学习型组织.(课堂ppt)课件.ppt

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1、1,学习型组织,管理学原理,之,2,现代型 的 管理模式,一种更有效的能顺应发展需要的,3,主要内容,一、学习型组织的起源,二、学习型组织的含义,三、学习型组织的领导,五、学习型组织的建立,六、学习型组织的评价,四、学习型组织的横向结构,4,一、学习型组织的起源与发展,引例：据美国财富杂志报道：20世纪70年代被该杂志列入全球500家大企业排行榜的公司，到了80年代已有1/3销声匿迹，自那时起每年有30家企业从榜上被淘汰。据报道，现代公司的平均寿命只有40年，比人的寿命还短。 为什么会出现这样的现象呢？据分析，一个人才荟萃的组织并不必然是一个具有最强竞争力的组织，所有成员的高学历也不能保证企业

2、经营成功。比如，在一些组织中，组织成员个人的智商较高（120），但整个组织的智商却只有62分。这说明，组织的“智障”妨碍了组织的学习与成长，整个组织被一种看不见的力量所侵蚀甚至吞没了。这一切说明，现代组织中仅有个人素质的提高还不够，还需要积极提升组织的素质，人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力。如何提升素质呢，就是要建立一种新型的组织学习型组织。,5,一、学习型组织的起源与发展,、产生背景,生产力背景：工业革命，生产力大大提升，计算机辅助生产系统、现实虚拟系统、专家系统及国际互联网等技术的广泛运用，要求企业能够为顾客提供产品同时也要更快地处理加工与完成工作管理重心开始转移时代背景：1）在知识经

3、济社会里，社会财富的源泉由有形因素向无形资产知识和人的学习能力 转移2）社会技术的现代化推动了管理技术的现代化和管理方式的创新人文背景：1）生产力的发展，社会财富的增加，员工受教育的程度逐渐提高2）“后物质主义价值观”的出现（主要指在人们价值判断和行为选择中的非物质性价值取向，如在管理中要求增加决策的基层民主性，关注个人责任和自我发展等）,6,一、学习型组织的起源与发展,2、理论起源,工业（系统）动力学：1956年美国麻省理工学院教授杰伊佛睿斯特(Jay Forrester)创立学习型组织的重要理论基础之一诞生：1965年佛睿斯特发表一种新型的公司设计（运用系统动力学原理构想未来企业组织形态，

4、逐渐由从属关系转向工作关系），至此，“学习型组织”的概念诞生社会新形态：1968年美国芝加哥大学教授罗伯特赫钦斯（Robert Hutchins)出版学习型社会，构想了一个未来的教育与社会形态学习型社会,注：系统动力学是面向经济系统和社会系统的复杂性的一项系统管理新概念和方法。它发现了复杂系统的许多普遍特征，认识到局部活动之间的相互作用会影响整个组织行为。,7,一、学习型组织的起源与发展,3、理论发展,1972年法国教育思想家埃德加富尔(Edgar Faure)提交报告学会生存教育世界的今天和明天进一步发展了赫钦斯的思想1976年哈佛大学阿吉瑞斯教授和萧恩出版的组织学习一书，进一步对组织学习和

5、学习型组织做出解释美国麻省理工学院教授彼得圣吉（Peter M.Senge)和其同事编著吸收东西方管理文化的精髓，将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练融合在一起写成了第五项修炼学习型组织的艺术与实务系统动力学核心思想演变的结晶五项修炼：在我超越、心智模式、共同愿望、团队学习和系统思考 学习型组织从概念上升到理论,8,二、学习型组织的含义,总述：,首先是一个学习团队是一个适合人性的组织模式有共同的价值观和共同愿望有很强的生命力特点是层次扁平化、组织咨询化、系统开放化,需要五项修炼：,自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考,9,二、学习型组织的含义,五项

6、修炼：,自我超越：含义：通过学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地 观察和面对现实，以真心向往的心态出发，不断努力实现愿望。方法：建立内心个人愿景前提 保持强化创造性张力重要方式 终身学习必备条件意义：是学习型组织的精神基础,愿景,目前的真实情况,情绪张力（降低）,创造性张力（提升）,图：保持创造性张力,（愿景：想要的未来图景，价值观，达到目的，实现目标和完成使命的途径以及组织存在的理由。是组织成员的共同愿望、组织存在的使命或组织目标、是组织未来的发展规划、是组织达到目标的手段）,10,二、学习型组织的含义,五项修炼：,改善心智模式：含义：一个人理解与看待周围事物的思维模

