罗马瓷砖有限公司ERP实施建议书.docx

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1、罗马瓷砖有限公司ERP实施建议书 上海大众汉得计算机系统有限公司 2000/9/08目录目录20 前言31 E路珍重52 需求分析73 实施目标84 实施策略94.1 实施模块94.2 第一阶段:财务，分销模块94.3 推广实施114.4 技术转移115 实施关键136 实施方法147 项目管理197.1 实施约定197.2 管理组织207.3 计划管理217.4 质量管理217.5 文档管理227.6 风险管理227.7 范围控制258 系统配置279 项目组织2891 项目组织机构2992 罗马瓷砖有限公司项目实施角色与职责3193 大众汉得项目实施顾问的角色和职责3210 项目计划341

2、0.1 时间估算34103 实施费用估算3510.4 任务安排(顾问方)3610.5 培训计划3810.6 管理计划4010.7 工作文档4111 大众汉得43附件1 调研纪实450 前言首先感谢罗马瓷砖有限公司惠予大众汉得公司这次机会，通过对罗马瓷砖的初步调研及讨论，丰富了我们的第一手资料，使我们对罗马瓷砖有限公司实施信息管理系统的需求有了进一步的认识。在此基础上及基于我们对ERP实施的理解和认识，我们为贵公司的ERP项目规划了这份实施建议书。下面我们先来看两组研究数据：1资料来源：GardenResearchGroup1997。-图表数据：（美国高科技项目完成情况统计）。-研究结论：在美国

3、，90%的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。在ERP行业，同样不容乐观。从二十世纪八十年代起，中国企业开始引进MRP/ERP系统,对企业管理进行改造。但在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%20%能按期、按照预算成功实施,实现系统集成;约有30%40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成;约40%的实施项目遭到失败。而在实施完全成功的1020%中,大多是三资企业。2资料来源：KPMG1997。-图表数据：（项目失败的主要原因及其存在概率统计。Y轴：项目失败的主要原因。X轴：原因的存在概率统计值）。由此可见，目标明确与否、项目计划与预测的质量很大程度上决定了项目的成功或者失败。正因为

4、这样的事实，我们在这份实施建议书中将侧重于分析ERP实施中的注意事项、ERP实施目标及目标实现的策略与方法、项目规划与管理。我们诚恳地希望双方能在推行ERP或其他E-business的E路上合作成功。本建议书内容如有不当之处，诚请批评指正。多蒙指教，甚表感谢。上海大众汉得计算机系统有限公司1 E路珍重ERP既是一种先进的管理软件,又是一种先进的管理思想,它的成功实施必将极大提高企业的竞争力。ERP正红极一时:几乎所有的国际公司都挺进中国,国内软件开发商也争先恐后地推出自己的ERP产品；很多企业也跃跃欲试,纷纷上马,联想、康佳、长虹、海尔这些人们耳熟能详的名字,正不断加入ERP供应商们的客户名单

5、中；再加上媒体的大力宣传,ERP甚嚣尘上,热闹非凡。但实施ERP也存在很大风险,实施过程中困难重重。在这一派繁荣的景象背后,我们不能淡忘众多ERP项目实施失败的事实。因此,面对如此场景,每一个心动的企业,必须静下心来,扪心自问:实施ERP,我应做些什么准备?具体地说,企业在决定实施ERP系统时,必须明白如下几个问题:我们真正了解ERP吗?我们上ERP的目标是什么?我们的管理基础怎么样?我们的员工乐于接受变化吗?我们对合作伙伴(尤其是实施顾问)了解吗?我们有必要的资源吗?我们对实施风险有所防备吗?ERP是什么某些企业有可能对ERP存在盲目迷信,认为其无所不能，从而对ERP项目实施抱着不切实际的期

6、望。但期望的不切实际,必将导致项目目标过高、业务需求的膨胀和项目实施范围的扩大,从而构成项目实施的重要风险。事实上，ERP尽管融合了企业最佳实践和先进信息技术，它也确实扩展了MIS、MRP的管理范围,将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来,便于对供应链上的所有环节进行有效管理,实现了对企业的动态控制和各种资源的集成与优化。但ERP仍然只是一种工具,正像你手里的计算器，当然，它是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。ERP与管理基础ERP作为先进的企业管理软件,能对企业管理提供积极的辅助作用,但对这些作用的认识必须清楚恰当,切不可认为ERP无所不能,或认为仅凭ER

