互配合的起始点是任何一个成员都必需具有独立性，不可以依赖他人。而这就有赖上司于平时管理中能注意提升每个人的工作能力。,七、主管与横面沟通的要素,2 主管必须称职 团体配合的关系较为复杂，这点绝对不容忽视。为了使为数众多且复杂的成员能在达成职场共同目标上发挥积极的作用，就要求主管必须是一位好的领导者。要提高团体合作精神，必须靠部属相互的努力。带领整个职场团体的成员，为团体付出的努力。激发部属的潜能，进而带动职场协调的文化

36、气氛，培育“生命共同体”精神，是主管必需功课。,八、主管与下属沟通的技巧,（一）主管的决策障碍主管思维最早同贾尼斯提出的决策障碍主要内容有：1）无懈可击错觉2）集体合理化3）毋庸置疑信念4）刻板观点5）直接压力6）自我审查7）全体一致错觉8）自命心灵警卫,八、主管与下属沟通的技巧,（二）避免主管思维极易导致群体决策质量的下降 具体措施： 领导者尽量保持中立并鼓励讨论； 聘请外部顾问提出新观点； 鼓励持反对意见者大胆发表不同观点等。,八、主管与下属沟通的技巧,(三）主管决策技术 有多种方法和技术可用来提高群体决策的质量： 1头脑风暴法 A 头脑风暴（Brain Storming）是一种激发群体成

37、员创造性思维的常用方法，参与者通常有5人-12人，时间大约为对分钟60分 B 问题与任务明确后，参与者积极要求尽可能多地想出并提出多种解决方案。应遵循的原则是：（1）思想越新奇越好；（2）不能批驳别人的想法；（3）结合前面的观点，尽量加以拓展、创新。,八、主管与下属沟通的技巧,C 名义群体技术促进每一成员思考、表达各种意见，让大家共同选择最佳方案。其步骤是：（1）产生想法。每位参与者单独写下对问题的看法和意见，参与者轮流说出自己的想法。（2）澄清想法。包括讨论所有想法，以澄清每一想法的真实含义，避免误解。（3）投票选择方案。投票程序是让参与者从所有的想法中选出几个自己认为重要的方不案进行排序，

38、每一参与者的排序结果结合起来就会得出一个最终方案。,八、主管与下属沟通的技巧,D辩证决策法 辨证决策法，是一种有效抑制群体思维的决策技术。运作程序是，先明确需解决的问题，然后提出两个以上相互竞争的建议，并弄清每一建议的内、外在假设。根据建议的数目，把群体分成相应的几个小组，每一小组强调一种建议的相对优点。最后，群体根据参与者的情况进行决策，决策办案既可以是原有建议中的一种，也可以是一种方案折衷方案，或者产生了一种新建议。,八主管与下属沟通的技巧案例二,群体规范形成实验（暗示、模仿的影响）美国心理学家谢里夫的实验说明了群体规范的形成过程。实验在暗室内进行，一个被试坐在暗室里，面前的一段距离内出现

39、一个光点。光点出现几分钟后熄灭。然后让被试判断充点移动多选。实际上，光点并没有动，但在暗室中看光点，每个人都有会觉得光点在移动，这是心理学中典型的视错觉实验。这样的实验进行几次，每个被试都建立了个人的反应模式。有的人觉得光点向右上方移动，有的人觉得向左下方移动，有的人认为是向上移动等等。每个人的反映模式都各不相同。,八主管与下司沟通的技巧案例二,随后，让这些被试一起在暗室内看出现的光点，大家可以互相讨论，都说出自己的判断。实验反复进行，过一段时间之后，大家对光点移动方向的判断逐渐趋于一致。 这就是说，群体的规范代替了个人的反应模式。这种规范的形成显然是受了模仿、暗示等心理机制的影响。,八主管与

40、下属沟通的技巧案例三,美国心理学家阿希把被试置于一种群体压力之下，系统地观察了被试在群体压力下的顺从行为，从而揭示了社会从众心理现象。实验以大学生为对象，把他们分成若干组，每组7人8人。在每组中，只有一个人是真正的被试，而其他人则都是事先串通好的合作者。他们围桌而坐，有意让被试坐在靠后的位置。实验开始，让大家看两张卡片，看完以后请他们一个个地（按照座位顺序）指出右边卡片中的哪一条线与左边卡片中的X同长，回答时因实验的合作者已经预先商谈过，开始几次合作者们作出了正确的回答，以后就故意作出一致的错误判断。阿希曾组织了许多实验组进行这样的实验，结果发现：在正常情况下，被试都能作出正确判断，错误概率小

41、于1%，但在合作者作出一致的错误判断情况下，被试作出错误判断的概率提高了37%,八主管与下属沟通的技巧案例三,实验结束后，实验者对作出错误判断的被试作了调查，询问他们为何产生错误反应，根据他们的回答，大致可以归纳为三种类型：1、出于知觉的歪曲，把多数人的错误判断看成是正确的，误以为是自己看错了。2、工出于判断的歪曲，被试对自己的判断缺乏自信，看到自己的判断与众不同，以为自己看错了，因而更改自己的看法，跟从大家，以和为安。此类情况占大多数。3、出于行为的歪曲，被试相信自己的判断没错，别人的判断是错误的，但因不敢标新立异，却怕别人讽刺、讥笑，因此采取了表面从众、内心保留的判断。,九、主管以激励机制

