品质意识培训新员工课件.ppt

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1、,质量意识培训,品管部2012年5月,质量意识培训品管部,把追求责任心和职业道德的完善作为目标的人，一定会走向成功的,质量管理，始于教育，终于教育,质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与，全面品管之目的,质量管理，始于教育，终于教育质量教育是质量管理重要的一项基,内 容第一章：何谓质量？第二章：质量的重要性第三章：质,第一章 何谓质量？,何谓质量

2、? 我们整天与质量打交道，但谈到什么是质量这个看视简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。先请大家回答几个问题： 1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？ 2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，既产品好坏的标准？,质量，成本，交期，服务，安全,性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好，用起来放心,何谓质量? 我们整天与质量打交道，但谈到什么是质,质量定义： 我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求，需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服务 如果商品在使

3、用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产质量不好的判断。因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！,质量定义： 我们说每个顾客购买产品都是由一定的期,质量专家的质量定义：专家从不同角度给质量下了定义： 1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的克劳士比（符合性 ）2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”， “质量无须惊人之举。”戴

4、明（适用性 ） 3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度” 朱兰（适用性 ） 4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。”石川教授（适用性，满意性）,质量专家的质量定义：专家从不同角度给质量下了定义： 1,质量的权威定义：“一组固有特性满足要求的程度”ISO9001注释1.质量具有广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等2.特性可以是固有的或赋予的。 “固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，晶体的尺寸、机器的生产率或接通电话

5、的时间等技术特性。“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。,质量的权威定义：“一组固有特性满足要求的程度”ISO,产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性；但对运输服务而言，就属于固有特性3。要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。“明示的”可以理解为是规定的要求。如在文件（ 合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。 “通常隐含的

6、”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件(如:标准)中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求”等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。,质量的内涵: 质量的

7、内涵是由一组固有特性组成，并且这些,1。质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是,4。质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能,质量参数、质量标准 用一般定义讨论质量问题会很抽象，不具体（好坏，高低来衡量产品质量的高低），而从生产企业来说，为了便于企业内部更好的评价产品质量状况，以便最大程度满足用户的质量要求，就必须把用户的质量要求具体加以落实，需要一种比较具体，明确，更容易衡量的东西，并定量表示，称之为质量参数。把这些参数确定下来就形成了产品的质量标准。质量参数可分为量化（长度，阻值），非量化（安全，舒适，美观） 比如客户希望汽车轮胎要求它寿命要长，反映其寿命

8、长的质量参数就是耐磨度，抗拉和抗压强度。,质量参数、质量标准 用一般定义讨论质量问题会很抽象，不,合格的质量标准细节决定成功完美无缺客人永远是对的，永远不要对,活法稻盛和夫的“人生方程式”,人生工作的结果=思维方式热情能力 五星大饭店 态度 热情、渴望 思维方式之所以重要，是因为它有负数。它不只是零，还有低于零的负数。它的范围很宽，从正100分至负100分。,活法稻盛和夫的“人生方程式”人生工作的结果=思维方式,质 量 定 义 改 变,随着经济的发展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着：,符合性质量,适用性质量,20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量,满意性质量,卓

9、越质量,质 量 定 义 改 变,20世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一,质量定义的误区1.合格品不一定是高质量的产品（标准有高有低，,质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户， 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。 张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的” 谈起顾客，我们首先想起的

10、是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。 其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市场 ，下一道工序是用户!,质量与顾客 质量就意味着满足,正确的客户观念“用户至上”、“用户第一”“市场竞争是赢得用户,正确的客户观念“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满,割草的男孩(哲理故事)一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太,1. 以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知,顾客的需要：质量，成本，服务，交期为顾客创造价值。按照经济学的理论： Q质量 V价值= P价格质量，成本，服务，交期，构

11、成了客户需求的四大要素。我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务,顾客的需要：质量，成本，服务，交期,质量，成本，交期，企业的关系,质量，成本，交期，企业的关系质量提高成本降低，交期准时客户,狭义质量和广义质量,狭义质量：仅指產品的质量，涉及產品的设计开发、制造、销售、服,好产品的一般指标为：1。 功能齐全、2。 性能先进、3。,广义质量：质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广,服务质量,服务质量是指服务满足需求所具备的特性。定义中的服务，主要指服务性行业提供的服务，如交通运输、邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化娱乐、仓储、咨询、法律等

