沃尔玛电子商务物流探析.docx

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1、毕业设计（论文） 沃尔玛电子商务物流探析 学 院_ _专 业_ _年级班别_08级（2）班_ 学 号 学生姓名 * 指导教师 2011年 6 月摘 要电子商务物流是电子商务与物流进行资源整合而产生的一种新型模式。目前，我国电子商务物流存在诸多问题，发展不尽人意。本文通过对世界零售业的龙头沃尔玛的电子商务物流进行探析，寻求我国零售业电子商务物流的发展之路。我们知道，现代化的物流运行体系是沃尔玛得以超常规发展的基础，而持续推进的电子化物流体系建设是保证其物流运行能力的基本举措。在介绍沃尔玛物流发展概况的基础上，分析了沃尔玛的物流运行体系，研究了沃尔玛物流电子化的演进过程，为我国零售业物流电子化的发

2、展提供可资借鉴的经验和思路。关键词 零售业，电子商务物流，沃尔玛 AbstractE-commerce logistics is a new pattern that combind E-commerce with logistics of resources. Nowadays, there are many problems in Chinese E-commerce logistics which is hinder the development of it. This thesis focuses on the research to Walmart logistics system

3、 for the breakdown for the retail e-commerce logistics development of the road. We know that modern logistics operating system is to develop the foundation of walmart, for the delivery of the logistic system construction is the ability to guarantee the operation of the basic measures. Analyzed the o

4、perating company on the basis of reviewing the E-commerce logistics development of Walmart,and researched the evolution of delivery to available experiences and ideas for Chinese retailers logistics delivery.Key Word Retail Industry ，E-commerce logistics ，Walmart目 录1 绪论11.1研究的背景与意义11.2论文设计的思路和章节安排12

5、 我国零售企业电子商务物流的发展22.1电子商务与物流的概念22.2我国零售企业电子商务物流发展的现状和存在的问题22.2.1 我国零售企业物流的发展历程22.2.2 我国零售企业电子商务物流的发展现状32.2.3 我国零售企业电子商务物流发展过程中存在的问题53 沃尔玛及其物流运作模式73.1沃尔玛发展历程73.1.1 沃尔玛公司介绍73.1.2 沃尔玛的发展历程73.1.3 物流在沃尔玛发展中的贡献83.2沃尔玛物流的运作模式93.2.1 沃尔玛物流配送中心的类型93.2.2 沃尔玛配送中心的服务范围103.2.3 沃尔玛物流的演化104 沃尔玛配送中心的配送流程和物流管理系统的分析144

6、.1 配送流程144.1.1 配送中心采用的作业方式144.1.2 商品流动方式144.1.3 订货和配送周期164.1.4 配送中心运作的具体流程174.2沃尔玛先进的物流管理系统194.2.1 电子自动订货系统194.2.2 自动补货系统194.2.3 联合预测补货系统194.2.4 RFID技术204.2.5 电子数据交换系统205 沃尔玛物流给我国零售企业电子商务物流的启示225.1 沃尔玛物流管理特点和优势225.1.1 沃尔玛物流管理的特点225.1.2 沃尔玛物流的优势225.2对我国零售企业电子商务物流的建议255.2.1 从思想上重视物流，正确认识物流在电子商务发展中的重要作

7、用255.2.2 引进外国先进物流设施和装备255.2.3 加强物流作业中的信息化265.2.4 提高物流作业人员的综合素质265.2.5 整合物流系统的各个组成部分26总结28参考文献29 1 绪论1.1研究的背景与意义随着网络、通信和信息技术的突破性进展，电子商务应运而生，且呈现出勃勃生机，但电子商务真正主导我们生活仍然有很长的距离，尤其物流作为电子商务的主要瓶颈，成为迫切需要解决的问题。发达国家的电子商务无疑走在我国的前面，其物流解决方案是值得我们借鉴的。本文主要分析我国零售业物流发展中问题并通过对美国著名的零售企业沃尔玛的物流进行分析，综合论述其物流的发展历程及现状、运作模式、配送流程