7、P就可以提高企业管理水平。事实上，一个企业管理基础的好坏与ERP实施成功与否息息相关。所以，良好的企业管理基础是ERP项目成功的重要前提条件,配合ERP的实施必须有相应的管理制度与管理基础结构,才能真正发挥ERP的积极作用。如果企业管理基础差,很多地方不规范,这就需要大量BPR。这不仅会增加ERP项目实施的难度,也可能影响到业务的正常进行。ERP与管理变革ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力乃至组织结构、报告体系等都可能需要调整。而这种调整在很大程度上可能遭到习惯的天然抵抗,人们即使不是有意的,也可能会下意识地抵制变革。但大多数ERP项目的实施往往忽视对变革进程

8、的管理,导致不能顺利度过转变。ERP项目成败最大的因素往往不是技术,而是人。因此,项目管理过程中要非常重视对变革的管理,包括领导、广大员工、项目组和组织基础(如人力资源政策、管理制度等)。变革管理主要内容包括宣传沟通、领导变革和角色岗位定义以及最终用户培训、组织基础变革等。ERP与实施伙伴ERP系统本身复杂、庞大,大多数企业都无力单独实施ERP项目,因而不大可能离开咨询公司的支持。在这种情况下,顾问资源就成为项目成功至关重要的要素之一。因此,选择恰当的合作伙伴,并很好了解他们,对于项目的成功至关重要。ERP与高层领导在ERP项目实施过程中，我们不仅需要资金的投入,重要的是人力资源的投入和高层领

9、导的支持。高层领导和各级业务部门领导的重视、支持与参与显示了领导层对项目的认识与支持,将极大提高推进力度。大多数人都听说过:ERP项目是一把手工程,但真正深刻理解并付诸实施的并不多。虽然大多数领导表示支持ERP的实施,甚至他们心里也真是这么想的,但一旦落实到行动时,许多人就会因日常的活动或经营活动而导致忽视项目。因此,高层的支持应该落到实处。不仅要有制度保证,而且要主动参与,对项目实施给予方向性的指导和对人员的激励。同时,高层领导要为项目的成功负相应的责任。如何认识ERP实施中的风险在ERP系统实施过程中存在重重风险,这些风险可能会来自员工甚至中层管理者对变革的抵触,来自系统自身的复杂性,来自

10、理念的冲突,来自自身基础的薄弱等等。这都需要管理者有足够的准备。在信息时代,ERP将成为企业决战市场的通行证。如果没有先进的信息系统,企业将无法真正提高管理水平,进行经营运作。我们不可能永远等待,必须探索未来之路，正所谓“世上原本没有路”2 需求分析为了进一步改进罗马瓷砖有限公司的行业管理和经营管理水平，迎接21世纪的到来，罗马瓷砖有限公司准备实施企业资源规划的信息管理系统（ERP）,在现阶段，罗马瓷砖有限公司将对罗马瓷砖及目前遍布全国的37个经营部,34个办事处进行财务、分销和制造模块的实施。对罗马瓷砖和经营部,的业务需求分析详见附件1及附件2。3 实施目标为了进一步改进罗马瓷砖有限公司的行

11、业管理和经营管理水平，迎接21世纪的到来，罗马瓷砖有限公司准备建立企业资源规划系统（ERP）。其总目标是：通过实施罗马瓷砖有限公司ERP系统，快捷地实现管理现代化，提高罗马瓷砖有限公司的整体管理水平和宏观决策能力。具体目标为：l 引进和推广国际先进的管理系统，提高整体管理水平。l 构建先进的信息系统平台，加强信息共享，提高宏观调控和科学决策水平。l 规范基础管理。通过实施ERP系统,对企业内部各种流程、活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确，以规范企业管理。l 整合企业各种资源,提高资源运作效率,有助于形成合力。l 培养一批罗马瓷砖有限公司自己的信息管理专家，在推广实施阶段发挥重要作用。引进国外

