六西格玛培训.docx

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1、六西格玛培训关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理： “品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与

2、我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个

3、全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点： 1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值

4、； 2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； 4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； 5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； 6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。 六西格玛管理的实施程序（一）辨别核心流程和关键顾客

5、随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6管理的第一步。 1辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程： （1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？ （2）怎样确切地对这些流程

6、进行界定或命名？ （3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。 （二）定义顾客需求 1收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解

7、其内部顾客企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于： （1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 （2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。 （3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。 （4）掌握顾客需求的发展变化趋势。 （5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。 2制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标

8、，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。 3分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。 （三）针对顾客需求评估当前行为绩效 如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有

9、的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下： 1选择评估指标。标准有两条：这些评估指标具有可得性，数据可以取得。这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。 3确定评估指标的资料来源。 4准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。 5实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。 6通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。 （四）辨别优先次序，实施流程改进 对需要改进的流程进行区分，找

10、到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式： 1定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？ 2评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。 3分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行

11、进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。 4改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。 5控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。 （五）扩展、整合6管理系统 当某一6管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。 1提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛

12、宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。 2定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。 3实施闭环管理，不断向6绩效水

13、平推进。6改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。 编辑六西格玛实施中的注意问题4目前我国有些企业已经导入六西格玛或正准备导入六西格玛，不少企业高层管理者对六西格玛在认识上尚有偏差，这是推广六西格玛的一大障碍。除此以外还包括: （1）缺乏对六西格玛的专业培训和咨询 有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在企业中的应用。统计方法固然非常重要，但是要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。六西格玛咨询师应能够系统

14、地应用统计学、现代管理学、工业工程技术、计算机技术等帮助黑带/绿带学员解决企业的实际问题.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是极其可笑的，其结果是统计方法的误用（现实中统计方法的误用比正确使用的次数要多）。 （2）机械地模仿 有些曾在某些大公司获得黑带（甚至资深黑带）的人往往以六西格玛专家自居，倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业，不根据企业的具体实际机械地模仿。请注意，任何一种管理模式，其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的，但在具体应用上，要从企业自身实际出发，照抄照搬注定是要失败的。 （3）缺乏科学合理的项目实施规划 有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习班，拿到

15、六西格玛黑带/绿带证书就可以了。离开企业六西格玛项目实施，任何公司的六西格玛黑带/绿带证书都是废纸一张。 （4）没有建立六西格玛持续改进的质量文化 六西格玛作为一项持续改进活动,只有始点而没有终点。有些企业忽略了通过六西格玛创建持续改进的质量文化，把六西格玛活动当作一场运动$轰轰烈烈推进了一阵子$便又恢复了从前的老样子。 （5）基础管理相对薄弱 严格来讲，六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业，但是如果企业基础管理薄弱，基础数据不完善，甚至是空白，建议这样的企业还是要抓好基础，操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。 编辑六西格玛与其他管理工具的比较5编辑BRP与六西格玛管理的比较BPR(

16、Business Process Reengineering)指的是企业流程再造。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意为目标。美国的一些大公司，如工BM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。 BPR与六西格玛管理是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它比较难于被组织心甘情愿的全面接受，适合于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业。六西格玛管理是流程持续改进的方法。它由企业内部人员来推动完成，需要的时间比较长，但这样的改造比较彻底。企业内部员工有机

17、会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力量。具体的比较可通过表2-2进一步了解。 在实际项目中，六西格玛管理和BRP经常结合起来使用。BPR的强项在于快速，但BPR的推倒重来势必会影响机构的重组。如果企业的核心业务流程已经定型，采用六西格玛管理方法更为合适一些。 编辑六西格玛管理与TQM的比较TMQ (Total Quality Management，全面质量管理)是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。 六西格玛管理与TQM相比具有超前性 (1)六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进，而不是一时一点的局部改进。 (2)六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，依靠企业领导人和决策

18、者的自觉行动。 (3)六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标，这个在每百万次机会中仅出现3.4个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。 (4)六西格玛管理强调顾客驱动，是一种由顾客驱动的管理哲学。这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。毕竟，只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。 (5)六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位。在摩托罗拉和 GE，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他们的供应商和分销商。 (6)六西格玛管理关注产

19、生结果的关键因素。有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多，但通常只有 20%是关键因素。六西格玛管理就密切关注这20%的关键因素，也就是抓住问题的本质。 六西格玛管理突破了TQM的不足，强调从上而下的全员参与，人人有责，不留死角。因此，从某种意义上来说，六西格玛管理是TQM的继承和发展。 编辑六西格玛管理案例分析1案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的

20、任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： 执行领导(Executive Management)： 1. 为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2. 提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3. 参与关键项目树立榜样 推行委员会(Executive Committee) 1. 开展六西格