8、、配送系统等，从中得到启示，寻求我国零售业物流的未来发展之路。1.2论文设计的思路和章节安排本文主要是围绕我国零售业电子商务物流发展过程中存在的问题并通过对沃尔玛电子商务物流模式的分析，从中吸取经验，为我国电子商务物流的发展提供借鉴。设计思路如下：一、本文对电子商务的基本概念和发展现状进行描述，并阐述物流在电子商务实现过程中所处的重要地位。二、本文对沃尔玛物流在电子商务环境下的的改革和发展历程进行了简单的描述。三、本文对沃尔玛的运营模式及先进设备进行详细的描述。四、本文结合沃尔玛的发展模式为中国电子商务物流的发展提供借鉴。根据以上的设计思路，本文章节安排如下：一 绪论二 我国零售企业电子商务物

9、流的发展三 沃尔玛及其物流运作模式四 沃尔玛物流配送中心的配送流程和物流管理系统的分析五 沃尔玛物流给我国零售企业电子商务物流的启示2 我国零售企业电子商务物流的发展2.1电子商务与物流的概念电子商务是美国首先提出的概念，即以电子及电子技术为手段，以商务为核心，把原来传统的销售、购物渠道移至互联网，打破国家与地区有形与无形的壁垒，使生产企业达到全球化、网络化、无形化和个性化。其本质是商务，核心是商品的交易。由于电子商务是以电子技术为手段的商务活动，使其对物流活动的信息共享、现金支付、促销行销等方面具有很大促进作用。1从广义上讲，物流泛指物质实体及其载体的场所（或位置）的转移和时间占用，即指物质

10、实体的物理流动过程。它是在生产和消费从时间和空间上被分离并日益扩大的形势下为有机地衔接“供”和“需”，保证社会生产顺利地进行，并取得良好经济效益。22.2我国零售企业电子商务物流发展的现状和存在的问题2.2.1 我国零售企业物流的发展历程零售业的发展经历了几次的变革：一、百货商店的诞生零售业的第一次重大变革是以具有现代意义的百货商店的诞生为标志的。学术界称之为“现代商业的第一次革命”，足见其划时代的意义。中国的第一家百货商店是1900年在哈尔滨成立的俄罗斯投资的秋林公司,直到上世纪80年代末,中国的零售业一直没有本质的变化,主要形式一直是国有百货公司和一些零散的店铺。二、超级市场的诞生超级市场

11、标志着另一场零售革命的爆发，其对零售业的革新和发展以及整个社会的变化带来了深刻的影响：开架售货方式流行、改善购物环境、促进商品包装、节省购物时间等。1990年广东东莞虎门镇诞生了我国第一家超市美佳超级市场，随后国内的超市如雨后春笋般涌现。1996年后一批世界级大型超市（家乐福、沃尔玛等）相继进入中国，与此同时，各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市，如上海华联、武汉中百超市等。从此，超市的发展进入快速发展轨道，年增长速度达到70%，预计2005年超市的销售额将占社会零售总额的25%。伴随中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局发生了剧烈的变化，超市之间的竞争也更为激烈了。 三、连锁商店的兴起连锁商

12、店是现代大工业发展的产物，是与大工业规模化的生产要求相适应的。其实质就是通过社会化大生产的基本原理应用于流通领域，达到提高协调运作能力和规模化经营效益的目的。被誉为21世纪最赚钱的商业模式，它已经成为国际流行的商业运作模式。近几年，中国的连锁零售企业逐年增长，整体规模不断扩大。四、管理信息化 在经营管理中应用现代科技，是企业的竞争优势，也是流通产业现代化的必然之路。国内零售业对专有技术、信息技术的应用，使经营技术和管理手段日益现代化。这些先进的管理系统不仅为零售业提供了一个信息交流平台，也使零售业的现代化管理成为可能，满足了企业适应激烈竞争，加快资金、商品、库存周转，组织大生产、大流通，实现低