12、先进的大型管理系统，只是第一步，只有通过成功的实施才能充分发挥其功能。本建议书将通过以下几个方面来讨论大众汉得是如何高效率、高质量、低风险地实现这个目标的。l 切实可行的实施策略 分阶段实施：先试点，后推广 分步骤进行：先业务核算，后业务分析 建立可重用的系统实施模板 试点阶段重点投入，并积累经验 技术转移，合作推广l 采用Oracle成熟规范的实施方法和工具l 强大的实施顾问队伍和众多成功实施的案例4 实施策略为了有效快速地在罗马瓷砖有限公司实施和推广Oracle管理系统，我们建议总体规划和分阶段逐步推进，即采用模板化推广方法实施。整个实施过程共分为三个阶段：第一阶段：对苏州罗马瓷砖和华东地

13、区（包括上海）四个点进行财务、分销模块实施,第二阶段对苏州罗马瓷砖制造模块的实施。第三阶段：推广期(对其他经营部和办事处财务，分销模块推广)此阶段工作主要由罗马瓷砖本公司负责推广。4.1 实施模块在本实施建议书中，我们约定罗马瓷砖有限公司将实施如下模块：GL Oracle General Ledger Oracle总帐管理AP Oracle Payable Oracle应付款管理AR Oracle Receivable Oracle应收款管理OE Oracle Order Entry Oracle订单管理PO Oracle Purchasing Oracle采购管理INV Oracle Inv

14、entory Oracle库存管理CE Oracle Cash Management Oracle现金管理FA Oracle Assets Management Oracle资产管理ENG Oracle Engineering Oracle工程管理BOM Oracle Bill of Material Oracle BOM管理MPS/MRPOracle MPS/MRP Oracle MPS/MRPWIP Oracle Work in process Oracle车间管理CM Oracle Cost Management Oracle成本管理4.2 第一阶段:财务，分销模块l 罗马瓷砖总部及四个

15、典型经营部的财务,分销模块实施第一步骤：总体规划。在总体设计期，实施策略，实施方法，和实施组织都已确立，各种硬件、软件、人力资源和场地都应准备就绪，并开始进行项目实施所需的各种技术培训工作和建立ERP实施小组。大众汉得顾问与罗马瓷砖有限公司实施人员、业务人员一起制订一个总体实施方案：1. 建立实施组织机构，定义各人员的职责。2. 制订实施计划，范围和步骤。3. 制订质量控制规范。第二步骤：典型用户实施试点。罗马瓷砖有限公司的最终用户分布很广，因此首先选择部分典型用户建立管理信息系统很有必要。大众汉得建议典型用户包罗马瓷砖、及四个典型经营部。在这些用户中首先实施ORACLE财务和分销系统。该阶段

16、的目标主要是： 帮助典型用户认识ORACLE管理系统的特点 尽快建立高水平管理系统的应用基础第一阶段实施的标准模块如下表：财务（GL,AP,AR, Cash man.）分销(OE,PO,INV)制造（BOM,ENG,MPS/MRP, WIP,）其它(,CM,FA.)罗马瓷砖XX四个典型的经营部XX第三步骤：完善第一阶段典型用户的系统实施。该阶段在典型用户中实施模块，包括ORACLE财务，分销模块。该阶段的目标： 各典型用户建立完整的管理系统 规范业务核算、管理的各业务流程 业务数据整合过程测试 总结实施经验并建立可推广的实施模板第二阶段:制造模块罗马瓷砖总部制造模块实施第二阶段实施的标准模块如

17、下表：财务（GL,AP,AR, Cash man.）分销(OE,PO,INV)制造（BOM,ENG,MPS/MRP, WIP,）其它(,CM,FA.)罗马瓷砖XX四个典型的经营部4.3 推广实施推广策略对罗马瓷砖有限公司来说是非常重要的。因为罗马瓷砖有限公司拥有庞大的分支组织，这样我们在实施罗马瓷砖有限公司项目的规划阶段，就应综合考虑将来的推广策略。对于象罗马瓷砖有限公司这样的大型公司，大众汉得推荐使用推广管理功能来具体进行推广的管理工作。利用此项功能可以更有效地进行功能设计，实施过程，以保证阶段成果的可重用性。其好处有： 推广期的实施可以利用试点期的成果。例如，同层次单位的业务需求往往差别不