7、式，它是在长期生活、工作、学习中形 成的，以价值观与世界观为基础，在不知不觉中影响个人的思维方式与行为方式。（在心理学上就是人的思维定式。具有自我强化功能）方法：反思自己探究原有思维定式 团队学习、标杆学习 学会沟通、懂得双赢,11,二、学习型组织的含义,五项修炼：,建立共同愿景：含义：建立一种非强求的，出自内心渴望的可以实现的愿景以鼓舞人心。方法：方法：先鼓励建立个人愿景（弗洛伊德认为，认同是群体内聚力的一种最根本的机制。）成员间的根本目标是建立共同愿景的根本前提,共同愿景：构成：主要有目标，价值观与使命感特点：多层次，多水平作用：能将每个人紧密结合起来，改变成员与组织之间的关系，为学习型组

8、织提供焦点和能量。,案例：我国上海宝山钢铁厂其组织的共同愿景就是力争在2010年进入世界500强企业行列中。宝钢中的每一个团队都有自己的具体小愿景，如宝钢总机班团队提出“三声铃响必有回答”，而且在2500天中都做到了；宝钢设备检修部团队的愿景为“1010”，意即1次检修成功，0次返修率，接到报修电话后10分钟内检修人员一定赶到现场；宝钢炉前化验室团队提出的愿景是“一切为了3分18秒”，意即炉前钢样化验的时间为3分18秒(比日本君津钢铁厂还要快1秒)。,12,二、学习型组织的含义,五项修炼：,团体学习：含义：通过集体思考和分析，找出个人弱点以强化团队向心力，作出正确的组织决策。优势：集体智慧高于

9、个人智慧。（团队的学习过程中，每个人彼此之间相互启发，所得到的学习效果要好得多，学习的速度也会快得多）方法：一般采用深度会谈和讨论两种不同的团体交谈方式（讨论，客套的讨论，有技巧的讨论，深度会谈）,深度会谈：学习型组织中团队学习的主要方式基本条件：（1）所有参与者必须将他们的假设悬挂在面前（2）所有参与者必须视彼此为工作伙伴（3）必须有一些“辅导者”来掌握深度会谈的精文与 架构意义：相互会谈中视彼此为真正的人而不只是社会机能的一部分；便于对症下药；能激发人们在对话中察觉出过去认为视理所当然的假设中是否存在分歧意见以便更好地寻找处理不同意见的方式,歧见带来混乱,发现并面对冲突的根源,有技巧的讨论

10、，“大容器”中的探询,激发共同创造力,13,二、学习型组织的含义,五项修炼：,系统思考：系统观念：一个企业乃至整个社会都是一个系统，系统中各部分之间相互联系，活动之间相互影响，其结果都要经过若干时间之后才能显现出来。（蝴蝶效应，青蛙效应）方法：通过资讯收集掌握事情的全貌 培养综观全局的思考能力，把握住系统的整体、全局的变化 透过现象看本质,14,二、学习型组织的含义,五项修炼：,向上张力,基础,系统思考,核心（发动机）,团队学习 ,改善心智模式,自我超越,建立共同愿景,建立共同愿景前提团体学习手段改善心智模式途径自我超越精神基础系统思考试核心,15,三、学习型组织的领导,领导的作用：设计社会建

11、筑 确定目标和核心价值观的基础，设计并安排新政策、战略和结构，领导并设计有效的学习程序创造共同的愿景提出协调一致的共同愿景以促进雇员为组织整体提高效益而行动服务型的领导为他人和组织的愿景奉献自己的领导，将权力、观念、信息分享给大家,16,四、学习型组织的横向结构,废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度团队是横向组织的基本结构部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊利于组成新兴的网络组织和虚拟组织，提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性,17,五、学习型组织的建立,评估组织的学习文化增进组织的积极性在工作场所能

12、安然地思考奖励冒险协助成员成为彼此的学习资源将学习能力运用到工作上描绘组织的远景将组织的远景融入生活联结系统明示组织未来努力的方向,建立的步骤：,18,五、学习型组织的建立,拥有终身学习的观念和机制，重在形成终身学习的步骤具有多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化建设具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力,成功的学习组织应具备六个要素：,19,五、学习型组织的建立,学习型组织的特点：,学习型组织,有头脑