21、玛知识培训； 2. 负责本公司六西格玛系统的建立； 3. 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 倡导者(Champion) 1. 了解六西格玛工具和技术的应用； 2. 为黑带提供管理、领导、支持； 3. 检查项目； 4. 在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 黑带大师(MasterBlackBelt) 1. 培训六西格玛工具和技术： 2. 为黑带提供技术支持； 3. 推动黑带们领导的多个项目； 4. 为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5. 作为内部的咨询师、培训教师和专家 黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1. 寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；

22、 2. 选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3. 组建六西格玛项目团队； 4. 为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5. 管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 6. 以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 7. 按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 8. 通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 项目团队成员(ProjectTeam Members) 1. 参加所有的会议和相关培训； 2. 完成每次会议后布置的工作； 3. 积极地参与并贡献专业知识； 4. 应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛

23、管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。 六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyTo)jImprnvo(改进)!Cnntro(控制)五个阶段瞄；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。 依照国外经验，将建

24、立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求 项目选择关键是具有代表性，既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛，也不能选择很难实现的使大家失去信心，还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制的可操作性“1。第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门(也可跨部门)提出，然后进行项目预选，确定10一20个项目，应尽量考虑到市场、

25、设计、伟4造、营销、管理等各个方面，最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行。 2)项目选择准则 1. 收益：项目完成后的年收益不小于200000元人民币 2. 项目进度：项目原则上在8个月内完成；难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和该项目所属总监批准 3. 项目成本：项目的成本应不超过项目收盏的20； 4. 项目应具有一定的影响。 3)项目来源 项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合，年初由各部门根据工作中的缺陷，用户抱怨，生产线返工记录分析，从重要度和难度方面都适合列入六西格玛改进的项目，由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理，经六

26、西格玛推行委员会评估后列入预选项目：同时，六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现，在听取质量保证部和技术服务部的意见后，提出项目指派给相应的部门，由各部门经理确定项目负责人，并将项目列入预选项目。 4)项目的筛选 六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍，项目的重要程度，难易程度并结合公司的发展战略，对这些项目进行直接打分，根据得分的先后顺序挑选出项目，经执行领导认可后项目负责人填写立项申请表，经部门经理和六西格玛经理批准后正式进入项目实施阶段。 3.项目进程控制 1)确定(define)阶段 目标：帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程。指导建立六西格玛管理的组

27、织结构。通过顾客满意确认、质量成本等质量经济性分析，界定项目范围和识别潜在项目。 实施步骤： A)现状调研，填写DMAIC项目工作表，劣质成本分析等。 B)专题培训，主要内容包括： 1. 过程流程图等常用图示法(Flo Chart、CE(因果图)、Pareto(排列图) 2. 过程能力分析(Cp、Cpk)，顾客满意分析(CSI) C)现场指导：“黑带主管顾问现场答疑，帮助建立六西格玛管理组织结构，确定以后每阶段培训对象。 D)阶段确认，经champiOn和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。 2)测量(measure)阶段目标：帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测

28、量系统。通过六西格玛管理指标分析，顾客满意度测评等体系的建立制定可靠合理的测量标准，以监控过程进度和确定改进目标。 实施步骤： A专题培训，内容包括： 1. 过程流程图等常用图示法(F10rChart、C&E、Pareto) 2. 过程能力分析(Cp、Cpk) 3. 测量系统分析(MSA) 4. 顾客满意分析(CSI) B测量目前的实际缺陷水平。 C现场指导：“黑带”主管顾问及专家现场答疑。 D阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。 3)分析(analyze)阶段。 目标：指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距，有效使用统计工具来

29、指导分析，找出造成缺陷的原因。 实施步骤： A专题培训，培训内容包括： 1. 失效模式及后果分析(FMEA) 2. 假设检验(Hypothesis Test) 3. 故障树分析(FTA) 4. 方差分析(ANOV) 5. 回归分析(Regression Analysis) B分析并找出造成缺陷的主要原因。 C现场指导：“黑带主管顾问，专家现场答疑。 D阶段确认，经champion和项目负责人双方确认己达到阶段目标，实施下一阶段计划。 4)改进(improve)阶段 目标：帮助企业寻找新管理方法和技术工具，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用统计方法来确认这些改进。 实施步骤： A专题培训，

30、主要内容包括：。 1. 质量功能展开(QFD) 2. 试验设计(DOE) 3. 多变量图及相关分析(mult卜Varicharts) 4. 响应曲面方法(ResponseSurfaceMethod) 5. 水平对比法(Benchmarking) B提出改进方案和措施，并验证改进措施的实际效果。 C现场指导“黑带”主管顾问、专家现场答疑。 D阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。 5)控制(contr01)阶段 目标：帮助企业控制改进，保持新的水准，通过系统和组织的改善使改进制。 实施步骤： A专题培训，主要内容包括： 1. 统计过程控制(SPC) 2