18、大，因此可以利用试点单位的业务分析和解决方案稍作修改。不必从头开始。 可以节省实施时间和成本。比如，在试点期我们需要逐项了解用户需求，而在推广期，我们的策略是根据用户需要再做少量改动。这样就可以减少项目实施前期的大量工作。估计一般可以减少20-30%的工作量。 可以降低推广期实施的风险。因为模板已经试点单位使用证明是可行的。 可以培养一支罗马瓷砖有限公司自己的实施和支持队伍。通过试点期的实施工作，罗马瓷砖有限公司通过参与需求调研、方案设计试点实施等工作，拥有了自己的实施人员。他们可以部分胜任罗马瓷砖有限公司管理系统的实施与推广工作。因此，大众汉得公司建议在局部推广期实施过程中以罗马瓷砖有限公司

19、的实施人员为主，大众汉得实施顾问把关。经过这一阶段的再次锻炼，罗马瓷砖有限公司ERP实施小组可完全掌握Oracle管理系统并完成其余各销售中心及其它分公司的实施工作，大众汉得实施顾问将提供必要的技术支持。4.4 技术转移大众汉得认为项目实施过程不仅是为客户建立新的应用系统，而且将是一个技术转移和知识转移的过程。通过实施客户将能逐步掌握Oracle的各种产品技术，应用行业知识和项目实施技术。从而为将来更好地使用维护本系统，为在推广期发挥主要作用打下良好的基础。技术转移的途径大致有： 各种技术，产品培训 参与项目实施 现场技术支持 专门讲座：罗马瓷砖有限公司的项目推广实施可进行技术转移的内容有：

20、大众汉得咨询专家的管理经验 Oracle产品体现的国际管理思想 Oracle应用产品业务处理流程 Oracle项目管理方法 Oracle应用产品标准实施方法 Oracle数据库技术 Oracle应用开发技术5 实施关键为实现罗马瓷砖有限公司建立管理系统的目标，必须注意以下的成功关键因素: 更新传统的观念和认识，与国际先进的管理思想接轨。 调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目顺利进行。 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。 明确实施过程也是技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。 建立明确的阶段目标和业务处理需求。 严格控制项目范围。 建立层次结构合理，功能齐全，职责明确的项目组

21、织结构。 各单位实施组织应有领导成员参与协调和决策。 按照各自的职责，及时解决实施过程中出现的问题。 及时审阅和响应对方提交的文件。 定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。 主要业务应在行业内规范统一。6 实施方法本实施计划建议采用Oracle方法论（Oracle Method）来指导罗马瓷砖有限公司项目的实施。Oracle方法论是一套建立整体解决方案的方法，由AIM（应用系统实施方法论）、CDM（定制开发方法论）、DWM（数据仓库方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以有选择的集成、应用在各类项目中。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。大众汉得顾问组

22、织在项目实施过程中，将用Oracle方法论来指导实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。Oracle方法论大众汉得主要采用CDM，AIM，PJM及DWM四个方法论来实施，针对本项目，Oracle应用软件用AIM及PJM实施，PJM项目管理方法论项目管理方法论是贯穿CDM、AIM、DWM的方法论。项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。这种一致性，对于当今的业务环境即连续实施多个项目，开发客户化解决方案和创建数据仓库以满足不断发展的业务需求来说，是必不可少的。图1PJM的过程和生命周期分类AIM应用系统实施方法论这是ORACLE

23、公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。大众汉得公司将采用AIM来实施罗马瓷砖有限公司ERP项目，从而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。AIM分为七个阶段，如图所示：AIM实施方法图示* 第一阶段：建立实施策略主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策

24、略和目标。* 第二阶段：业务流程分析主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。* 第三阶段：设计解决方案主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也

25、许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。* 第四阶段：建立应用系统本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。* 第五阶段：文档编码在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度

26、、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。* 第六阶段：系统切换在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。* 第七阶段：运行维护在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题

27、，以便进行维护和提高。CDM定制开发方法论CDM（定制开发方法)是Oracle为指导定制计算机应用解决方案的全生命周期方法论。CDM包含一组定制的开发流程，这一流程可以分为几个部分，分别进行管理，CDM的元素可以被自由组合并用于不同的开发方式以满足各种不同类型的开发项目，从大到小，由简单到复杂，由风险大到风险小。CDM是Oracle方法论的一部分，可分为三大阶段：* 第一阶段：需求模型需求模型阶段的目标是为快速构造系统提供足够的信息，决定系统做什么，并与用户达成一致，在最短的时间里实现。在需求模型阶段，还要定义培训策略、数据转换、测试、文档和移交等。* 第二阶段：系统设计和生成系统设计和生成的