13、成本、高效益的需要。2.2.2 我国零售企业电子商务物流的发展现状连锁零经营是现代零售业的基本组织形式之一，目前国内零售业形式主要有：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等。除百货店和购物中心外，其他六类的连锁化进程比较快，尤其是超级市场、大型综合超市和便利店。零售业的每种业态都有其特定的目标市场。连锁零售行业是服务行业中的一种，连锁零售行业物流是服务行业物流的组成部分。连锁零售业物流运作既有服务业物流的特点，同时又要符合连锁零售企业的原则，呈现出如下特点：（一） 连锁零售业对物流的需求越来越高连锁零售业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展

14、门店。特许经营需要加盟店及时提供畅销的商品，这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，业意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。（二） 优势连锁超市企业物流配送稳步发展上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司，是国内第一家上市的超市连锁零售企业，先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。目前我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心，经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。（三） 百货业试水物流配送由于业态的特点，

15、零售百货的商品主要是由供应商进行物流配送。目前的大型百货企业主要还是国有企业占多数，由于计划经济的历史，都有原来配套的仓库，现在主要用于大宗经销、代销（或分销）商品的存储和配送，如大连大商集团有限公司的仓库主要存储的是家电商品。大型百货企业由于有许多可利用的资源，加之为了进行地域扩张和多业态经营并发挥流通物流的作用，纷纷计划发展物流配送业务。（四） 家电连锁企业更加重视物流国美电器是国内规模最大、发展速度最快的家电专业连锁店，大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。国美配送中心具备了配送中心接受、验货、存储的基本功能，但尚无能力为门店提供送货服务。2003年国美开始尝试借助社会资

16、源，解决配送中心送货问题。销售额排名前列的家电连锁企业，苏宁电器集团、江苏五星电器有限公司等在激烈的竞争中，都更加重视物流体系的建设。（五）便利店物流配送各线优势尽管销售额前30位的连锁零售企业没有单独的便利店公司，但在许多连锁公司中包含了便利店的业态和销售额。便利店对物流配送的要求最高，对物流配送的依赖性也最强。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的，如北京京客隆超市连锁集团有限公司的京客隆便利店。北京物美投资集团有限公司在2002年1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作出了一个大胆的决策，它与黄天百公司签署了一份为期7年的外包物流合同，包括物美的

17、便利店。Seven-Eleven（北京）有限公司也是沿用国外7-11公司的做法，将常温、冷藏、冷冻商品分别外包给两家专业的物流公司。（六） 外资连锁零售企业物流各显神通沃尔玛目前在美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见一个配送中心能够支撑100余家门店。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此

18、商品的配送基本都以供应商直送为主。2.2.3 我国零售企业电子商务物流发展过程中存在的问题1. 连锁经营企业运作不规范，规范化程度低我国很多企业在形式上是“连锁”了，但管理意识和管理手段上还是传统的办法多。营运手册也做了，电脑系统也装了，配送中心也建立，但就是购销无法分离，核算无法同一，有规模，没效益，有数量，没质量，有系统，却用不好。有的企业连集中进货都做不到，经营上相当分散，在连锁店铺之间未能建立起内在经济联系，最后往往因各店铺之间的相互竞争、协调不顺而导致这种连锁的瓦解。2.市场定位不准确，地区集中化趋势明显，区域发展不平衡许多连锁企业经营的商品种类、价格、商店的布局及功能等缺乏经营特色

19、，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的竞争。此外，很多企业竞争手段仍停留在价格竞争上没有建立起自身的经营特色。连锁企业内部缺乏创新，没有核心能力，同行模仿同行的现象较普遍。3.企业与商品供应商合作机制淡薄我国的连锁零售企业与商品供应商的关系相对紧张，双方之间许多有效的合作机制难以确立与维系。突出表现在我国的连锁零售企业的盈利模式方面，连锁零售企业一味地追求单方利益最大化，向商品供应商压榨利润的做法，严重地背离了双方的互利互惠，风险共担的“双赢”的战略合作伙伴关系。连锁零售企业在压低商品供应商产品进价的同时，向商品供应商索取各式各样的例如进场费、促销费等等相关费用，并采取拖欠商品供应商货款