12、组织提供的服务。 反映服务质量要求的质量特性主要有功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性。 例如医疗保健，质量参数与治疗的效果、诊断的可靠性、护理、等候时间、态度、负责精神、行为、通讯能力有关。 在旅馆里过夜，地理位置、舒适程度、是否安静、清洁、电话服务等都是质量参数的内容。,服务质量服务质量是指服务满足需求所具备的特性。,工作质量,工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量质量越高则相应的产品质量也越高。工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率，返修率

13、，失误率，差错率，及时性，效率等。,工作质量工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程,质量管理，以人为本质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、服务的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。,质量管理，以人为本质量管理，要以人为本，人,本章小结,本章小结1、质量的定义2、质量具有的5个特性（经济、广义、时,第二章 质量的重要性,质量可以兴国质量可以兴厂质量可以兴家质量可以兴人,质量可以兴国,日本- 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先

14、是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“质量圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。,日本-质量兴国,质量管理之父戴明 50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的

15、“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜，随着二战的胜利，美国人对他

16、的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。,质量管理之父戴明,日本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa的日本小村庄开厂，因为这样

17、他们的产品就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”,日本发现戴明,当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想

18、恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了7080年代，不只是产品质量

19、，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”,当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生,美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日本行，我们为什么不能? 1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的日本行，我们为什么不能?一

20、片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么我们不能?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。,美国重新

21、发现戴明质量兴国,摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最

22、近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。中国能不能发现戴明?日本行，为什么我们中国不能?,摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管,日本行，我们 为什么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败 缺乏的敬业精神，责任心！ 邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”,日本行，我们,海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天

23、擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一,海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：,德国人的死心眼德国人“蠢”死了的执行力,德国人的死心眼最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“,德胜员工守则 一个不遵守制度的人是一个不可靠的人！ 一个,德国人“蠢”死了的执行力二战末期的一个冬天里，德军全线溃退到,MOTORALA-质量生存之道“为什么要开展6西格玛管理质量之路？ ”摩托罗拉的回答是：“为了生存。

24、” 注解：6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界

25、著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。1987-1997年，每年销售成长五倍，净利成长近20%节省的成本达140亿美元平均每年生产力提高 12.3%,MOTORALA-质量生存之道“为什么要开展6西格玛管理,GE-6西格玛质量成功之路GE公司总裁Jack Welch说，6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”1995年末开始推行6西格玛；推行西格玛节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元/1998、15亿美元/1999；利润率从13.6%

26、/1995提高到16.7%/1998市值突破3000亿美元Jack Welch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。,GE-6西格玛质量成功之路GE公司总裁Jack Welc,日本佳能十美分,日本佳能公司的创业史中有一个十美分的故事:总裁御手洗毅早年在美国考察中，看到日本货因为质量问题，被美国人普遍认为是只能在十美分的廉价店中销售的破烂，一种屈辱感使他立志今后只生产高质量的产品，发誓要让美国人刮目相看。在十美分力量的鼓舞下，佳能产品不只是受到美国人的喜爱，更走向了世界。,感谢伤害你的人，感谢瞧不起你的人，感谢为你带来

27、苦难的人因为他们都是化身为魔鬼的天使。,日本佳能十美分 日本佳能公司的创业史中有一个十美分的故,海尔中国企业质量管理典范1984年成立.从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.营业额从亏损147万人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。2000年品牌价值320亿人民币.产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.正式被写入哈佛案例的大陆企业.十六年来,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.,海尔中国企业质量管理典范1984年成立.从单一冰,海尔的质

28、量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。,海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤,新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由

29、于责任心不强,造成漏检,被罚五十元集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道:从她的身上反应品管体系上的问题如何防止漏检的不合格产品流入市场. 体系上的漏洞使她的这一偶然行为变成了必然 海尔人为此发动了一场大讨论.企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.同时,它制定了措施,从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改.全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.,新购并的红星洗衣机生产现场

30、发生了一件事:一位品管员由于责任心,海尔品质观念1.高标准,精细化,零缺陷;2.优秀的产品是优秀的人做出来的.海尔售后服务理念（1）用户永远是对的.（2）如果用户错了，请参照第一条,海尔品质观念1.高标准,精细化,零缺陷;2.优秀的产品,卖信誉而不是卖产品,张瑞敏把海尔的一句话-卖信誉而不是卖产品。产品合格不是标准，用户满意才是目的。没有十全十美的产品，但是有百分之百满意的服务。,卖信誉而不是卖产品张瑞敏把海尔的一句话-卖信誉而不是卖产,环环相扣的品质管理1.海尔生产线的十个重点工作程序都有质量控制面板，一百五十五个质量控制点都有质量跟踪单。2.产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。3.产