28、目标是利用基于字典的代码生成器快速建立一个可使用的应用。使用代码生成器生成的设计原型不仅提高生产率，而且确保文档要求反映原型，并把原型的变化反映在要求中。* 第三阶段：产品化产品化阶段的目标包括安装新的应用系统，为用户使用和管理新应用系统做准备，然后转到产品。一旦系统开始运行，目标就是监控应用，确保应用系统运行平稳和为将来的功能加强做准备。DWM数据仓库方法论Oracle DWM(数据仓库方法论)是一套设计完整，定义明确的进程，它可以以数种方法来管理及指导数据仓库的实施。DWM也包括业务功能、进程及数据仓库解决方案开发及实施工作。7 项目管理项目管理主要包括管理组织、计划管理、质量控制、文档管

29、理、风险管理及范围控制。7.1 实施约定任何项目的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识，并且在实施过程中时时注意这些因素，是项目实施顺利进行的必要保证。 双方将确保项目实施在事先商定的范围内进行，如有变化，必须按双方拟定的范围改变控制程序进行。 项目系统支持组将负责所有硬件及网络环境的建立和维护，为项目实施提供保证。 罗马瓷砖有限公司将提供必要的办公环境，如计算机，网络接口，电话，文件柜等。 大众汉得负责罗马瓷砖有限公司项目人员的培训，最终用户的培训将由罗马瓷砖有限公司ERP项目小组人员进行。 大众汉得将协助用户开发必要的接口来进行数据集成。 报表开发工作将在大众汉得顾问指导下

30、，试点期由双方共同完成，推广期主要由罗马瓷砖有限公司ERP项目小组人员完成。大众汉得将负责提供和指导客户化开发工具的使用。 实施工作将尽可能遵照产品的标准功能，避免修改原程序。如果确有需要改变，应按照预先拟定的实施范围控制程序共同寻找最佳的解决方案。 罗马瓷砖有限公司ERP项目小组成员应以专职为主，特别是项目经理及各位小组负责人。应熟悉分管部分的业务，具有相关的决策权。 项目实施过程中双方应及时沟通。但为保证进度，应实行一定默认制，即提交的需要对方确认的文档若在一定时期内没有异议即视为已确认。 在罗马瓷砖、及四个经营部实施阶段，我们估计需445天左右的现场支持工作，实际收费将按实际工作天数计算

31、。 本实施方案假设用户采用我们推荐的集中式的技术结构，即数据和应用服务器安装在苏州罗马瓷砖工厂并以其为集中培训地。7.2 管理组织人们往往将ERP项目看作是一个IT项目,认为它的主体与推动者是IT部门,但ERP既是一个信息系统软件,又是企业管理软件,它蕴含并反映了企业各项业务运作与管理思想,因此需要企业业务部门的积极投入。否则将会使项目推进遇到极其巨大的困难。但业务部门由于存在自己的经营任务与目标,往往不愿意让业务骨干在项目上花费大量的时间,但这样却会导致不能全面反映业务需求、活动效率低、决策慢,导致项目进展不顺、推动力度不足。经验表明,ERP的实施涉及大量的业务处理流程与企业核心的管理理念与

32、组织架构,必须得到各部门的通力合作,尤其是业务部门骨干的参与。因此,一个可供参考的做法是将ERP实施队伍单独拉出来,放到比较高的位置,派出强势领导和各部门的骨干,按独立的部门进行管理;项目实施后,这些人要有更好的发展。因此大众汉得建议进行二级项目管理。即：A：罗马瓷砖有限公司项目领导小组包括项目总监和质量保障经理。负责试点期和推广期的组织、协调和推广工作。大众汉得将委派相应人员担任大众汉得方项目总监等。建议用户方在领导小组下设立办公室作为办事机构，用户方将选派人员担任用户方项目总监，负责整个项目的实施。B1：罗马瓷砖项目实施小组项目经理项目经理全权负责项目管理，同时分别按财务，分销，客户化开发