20、、故意抵扣货款的违法行为，搞得连锁零售企业与商品供应商的关系紧张。同时，由于物流系统的相关法治建设相对落后，有针对性的法律法规的相对缺失，加之相关部门的市场监管、处罚力度不够，在现实的市场交易活动中，连锁零售企业与商品供应商之间普遍存在信用缺失的尴尬局面，对于双方合作关系以及相关产业的发展影响弊端凸显。4.物流管理效率及统一配送的效率低、成本高物流管理的效率低下集中表现在统一配送的效率上面，统一配送作为当今连锁经营的灵魂所在，对于企业的物流管理尤其重要。连锁企业通过有效的统一配送可以有效减少中间环节、运营成本，从而确保利润收益。但是从调查数据显示，我国的连锁零售企业由于在物流管理上的缺陷以及连

21、锁运营能力不足，整体的统一配送率不高，只有60%到70%之间，相对于国外统一配送率水平相差很大。很多连锁零售企业的仓库及车辆没有得到充分的利用，车辆的空载率相对较高，库存的货物桌转周期较长。因此无法形成良性的、有效的配送体系，从而导致连锁零售企业的相对竞争力下降等一系列负面影响。5.物流运营的设备现代化水平较低，信息共享体系不完善很多连锁零售企业自建的物流配送中心，多数建立在以往破旧厂房、仓库的基础之上，或者加以改建而成，其设备的现代化水平以及信息化水平相对较低。缺乏有效的仓储、分拣等现代化物流操作程序；同时很多连锁零售企业缺乏建立有效的信息共享的管理系统，造成连锁零售企业与供应商以及连锁零售

22、企业内部的相关部门的信息共享的缺失，使得连锁零售企业无法处理现代电子商务，以及多数数据源现状下的现代企业物流需求，无法实现对货物的及时加工与运输配送。甚至某些连锁零售企业把相关信息作为企业私有财产，不与供应商实现信息共享，导致连锁零售企业商品的成本上升，企业的相对竞争力下降等消极影响。33 沃尔玛及其物流运作模式3.1沃尔玛发展历程3.1.1 沃尔玛公司介绍沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔，本顿维尔市现在人口大约是2万人。沃尔玛的最早创始人山姆沃尔顿在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过30年的历史，第一配送中心供货

23、给4个州32个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 目前，美国有1800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人们日常用品。除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去8年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。将这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一

24、站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样,在国际上的其他地方也是这样。从国际范围讲，沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎、英国都有很多店铺。沃尔玛1999年在物流方面的投资是1600亿美元，因为现在的业务还要继续增长到1900亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。我们只要对过去几年中沃尔玛的发展情况进行了解,就会明白进行物流配送在沃尔玛公司中的重要性,就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。 3.1.2

25、沃尔玛的发展历程1950年，山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年，沃尔顿以“WalMart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1974年，沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。 1979年，沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1985年，美国著名财经杂志福布斯把沃尔顿列为全美首富。 1987年，在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。 1988年3月，在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。 1992年3

26、月17日，沃尔顿荣获“总统自由勋章”。 1993年，在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的276。 1994年,正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 1997年,沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。 1999年,员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。 2005年 11月4日,对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。 2006年 8月28日,深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面

27、积比现原配送中心的面积增加一倍。 2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。 2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。3.1.3 物流在沃尔玛发展中的贡献沃尔玛前任总裁大卫格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”从这句话我们可以看出，正式有了灵活高效的物流配送系统才使得沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的最佳经营效果。而从

28、沃尔玛公司现任CEO就来自于物流部门也可以看出物流和配送在公司中的重要地位。从微观经济学的角度分析，根据现代零售轮转理论，一个商业连锁企业，如果想在市场上处于领先地位，在竞争中占有优势，降低成本往往是最为重要的手段。降低成本不仅包含了进价成本的降低，而且包括了购销存所有流转环节成本和费用的控制。在这一方面，沃尔玛可以说是所有商业连锁企业成功的典范。据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本；在该公司提供的将近8万种商品中，85%由物流中心配送，而其竞争对手仅能达到50%65%由配送中心集中配送。正是因为在物流配