31、品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着出厂纪录找到责任人和原因。,环环相扣的品质管理1.海尔生产线的十个重点工作程,三零企业,海尔已成为纯正的中国造精品的代名词，并以 产品零缺陷 使用零抱怨 服务零烦恼的特色，向全球展示自己的风采。,三零企业海尔已成为纯正的中国造精品的代名词，并以,爱立信的衰败-质量之祸,百年历史的爱立信与NOKIA，MOTORALA并称世界移动市场但1998起，3年里市场占有率从18%到5%，在中国市场手机市场占有率从1/3到2%， 从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星，飞利普之后其后业绩一路下滑，面临破产，最后被SONY收购，成立索爱，但从此不在

32、有往日辉煌人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何在？,爱立信的衰败-质量之祸 百年历史的爱立信与NOKIA，,调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了爱立信的衰败2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。当时，他的“T28”存在质量问题。这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“T28” 质量问题，但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的服务质量也很差。比如“我的手机说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要化70

33、0元更换，而我在个体维修部修了一下只化了25元就修好了”更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他整个自己。,调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了爱立信的衰败,企业的衰败-质量之祸,三株，3年销售额提高64倍，达80亿，15万员工保健品帝国，就是因为“8瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌.秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产不过来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质量严重下滑，结果被市场淘汰.日本三菱汽车，因为汽车设计有缺陷，频频招回汽车维修，而

34、且事故频频，企业的信用和清楚汽车销售严重下滑，已经陷入困境,企业的衰败-质量之祸 三株，3年销售额提高64倍，达8,丰田事件 成本压缩高于一切的后果,2010年丰田汽车召回事件不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高质量形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰

35、田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。,丰田事件 成本压缩高于一切的后果2010年丰田汽车召回事件不,丰田的辉煌,JIT（Just-in-Time）是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，2009年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象,丰田的辉煌JIT（Just-in-Time）是丰田公司

36、在19,在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被财富杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。这一策略在

37、实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。,在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记,就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下

38、一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。,丰田事件 成本压缩高于一切的后果,就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄,质量成本交期,丰田事件的警示和启示,丰田汽车召回事件再一次验证了企业应走质量经营之路，质量是一把双刃剑，企业必须持之以恒地重视质量，改进质量。要将质量管理要落实到人。要在产品设计阶段就要考虑顾客需求的差异性。要坚持以顾客为核心的企业文化，以人为本，重视员工作用。一是越是快速发展，

39、越要重视质量。此次丰田召回事件给我们敲响了警钟，贪大、求快，为了规模、速度和利润而忽视以质量管理为主线的经营管理能力的建设和提升，必将无法保证产品质量，终将会遭到市场的遗弃。同时，随着经济发展和转型，商务成本和人力成本的提高，企业必将采用保留核心业务，大幅外包或异地设厂，甚至全球采购的生产经营模式，其显着特征就是供应链的不断拓展。因此，企业在生产经营的过程中，必须加强供应链的质量管理，加强经营管理能力和供应链管控能力的建设和提升。,丰田事件的警示和启示 丰田汽车召回事件再一次验证了企业,丰田事件的警示和启示,二是越是环境变化，越要防止企业文化“病变”。文化决定理念、制度、品牌，品牌需要企业具有

40、共同文化理念和价值观的高层领导与全体员工的精心呵护。丰田从优秀到卓越，是得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化。这是一种“忠”于品质的企业文化。此次丰田“召回门”的主要原因是企业文化的“病变”。丰田事件警示我们，学习和掌握先进的技术和管理并不难，而培育和弘扬以质量为核心的企业文化，始终如一忠诚服务客户却不易，要想企业基业长青，品牌长久，必须确保从高层领导到一线员工，甚至供应商等合作伙伴，都有共同的、正确的价值理念、质量意识和行为准则，形成有层次、全覆盖的企业文化金字塔。,丰田事件的警示和启示二是越是环境变化，越要防止企业文化“病变,丰田事件的警示和启示,三是企业面临的风

41、险危机难以避免，快速反应机制必须加强。企业在生存和发展中，不可能一帆风顺，风险总是存在，出现产品质量问题，都有可能被借题发挥，造成重大损失甚至国际影响。因此，企业要加强员工质量专业技能的培训，要做好准备，做好预案，要把增强质量风险防控和危机处理能力，落实到日常的规范工作中去，从而有效提升抗风险能力，维护我国产品质量的正面形象和中国制造的声誉。,丰田事件的警示和启示三是企业面临的风险危机难以避免，快速反应,质量-提高竞争力的利器 1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？ 当时被调查的500