33、，系统支持等技术方向设立技术专门小组，负责技术方面的协调。职责如下： 作出项目实施计划 安排资源，协调项目组成员的工作 保证项目按规定的标准和质量进行 定期提交项目进展情况报告、及时提出需要解决的问题 管理项目风险 控制项目预算 工作进度管理B2：质量控制经理负责试点期的质量控制（建议购买10天ORACLE质量监控服务）。7.3 计划管理根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点： 按周作出工作计划，并经双方批准。 每周进行工作量统计，质量检查。并由客户签字。 每周作出工作小结，说明未完成原

34、因及改进建议。 工作分解到人。 项目经理应随时协调每人的工作。避免重复或脱节。7.4 质量管理大众汉得建议设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。包括： 工作质量的审查与评定 工作质量的测试 工作过程的控制和资料的完整性 负责归集客户签署的阶段成果确认书质量审查审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所用的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档和软件，所有提交审查的记录将会做为解决活动的审计线索被保存。测试管理一般包括以下几部分： 模块测试：保证/验证一个独立模块的功能。 系统测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能。 集成测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能。 测试结果

35、确认。在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。7.5 文档管理在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以任何需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。下列项目资料将在实施期间收集：1. 各类设计，测试文档。包括：1) 项目管理文档2) 模块实施过程中提交客户的各类文档3) 客户化文档和模块开发文档4) 客户提交的需求文档5) 客户需求改变报告和批准书6) 测试方案和测试结果报告7) 客户签署的阶段成果确认书8) 项目总结报告2. 顾问现场工作日程表(Form)和日志

36、(Log)3. 建立需求改变表(Form)和日志(Log)4. 建立问题与风险报表和日志5. 建立周,月,季,年,阶段工作总结报告6. 建立会议备忘录和日志7.6 风险管理用户不能准确表达需求/用户技能的限制在大型系统实施时，首先要对用户现场的现状及用户需求做详尽的描述。通常由于用户人员对自己的业务理解还在不断的深化，因此往往在实施应用系统时用户对需求的描述会随着实施的不断深入而有所改变，造成系统需求的不稳定。为避免此风险可按下列方法实施：1. 第一阶段：大众汉得在其它项目上的经验的再利用2. 大众汉得所拥有的资深专家在项目实施过程中，将技能传授给项目小组。3. 推广期：项目开实施小组管理所使

37、用的“模板”（四个典型的经营部），在每个推广单位只进行“差异分析”。4. 所用实施顾问理解中国本地的业务需求。5. 罗马瓷砖有限公司项目小组的通力合作和大力支持。实施范围的不断扩大及项目延期大型项目实施周期较长，因此通常在实施过程中，用户会对项目开始时所提出的目标和要求有所变化，造成实施范围的不断扩大和项目实施的不断延期，最终使项目搁浅。为避免这种情况的发生，我们应该：1. 建立项目实施领导小组，明确项目的目标和各自的权限。2. 成立项目实施领导小组，处理项目实施的成本和帐务明确预算控制。3. 配备经验丰富的项目经理。4. 定期向项目的高层管理部门和用户报告项目实施的进展及存在的问题。5. 控

38、制实施范围的变化形成书面文档、陈述更改原因，待高层管理部门批准后方可实施更改。6. 建立当项目实施出现问题时进行汇报和解决的标准工作流程。缺乏多厂商之间的相互协调和各厂商所负的责任不清 大型项目实施所涉及的厂商很多，包括硬件、数据库、应用软件、网络或集成商等，在项目实施过程中需要多方协调、通力合作，只有这样才能保证项目保质保量、如期完成。 为减少项目实施的协调工作，尽量减少供应商实施方数目。 在项目实施时，要分清实施项目的责任范围。顾问的能力和可提供的数量实施顾问在实施过程中起很大的作用，因此，要对实施顾问做重点考虑：1. 审阅提名做项目顾问的能力和质量，l 是否有全面的项目实施技能和经验l

39、是否有中国本土的实施经验（文化、语言、业务等）l 清晰的组织结构（无多重任务）2. 不管时多大的供应商，最重要的是该供应商能否为罗马瓷砖有限公司的项目实施提供合适的实施顾问。l 顾问的有效性和灵活性l 是否能将行业经验做为技能传授给罗马瓷砖有限公司3. 供应商对项目有什么其它承诺。系统技能和技术风险对项目实施而言，选择一个好的应用系统是十分重要的，一个好的应用系统的标准是：1. 该产品必须是灵活的2. 该产品有很好的系统性能，包括：有一个好的技术结构。3. 有良好的技术基础，建立在开放系统上，有先进的开发工具。领导层的全力支持领导层的全力支持是必不可少的。我们必须尽一切可能争取他们的关心和支持