29、送方面的成本和费用的优势，使沃尔玛在同业竞争中处于有利地位，确保了其在经营当中“天天平价”战略的实施。另外，沃尔玛不仅在配送方面有其优势，而且在物流管理方面也令同行业望尘莫及。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。据介绍，美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天，沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。可以说，科学、先进、快速、高效的物流运行体系是沃尔玛生命力和竞争力的主要来源，而物流运行与现代信息通信技术的不断融合，物流运行面向电子化的演进，则是沃尔玛

30、物流运行体系发展基本的特点。3.2沃尔玛物流的运作模式3.2.1 沃尔玛物流配送中心的类型物流配送中心在沃尔玛物流管理体系中所起的作用非同一般，也是沃尔玛核心竞争力的重要体系，是沃尔玛高效运营的基础。沃尔玛的物流配送中心主要有以下6种类型：（1）“干货”配送中心。即普通的商品配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，供应商送货后，由配送中心对商品进行分类、贴标和分发，然后分送到各百货商店。这种形式的配送中心数量最多。（2）食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到各家连锁店。（3）山姆会员店配送中心。这种物流配

31、送中心批零结合，其中有1/3的会员是小零售商。这种类型的配送中心数量相对较少，沃尔玛考虑用自行建立的山姆会员店配送中心来取代。（4）服装配送中心。这种配送中心不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。（5）进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。（6）退货配送中心。这类配送中心接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部份退给供应商，一部份送往折扣商店，一部份就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。这六种不同类型的物流配送中心各自有自己的业务定位，相互补充，互为整体，共同完成沃尔玛多层次的物流配送需求工作。3.2.2 沃尔玛

32、配送中心的服务范围配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附件周边城市的销售网点的需求。另外运输半径基本上比较短，比较均匀。以320公里为一个商圈建立一个配送中心。从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积超过11万立方米，相当于24个足球场那么大，里面装着人们所能想象到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，从针头线脑到家具百货，应有尽有，商品种类平均达10万种。通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的任何一家商店，以保证送货的及时性。配送中心一般不设在城市里，而是在郊

33、区，这样有利于降低用地成本。3.2.3 沃尔玛物流的演化沃尔玛物流电子化的演进过程最有代表性的举措主要包括以下五个方面：1.20世纪80年代初，率先应用电子数据交换技术与供应商共享物流信息20世纪80年代初，沃尔玛就开始率先在零售业界应用电子数据交换技术与供应商共享物流信息，与供应商建立了自动订货系统，并通过EDI网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。其协同作业流程如下图所示：沃尔玛采购总部沃尔玛供应商沃尔玛商店沃尔玛EFT支付中心沃尔玛物流中心订货信息提交POS需求图2 沃尔玛EDI系统作业流程（图源于沃尔玛物流演化

34、）采用了电子数据交换系统后，沃尔玛对所有采购商品定制了统一产品代码，商品的运送与销售都要扫描这一代码，这样就可以让供应商更清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本。2.利用人造卫星监控物流活动的运行20世纪80年代初在公司几位董事和技术总监等高管的竭力主张下沃尔玛成为世界上第一个发射物流通信卫星的企业。有了这一系统后，沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，公司总部每天都能清楚地知道实际销售情况。更重要的是，卫星通讯网络系统使沃尔玛配送中心、供应商及每一分店的每一销售店都能形成高效的在线作业在短短数小时

35、内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了物流运作过程的高效性和准确性。3.建设高水平的数据中心管理物流业务20世纪90年代初，随着公司业务的快速增长，沃尔玛建立了规模庞大、业务处理能力十分强大的数据中心。该数据中心拥有4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及不计其数的服务器和PC机。有了这一系统，沃尔玛在全球的所有店铺、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛的数据中心在改善物流的管理和运行、降低库存成本、提高经营效率等方面所创造的价值是巨大的。同时，给沃尔玛供应商们带来的实际价值也是不可低估的。供应商