42、为管理核心,(一)领导是一种过程，而不是某个体。 担任某一管理职位的某人叫领导者。通常很容易根据正式职位或头衔，如总统、市长、总裁、处长、主任、经理、科长等来识别（准确地说，这些人应叫管理者）。不能认为领导者的行为就是领导。 (1)领导的目的是群体或组织目标的实现 下属之所以愿意接受领导者的影响是因为他们认识到这有利于群体或组织目标的实现，而群体或组织目标的实现与其自己的利益息息相关。,九、主管以激励机制为管理核心,(2)领导的本质是人际影响即改变其他群体成员的态度或行为。 虽然影响下属的方法有多种，但是如果运用的是强制手段便不能叫领导。领导意味着下属乐意接受影响。愿意听从指挥、愿意付出努力。

43、 从这个意义上可以说，最成功的领导是所有下属愿意为他们所爱戴的领导者赴汤蹈火。因此，领导的反义词是跟随。,九、主管以激励机制为管理核心,(3)领导对员工的激励 以工作动机的期望理论渊源，作用于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加工作满意、提高工作绩效的目的。 主管的激励的具体任务包括： （1）识别每位下属的个人目标； （2）建立报酬体系使个人目标与绩效挂钩； （3）通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。,九、主管以激励机制为管理核心,（二）、以激励机制为核心管理达到预期目的，关键是

44、要整合以下要素： ( 1).执行层的领导力 虽然任何一个企业的变革都需要有企业执行层的全力支持，但这种推动力不仅仅是召开动员大会和对变革的结果进行阶段性的了解和评定，而是具体的参与。,九、主管以激励机制为管理核心,(2).变革中的沟通力 企业意味着企业内部会发生重大的变革和各种利益的再分配。 超脱于企业内部利益冲突和管理级别之外的联络，不仅可以与执行层一起制定大胆快速的全方位实施计划，更重要的是可以协助执行层制定专业化的沟通方案，将新的策略目标传递到企业的各个执行层面，以解释、指导和推动变革的进行。,九、主管以激励机制为管理核心,(3).合作过程的吸引力领导要服务于两个目的一是在工作成本尽可能

45、低的情况下进行必要的投资。二是一定要直到激励伙伴保证承诺的作用，使其将目标的实现、风险的分摊以及可获得的报酬结合在一起。 通过合作共同完成流程的变革。企业经营者沟通的核心流程变革的滞后性最终的改善，并采取综合的实施方法，在建立新的能力的同时，实现新的策略目标。,九、主管以激励机制为管理核心,(4).相互关系的信赖力企业的执行层必须从四个方面强调对合作关系的管理；A合同谈判（正式的承诺、关于期望结果的沟通）B跟踪绩效结果C策略性管理（正式的计划、汇报关系、解决问题的程序）D团队个人之间的关系（非正式的沟通体系、团队个人之间的默契）。,九、主管以激励机制为管理核心,（三） 主管自我测试沟通能力是否

46、需要进行调整1）为了获得市场竞争优势，是否适应企业的变革？2）是否具备实施巨大变革的关键素质？3）您是否是这个变革充当了主要发起者和支持者？4）您是否接受变革过程中所遇到的困难尚无良策？5）您是否缺乏完成变革所需要的人员和技能？6）您是否愿意与合作伙伴一起完成变革，即使失去一些监控权力，也同意保持良好关系？7）您是否愿意与使用伙伴共同分享收益？8）您是否需要更多的有形和无形资产协助完成事业？,九主管以激励机制为管理核心,四激励机制为企业管理难题之首世界经理人文摘于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”这三个难题都跟企业的人力资源管

47、理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。,九、主管以激励机制为管理核心,（1）激励机制是企业管理的核心 企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制，才能做到最大限度。 有一个企业为了鼓舞士气每位员工每个月多支300元钱，算是企业历史上的最高工资了。 没多久可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？大家说企业提高了这么多效益，才发这么点。 这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然多发300元钱是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。 静态是没有生命力的。 计算一下如果四个人中其中一人经过竞争获得每月多得12

48、00元，效果是大不相同的。如果把1200元和绩效挂起钩来，员工的积极性就会普遍高涨起来。因此，激励机制的关键是管理方式如何与绩效责任心挂钩来。,九、主管以激励机制为管理核心,（2）激励机制需要领导人带领完善和创新从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。企业危机大量问题来源于基础工作。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及MBO管理者收购。激励方式实质上都属于有效激活的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。,九、主管以激励机制为管理核心,（3）管理的本质，归根结底是对人的管理。 企业决定层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力

49、资源管理模式决定了员工的心态。 员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。,九主管以激励机制为管理核心,如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。 主要领导人建立管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。,九主管以激励机制为管理核心,企业竞争越来越激烈，在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主

50、性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。,九主管以激励机制为管理核心,管理小故事（船长的心理学）当一艘船开始下沉时，几位来自不同国家的商人正在开会。“去告诉这些人穿上救生衣跳到水里去，”船长命令他的大副说。几分钟后大副回来报告：“他们全部都跳下去了。”“我运用了心理学。我对英国人说，那是一项体育运动，于是他跳下去了。我对法国人说，那是很潇洒的；对德国人说那是命令；对意大利人说，那不是被基督教所禁产，止的；对苏联人说，那是革命行动。”“那您是怎么让美国人跳下去的呢？”“我对他说，他是被保险的”。,结束语：主管，现代管