40、。例如我们要求客户方项目经理最好由公司付总专任或兼任；定期或不定期，口头或书面向领导层汇报；在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，既要保证上级机关及时准确地得到需要的数据，又要兼顾企业业务活动的相对独立性等。业务流程和岗位的调整 随着新系统的实施，必然会对现行业务流程加以调整。这些调整将会导致一些部门和岗位业务内容的变化。有些岗位甚至会撤销或合并，同时将会产生一些新的工作岗位。 例如制作应收应付会计分录将主要由财务岗位改为销售或采购岗位在进行业务处理的同时由应用系统自动形成。这样原先的分录制单，复核岗位工作量就大大减少，月末财务和销售部门间的对账也不再需要等等。另一方面利用新系统，

41、财务部门可以加强预算管理和预算控制，加强现金流量管理和预测，可以细化各类经营业务的成本和获利分析，从而指导业务活动的良性运作。 我们不仅要告诉最终用户新系统可以提高工作自动化程度，可以减少许多人工操作，而且要告诉他们有更多更重要的事情在等待他们去做。免除他们对可能下岗的担忧。 如何积极引导和培训职工使之适应新的工作岗位，也是我们应该重视的问题。至于部门职权的变化可能影响的一些部门利益，我们也将随时向领导层反映。避免各类人员业务水平不一对项目实施的影响l 在选择项目成员时强调项目成员应有较强的本企业业务背景,业务水平和较强的接受新事物能力。l 在业务流程和需求分析时采取启发式询问，多人多岗位调查

42、然后综合以及到业务现场调查等方法。l 鼓励罗马瓷砖有限公司实施人员自己寻找解决方案并加以指导。l 在实施过程中介绍新系统体现的管理思想。l 同时通过项目的实施，我们希望能培养出一支罗马瓷砖有限公司自己的既懂业务又有过硬技术的复合型人才队伍，通过他们来大幅度提高罗马瓷砖有限公司整体业务水平。避免实施人员变更影响项目进度 由于本项目的实施周期较长，实施人员的变更是不可避免的。如何防止人员变更对项目实施的影响。 我们建议所有实施人员所作的实施工作都应有文档记录，经客户方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。 所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字为准。不得随便更改其中的内容。除非通过同样的

43、审批程序进行。 这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。7.7 范围控制保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。范围改变文档内容 说明范围改变内容，理由。 说明改变部分在项目进程中的状态。 评估改变部分对项目进程可能的影响。 评估改变部分对项目费用可能的影响。批准程序 提出实施范围改变请求报告。 提交罗马瓷砖有限公司项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时

44、提交项目实施领导小组、大众汉得项目经理等。 凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目实施领导小组批准通过。跟踪执行 范围改变书签字后，开始正式执行。 调整相应的实施计划。 任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。8 系统配置: 服务器建议采用UNIX服务器，如HP公司的Minicomputer/DEC公司的AlphaEnterpriseServer/SUN公司的UltraSparcServer等系统。 RAM=1.0GB HD=20GB(存放操作系统、数据、应用产品、演示数据库、培训数据库) OS(操作系统)一般是上述系统相应的UNIX操作系统

45、，建议UNIX用户数大于或等于ORACLE应用产品的并发用户数。: 网络 建议采用TCP/IP协议，便于架设企业的Intranet内部网，由于Oracle应用软件占用的网络带宽相对较小，一般采用10-BASET双绞线即可。 远程用户可通过电话拨号方式以9600bps速度上网或以浏览器方式上网。: 客户端 CPU=Pentium133 显示器分辨率=1024X768 RAM=32MB HD=1GB NetworkCard:与网络类型一致，网卡驱动软件需支持LanWorkPlaceTCP/IP或FTP的PCTCP。 OS:WIN95 or up. TCP/IP软件：LANWORKPLACE,或FTPPC/TCP。9 项目组织在这个项目中,大众汉得将建立罗马瓷砖有限公司项目实施组,详细组织机构请见下图。建议罗马瓷砖有限公司也建立同样的实施组织,同时适量增加基层实施人员,使他们与大众汉得顾问形成一个完整的实施小组。共同进行项目实施工作，为以后的项目推广奠定基础。