36、可以了解商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，减少不必要的博弈成本。更重要的是，他们可以通过这个系统最大限度地了解客户的需求，快速、高效地满足客户的需求。4.利用CPFR（协同规划、预测、补货）模式构筑敏捷供应链CPFR是指在两个或多个贸易伙伴之间创造共享的流程，以统一的方法实现多样化的技能和知识的传递，以期能为客户满意提供一个优化的框架，它的任务是通过协同流程和信息共享来显著促进贸易伙伴之间的战略伙伴关系。6沃尔玛是CPFR模式的创立者，也是CPFR的成功实践者。沃尔玛应用CPFR的一系列技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和控制，使沃尔玛与供应商

37、共同构成了一个敏捷的供应链体系。在整个CPFR流程的执行过程中，由于必须使用现场的销售数据，这样就可以更好地设计市场推广计划，并修改订补货的时间表，大大提高了补货的准确性和对市场反应的敏捷性。该模式的应用是沃尔玛库存管理能力和水平上了一个新的台阶，特别是在与供应商协同进行市场规划、需求预测和协同补货方面有了根本性的提高。5.大力推行RFID（无线射频识别）技术，引领物流电子化新潮流沃尔玛敏锐地察觉到RFID技术这一物流领域的新技术前景广阔，认为此技术必将成为目前广泛使用的条形码技术的终结者，若要保持沃尔玛领先的优势，就必须领先使用，因此，2005年沃尔玛正式推行RFID技术的应用使得竞争力明显

38、提高。具体表现在:(一)提高了物流配送过程的自动化程度，提升了物流处理过程的效率(二)减少了员工雇佣的数量，降低了劳动力成本，物流领域的成本优势得到进一步巩固(三)提高了供应链管理全过程的透明度，显著提高了供应链管理的效率和水平(四)加大了对物流资产与商品的监控和管理，有效防止盗窃现象和因遗忘等原因造成的商品损耗(五)进一步加快了顾客购物的统计与结算过程，减少排队付款时间，改善了顾客的购物体验，获得更高的顾客满意和忠诚度。毫无疑问，RFID技术的领先应用使沃尔玛在世界零售业界的“霸主”地位得到进一步巩固，RFID为沃尔玛所创造的价值必将会得到越来越显著的体现。4 沃尔玛配送中心的配送流程和物流

39、管理系统的分析4.1 配送流程4.1.1 配送中心采用的作业方式沃尔玛配送中心采用的作业方式有以下三种：(一)一端为装货月台，另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。(二)交叉配送CD（Cross Docking）。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库存储与分拣作业，降低了成本，加速了流通。(三)员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特

40、别培训。(四)商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。54.1.2 商品流动方式沃尔玛商品从商场订货，供应商送货，DC发货至商场的整个流程，如下图所示：供应商商场采购部DC（配送中心）由运营部下订单采购部审核订单后传真给供应商供应商直接送货到商场或拉取退货供应商送货到DC或拉取退货DC送货到商场或拉取退货图4.1 沃尔玛商品流动图在新商品进店之前，由沃尔玛采购部与供应商谈判，确定商品的采购成本、规格、数量等事宜。然后由采购部在HOST系统中建立商品信息，如商品的零售价、成本、售卖规格、

41、订货周期、订单类型等。同时通过HOST系统将商品信息传送至SMART系统、GDS系统和POS系统、SCALE系统和PC系统。首批订单由采购部通过HOST系统向供应商下订单，如果商品是直送商场，由供应商根据商品的类型送货到商场，沃尔玛商场售货部通过SMART系统收货。如果商品是沃尔玛配送中心配送，则需要供应商送货到沃尔玛配送中心，配送中心通过GDS系统收货，然后沃尔玛配送中心将商品送至商场。当一个商品在沃尔玛运作正常之后，如果商品仍然是由采购订单，商品的流动与新商品相同。如果商品是由沃尔玛商场订货，由沃尔玛商场营运部同事确定订货数量，经商场店内的票据办公室将订货数量录入SMART系统，通过SMA