13、的领导,新型的战略,共享的信息,授权的雇员,强势的文化,横向的结构,这也体现了这些要素的相互作用性,20,六、学习型组织的评价,解决传统企业的组织缺陷为组织创新提供一种操作性比较强的技术手段也可以解决企业生命活力问题，提升企业的核心竞争力尽管前景十分被看好，但如果把它视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异。不断创造未来。,21,案例一：微软如何创建学习型组织,一、有正确的学习理念：学习是自我批评、信息反馈、交流共享的学习。由此，提出四个原则：系统地从过去和当前的研究项目与产品

14、中学习；通过数量化的信息反馈学习；以客户信息为依据进行学习；促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。为进一步深入四个原则，微软开展了五项活动：事后分析活动：通过自我批评进行学习；过程审计：技术交换，发现先进典型；休假会活动：交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件；小组件资源共享活动：不同部门非正式场合交流；“自食其果”活动：自我反思、自我批评，不断进步。二、把学习渗透到工作中1.通过数量化的信息反馈学习。（质量问题的四个程度）2.以客户信息为依据进行学习。（外部客户信息反馈、最终客户满意度调查、“忠诚客户”评选）3.促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。,22,案例一：微软如何创

15、建学习型组织,分析：微软创建学习型组织的经验，很好的应和了学习型组织的五项修炼，这也是微软成功的秘诀之一。微软有着做强做大的个人愿景，在研究过去和当前的产品过程中，发现自身与市场需求之间的差距，产生创造性张力，由此专精专业，实现自我超越。微软强调团队学习，并通过过程审计，发现先进典型，树立标杆。通过团队、标杆学习，员工改变心智模式，去旧创新。微软凝聚力强，全公司有着共同愿景，团结一致，乐于奉献。微软开展一系列活动，如：休假会、小组资源共享，进行团体学习，找出个人弱点，强化集体力量。微软立足于公司系统大局，统筹兼顾，协调每位员工、每个部门，实现系统优化。,23,案例二：联想集团创建学习型组织的模

16、式,极富特色的组织学习活动。（1）向合作伙伴学习（实现战略目标的第一环）与惠普合作，学习到了：市场运作渠道建设管理方法集团积极开展与国际、国内计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝的合作（2）向竞争对手学习总结出两个方面的经验：其一，前车之覆，后车之鉴跳出画面看画面学会照镜子对手失败是不是幸灾乐祸而是对照自己别人摔跟头，我们长见识别人感冒，我们打预防针其二，他山之石，可以攻玉市场占有率高但是年产销量远不如IBM和康柏积极向优秀企业学习“边打边学向海尔学习，提出“五心服务”,中国第一个学习型组织的案例,帮助联想跨越成长中的管理障碍,（3）向顾客用户学习中国首家推出对方付费

17、电话热线咨询服务专门设立技术支持服务电话热线既接进来，也打出去回访电话（4）向自己经验学习成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业建班子、带队伍、定战略的管理三要素的理论二.组织学习机制（1）会议制度有利于集思广益，科学决策，班子磨合，团队学习。（2）培训制度接受联想企业文化的熏陶，举办高级干部研讨班，培养一批善于建班子、定战略、带队伍并忠实于联想事业的“领导人物” 。（3）领导班子议事制度为了建立起一个强有力的领导班子，提高，加强信息交流，提高决策的科学性。（4）委员会和工作小组制度投资委员会技术委员会专业工作小组,聚汇能人 团队学习激发智慧 快

18、速推进,24,案例二：联想集团创建学习型组织的模式,三.组织学习保证与促进机制1.鸵鸟理论营造“找差文化”只有自己成了鸵鸟才比鸡有明显优势，发现别人长处找差距并虚心学习，不断提升。2.建立共同愿景3.企业文化认同强烈的归属感与认同感，保持战斗力4.“领军人物”四项准则有强烈的事业心，不争尺短寸长处事立意高，经得住表扬有自知之明，能接受别人批评并开展自我批评善于学习，长于总结，勤于思考，努力找出规律5.及时调整组织结构6.人员流动机制7.推行知识管理系统四.联想创建行动提出“执行力”的概念战略决定后，执行力决定成败以执行力考核干部的岗位能力各级领导的表率作用，是提高企业和团队执行力的关键 “组织学习鱼”模式,中国第一个学习型组织的案例,25,谢 谢,please give some questions,Any more information,