31、. 防差错技术(Poka Yoke) 3. 业务过程重建(BPR) 4. 自我评估和持续改进(SelfassessmentContinuous Improvement) B建立针对关键质量要素的监控体系，缺陷不会重新出现。 C现场指导：“黑带”主管、顾问和专家现场答疑。 D阶段成果确认：从五个阶段的运行效果作出总体评价，确认项目效果。 4.考试 控制阶段的培训结束后由六西格玛经理组织对项目负责人进行考试，考试成入最终的项目评估结果，以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10。 5.项目评价 所有项目评价哺1都要量化并形成文件，包括比较实施前后的西格玛水平，所的关键因素和使用的工具，准确核算项

32、目的投入和效益，用利润率指标衡量项目要大于公司经营利润率。实施前后的西格玛水平指标需经champion确认，效益指标需经财务部确认，并计入项目最终评估结果，将每个项目的效益按顺序以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10。 财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准。 1)专家评价 专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行，所降低的成本由财务部确认，根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。 2)发布评价 绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行，并根据情况将前左右推荐进入公司最众项目发布的评选。 公司每年组织一次黑带项目发布评价，由执行领导、推行委员会、各部门主成评价组，各项目代表现

33、场发布，按附表进行评价。 汇总最终发布评价结果，项目效益，考试成绩三项结果，按得分多少进行排排在日面的项目被评为公司年度黑带项目，得分靠后的项目及项目预发布评选的项目被评为年度绿带项目。 6.黑带绿带的产生和保持。 1)黑带绿带的产生 完成两个黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛培训时间达到80课时，同时具备两个条件即为黑带预备候选人，由六西格玛执行领导根据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格。 完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛有关的培训达到64课时，同时具备两个条件即可被评为绿带。 黑带绿带由专门机构授予资格，任期为2年。 2)黑

34、带绿带的保持 黑带绿带任期为2年，2年内至少完成一个项目或者辅导2个及2个以上项目者可以连任。 3)黑带绿带的职责 黑带和绿带都是公司推进六西格玛工作的中坚力量，要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播，将六西格玛的理念运用到日常的工作中，并有义务对下属，其他项目组成员进行必要的六西格玛培训，推动公司六西格玛文化的建设。 7.激励政策 按国外的经验和惯例，“黑带”都为全职六西格玛人员，但考虑到人力资源的合理利用和初期阶段，MTCN都为兼职人员，故对黑带和项目组成员需制定一定的激励政策，以促进六西格玛的推广。 1)晋升激励 凡晋升部门经理或经理岗位将优先从黑带中选拔。 2)物质奖励 六西格玛

35、项目纳入个人OST(目标、战略、战术)考核内容，接受部门经理及倡导者的双重考核，公司每年对六西格玛项目进行年度评选嘉奖。 1. 在年终颁奖大会上由六西格玛Champion组织授予质量改进各奖项奖牌 2. 每个黑带项目绿带项目分别给予现金奖励，获奖项目的所有团队成员都将得到奖励 3. 黑带项目领导绿带项目领导每人将获得旅游的奖励 4. 团队奖励金额的分配方案需得到倡导者的认可 5. 对于六西格玛的项目领导人，其OST考核中关于六西格玛的内容由Champion负责，权重不低于10 6. 黑带由权威机构授予资格证书。第一次的黑带候选人其项目改进绩效在未来半年内得到验证以及继续组织园队做人西格玛项目才

36、能被授予黑带证书 7. 被授予黑带绿带证书者，将获得中国区总裁授予的胸带胸卡胸徽 8. 六西格玛项目管理经历将适当记入个人档案，作为个人绩效考核依据 9. 对获得黑带绿带证书者，在下年度工资调整中给予特殊增资额度 10. 获奖员工信息由人事行政部在公司范围内进行通报 8.六西格玛管理实施效果 自2002年到2006年底实施六西格玛管理以来，培养出黑带多名，共完成上百个项目，获得经济效益达几千万人民币。 1. 1.0 1.1 王熙.六西格玛在梅特勒-托利多公司的实践.南京理工大学.2007 2. 姜艳.6管理体系.2002年11月1日 3. 胡稚琴 何祯.论六西格玛管理的本质属.企业管理.200

37、4-10 4. 何桢 魏明 周善忠.我国企业推广六西格玛应注意的关键问题.工程机械.ISTIC PKU.2004年12期 5. 彭懿.六西格玛管理在商业银行的应用分析.西南财经大学.2007来自本条目对我有帮助143如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请编辑条目。本条目相关资讯 六西格玛不仅仅是黑带绿带 2009年12月1日 余世维：执行型领导者要做七件事 2009年11月30日 六西格玛管理：正在风靡世界 2009年11月10日 六西格玛的中国路 2009年11月4日 Six Sigma管理对质量成本理论的挑战 2009年9月10日 如何推动六西格玛管理 2008年3月10日 另一个六西格玛 2007年12月5日 百年通用的长寿秘诀 2007年9月28日 六西格玛的“相对论” 2007年8月22日