42、RT系统将订货信息传送至HOST系统，经采购审核订单后将订单传真给供应商或者供应商从网上下载，同时订单信息通过HOST系统将信息SMART系统和GDS系统。供应商根据订单将商品送至沃尔玛商场或者沃尔玛配送中心。当商品出现问题或者按照沃尔玛采购与供应商的约定需要退货时，对于直送商场商品，由采购部将索赔信息发至沃尔玛商场，沃尔玛商场将索赔商品信息录入SMART系统，通过HOST系统将供应商货款扣除后，由供应商持沃尔玛商场的退货索赔通知书至沃尔玛商场取索赔商品。对于沃尔玛配送中心配送商品，需要沃尔玛商场将索赔商品信息录入SMART系统后，由沃尔玛配送车统一运输至沃尔玛配送中心后退回给供应商。4.1.

43、3 订货和配送周期在沃尔玛，几乎每一天沃尔玛配送中心都可以对商场进行补货作业，对于商场紧缺或者急需的商品可以在一天之内完成补货，这种配送效率除了本地供应商直送商场的供货方式以外，其他零售业的配送效率都不可望其项背。提高了补货效率就意味着降低了商场的缺货率，提高了销售额，提高了商场资金的运转速度，降低了商场的运转成本，从而提高了营业利润。沃尔玛每家店每天配送1次商品（竞争对手每5天1次）。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。沃尔玛是如何在最短的时间内有效的

44、完成从商场订货、生产订单、供应商送货、及配送中心补货到商场这个过程的呢？通过下表我们可以了解：周一周二周三周四周五周六周日下订单日本周收货下周收货DC休息DC休息周一下订单采购部打印/分发订单供应商备货/送货到DC供应商送货到DC供应商送货到DC/DC出货DC休息DC出货DC休息周二DC出货下订单采购部打印/分发订单供应商备货/送货到DC供应商送货到DCDC休息DC出货DC休息周三供应商送货到DC/ DC出货DC出货下订单采购部打印/分发订单供应商备货/送货到DCDC休息DC出货DC休息周四供应商送货到DC/ DC出货供应商送货到DC/ DC出货DC出货下订单采购部打印/分发订单供应商备货/D

45、C休息DC休息周五供应商备货/送货到DC供应商送货到DC/ DC出货供应商送货到DC/ DC出货DC出货下订单采购部打印/分发订单供应商备货/DC休息图4.1 沃尔玛商品订货及配送周期表通过上表可以发现，在沃尔玛，周期性订货、配送是十分重要的。只有这样，才能够使配送中心起到关键性的作用，有效的完成商场的补货。4.1.4 配送中心运作的具体流程(一)配送中心主要工作流程其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零

46、散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。票据部（预约）收货部分货部出货部票据部（商场服务）加工部图4.2 沃尔玛配送中心的基本流程配送中心的所有部门操作都是根据GDS系统来操作完成，GDS终端跟商场里的SMART终端是一样的，都要正确输入用户名和密码才能登陆，只是登陆的系统不一样。沃尔玛还有一种无线扫描终端，就是戴在手指上商品扫描装置。它的功能跟有线终端一样，与GDS系统相连接，方便的完成各种收货，查询工作。(二)票据部：（Traffic and Billing）沃尔玛票据部分成两个部分：预约小组和商场服务小组，负责整个流程的一头一尾。预约小组：(Appointment)1.接受供应商预约电话，核对供应商给出的信息并生成预约号。2.打印收货单3.票据部还要负责DC相关日报、周报和月报的整理和发送。(三)收货部：（Receiving）收货部是配送中心最大的一个部门，其职责如下：1.收货员工要按商品的品种收货，每个品种至少要检查一箱，要核对收货的法规。根据每一品种去往各家店的箱数打出相应的标签。标签的