42、名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。 我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地,质量-提高竞争力的利器 1998年,企业的竞争-质量的竞争,21世纪是质量的世纪，质量竞争更加激烈的世纪。企业惟有牢牢抓助质量这个企业的生命线才能立于不败之地 ，请牢记“质量是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉”企业经营必须在提高产品和服务质量、创新质量上下功夫，生产世界级质量，才能赢得用户，在竞争中取胜。1.企业不仅产品质量要优

43、异，达到用户的需求，还必须以优异的服务来满足用户的需求。,企业的竞争-质量的竞争21世纪是质量的世纪，质量竞争更,2.在产品质量上，不仅要在功能和性能上符合标准，还要不断满足用户对功能和性能标准以外的新要求；3.不仅要满足用户物质上的要求，而且要创造具有魅力质量，使用户获得精神上的享受。4.同时要物美价廉，引导消费，从而实现企业为社会服务，企业获利，员工受益，达到顾客-企业-分供方-员工连锁互利的关系。5. 要做到这一点，企业必须建立用户完全满意的经营理念和质量价值观，不断增强全体员工的质量意识，市场意识、竞争意识，以及提高质量、降低成本的使命感和责任心。惟有此才能使企业立于不败之地。,2.在

44、产品质量上，不仅要在功能和性能上符合标准，还要不断满足,质量成本,质量-利润之源 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本； 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计

45、、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量成本。 一般地说，质量成本约相当于销售额的10到30，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。 利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量-利润之源！另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润 盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？车：1/3； 电视机：2/3 ；鞋：一倍；,质量-利润之源 获取巨额利,所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。

46、质量成本=预防成本（5-15%） 鉴定成本（10-20%） 内部损失成本（25-35%） 外部损失成本（20-35% ）,质量成本,所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合,1 预防成本（5-15%）预防成本是为了保证产品质量的稳,1 预防成本（5-15%）6）质量培训费。以达到质量要,2 鉴定成本（10-20%） 鉴定成本是“用于试验,3 内部损失成本（25-35%） 内部损失成本是交货,3 内部损失成本（25-35%）5） 产量损失。指,4 外部损失成本（25-35%） 外部损失成本是交货,4 外部损失成本（25-35%）4） 降价损失。指,质量成本与我们每个人都有关，

47、认识质量成本就要求我们有成本意识1.我们的工作就是零缺陷2.第一次就做对事情最经济 3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的,质量成本与我们每个人都有关，,本章小结,本章小结1、质量可以兴国制度的执行 德国人的案例2、质量,第三章 质量意识理念,树立正确的质量理念,质量理念主要是指质量管理的观念和意识，简单地说，就是对质量管理的一种看法和态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式， “态度决定一切，思想决定行动” 质量是由人做出来的，取决于人员的质量观念和态度，如果人员的质量观念和态

48、度发生偏差，则质量体系再完善，质量控制方法再先进也没用 如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首位。,树立正确的质量理念 质量理念主要是指质量,思想决定行动企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。1.如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。2.如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。3.如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。,思想决定行动企业流程的研究学者佩帕德和罗兰,活法稻盛和夫的“人生方程式”,人生工

49、作的结果=思维方式热情能力 五星大饭店 态度 热情、渴望 思维方式之所以重要，是因为它有负数。它不只是零，还有低于零的负数。它的范围很宽，从正100分至负100分。,活法稻盛和夫的“人生方程式”人生工作的结果=思维方式,不好的质量理念1.质量是件奢侈的事情(其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免)2.质量好一定要投入很多的钱（第一次就把事情做对做好，就是对成本最大的节约, 减少返工，就是降低了成本。）3.质量是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的4.质量仅是一线作业员工（从产品的设计开发、材料采购、制造、销售等

50、全过程，全员，全范围的全面质量管理。）5.质量是质量部的事与我们无关（质量改善，人人参与；质量提升，人人有责。）,不好的质量理念,不好的质量理念6.质量是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关（质量与每个人息息相关，包括作业员，管理人员，技术人员等。）7.质量是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握(每个员工清楚自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求就是对质量最大的贡献。)8.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的（零缺陷，100%是可以完全达到的。我们的工作就是零缺陷。如果你认为生产产品的质量合格率在99%是合理的，那么你就一定不会持续改善这