奢侈品供应链的特殊管理研究.docx

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1、奢侈品供应链的管理随着时尚奢侈品市场竞争的日趋激烈和供应链的发展，时尚奢侈品市场竞争已从品牌、销售方面的竞争发展成为供应链之间的竞争。寻找更加廉价，反应速度更快的制造工厂已经成了时尚奢侈品行业内公司的共识。考虑到低廉的劳动成本、材料成本以及应对规模越来越大的亚太市场，在中国开设工厂成为许多时尚奢侈品的首选。时尚奢侈品行业与大众消费品企业有许多不同。在供应链的要求方面，两者最大的不同在于，第一位的不是节约成本，而是保证服务把商品及时送到消费者的手中才是第一位的。本文分析的一家生产香水化妆品法国公司在中国上海的工厂，在实际操作发现了诸如需求变化相当剧烈、新产品更新既多又快、材料没有建立安全库存、空

2、运比例高、运费昂贵、采购订单流程复杂等许多问题。该工厂所面临的问题也是整个时尚奢侈品行业所面临的问题：归纳一下是需求变化太快、供应链反应速度太慢2条。针对所面临的问题，中国工厂必须从库存、运输、设施和信息这四个主要的供应链驱动做出改变。本文设计了一套具体的方案来改善中国工厂的物流管理，寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与时尚奢侈品公司竞争策略的吻合。前言时尚奢侈品是个既古老又新颖的命题。关于这个产业的研究在各个方面都是处于起步阶段，而对于其物流以及供应链方面的探索可以说是刚刚开始。本文试图通过一家生产香水化妆品法国公司在中国上海的工厂，面临的问题，找寻解决的方法，寻找内在规律，并探索时尚奢侈品行

3、业物流研究的未来走向。文章结构大体如下：第一章为时尚奢侈品行业综述，简述了时尚奢侈品行业的定义以及该行业集团提供的内容，该行业产品的生产规模重要性的原因，以及时尚奢侈品物流管理的特点和供应链体系的安排。第二章介绍了中国工厂供应链管理的现状：包括产品分类、客户分类、淡季与旺季、以及原料和包装材料的来源。还介绍了总公司所采用的ERP系统以及总公司对中国工厂的要求，主要是满足客户的服务需求，及时供货。第三章明确了中国工厂所面临的问题以及针对这些问题作了分析。中国工厂A所面临的问题也是整个时尚奢侈品行业所面临的问题：归纳一下只有2条。需求变化太快，供应链反应速度太慢。第四章提出来了应对这些问题的策略。

4、公司应当利用四个主要的供应链驱动库存、运输、设施和信息，进行应对。第五章是总结和展望。探索时尚奢侈品行业物流研究的未来走向。为了便于表述，我把中国工厂命名为A公司，法国工厂命名为F公司，法国配送中心命名为R公司，新加坡配送中心命名为S公司，公司整体称为L公司。我有幸参加了2005年7月到8月由复旦大学管理学院、意大利博科尼大学商学院、法国巴黎高等经济商业学院联合举办的中国一欧盟品牌建立与时尚产业管理课程，部分关于时尚奢侈品的专业材料参考了任课教授的讲义。由于保密的原因，对L公司的部分数据做了技术处理，但不会影响事实的准确性以及对问题处理的方法。第一章 时尚奢侈品行业综述第一节 时尚奢侈品行业的

5、定义一、时尚的定义时尚是个既古老又新颖的命题，关于它的定义角度繁多，包罗不同，各有视角。中国一欧盟品牌建立与时尚产业管理课程的主讲教师Stefallia Saviolo给“时尚”下了这样一连串的定义：“从技术上讲，时尚是由各种市场行为推动的纺织面料工业：从语义上说，时尚是个体或者团体通过各种符号、标志表现出的非文字表征；在美学意义上，它则是在某历史阶段由身处某种社会文化背景的设计师所描绘的图景，是在着装、配饰和装修上的风格潮流：而对消费者来说，时尚最直白的表达则是看起来很美。”显然时尚一词，是从服装上衍生出来的。对于普通人来说，时尚的一般含义就是流行，就是快速的变化，应接不暇的变化，就是街上俊

6、男靓女的服饰，就是杂志广告里的最新产品，就是广播电视里的最新讯息。二、奢侈品的定义Luxury来源于拉丁语Iuxuria意思是过度，奢侈。“Luxury Brands are constantly able to justify a high price of products with comparable tangible functions”“奢侈品牌是可以持续提供相应功能的高价商品。”“what is luxury for some is just ordinary for others：while some brands are Qualified as luxury brands

7、by one half Of public opinion others are simply considered as “major brands ”by the other half” “一些人眼中的奢侈品在另一些人跟中只是普通商品：被一半公众定义为奢侈品的品牌被另一半的公众定义为“主要品牌”。在欧洲普遍接受的标准认为奢侈品品牌分为三类：1、17到19世纪建立的欧洲奢侈品牌，例如爱马仕Hermes2、现代，20世纪早期在欧洲的设计师建立的奢侈品牌，例如香奈尔Chanel3、当代，20世纪八十年代左右在欧洲、美国、日本的设计师建立的奢侈品牌，例如versace和Ralph Lauren等。

8、根据ComitbC01bertMcI(insey在2001年的定义，奢侈品产业包括以下特性：A strong branding that relates to an exclusive 1ife style给人一种高尚生活方式的品牌印象High quality-Premium pricing高质量，高价格stylish and extravagant in tems of desgn时尚的，甚至过度的设计三、人们为什么需要时尚奢侈品对奢侈品的渴望，在人类中亘古不变的。人们永远寻求物质的证据来向他人和他们自己证明自己的成功。这个愿望在今天依旧保持强烈，而且如今有越来越多的途经让消费者在此方面得以

9、满足。时尚奢侈品提供的就是这样的途经。另外，时尚产品还可以展现使用者的品味和特别，作为身份的象征。因此人们需要时尚奢侈品来满足自己。在上海等中国的大城市，有一些年轻的白领女性，不惜为了买一条versace的裙子，花上半年的薪水；在日本，一些年轻的小女孩，消费不起多个皮包，就每人买一个，几个小姑娘组成小组，分享共同的资源，谁有需要谁就使用新的皮包，保证在不同的场合，都有不同的服饰和配件出现。人们这种追求的正是源于时尚奢侈品能带给他们的身份和品味的象征。第二节 时尚奢侈品集团提供的内容引用世界上最大的时尚奢侈品集团LVMH的Mission statement(使命声明)中的内容“LVMH集团的使命

10、是代表全世界最高质量的西方”Art de vivre”(生活的艺术)。LVMH必须继续同时保持高雅和创新。我们的产品以及所包含的混合着传统和创新的文化价值，点燃梦想和幻想。”对于时尚奢侈品的具体内容有很多种看法：例如：有的报告认为时尚奢侈品仅仅包括：珠宝、手表和皮具(不包括鞋子)。有的报告认为时尚奢侈品包括：高级时装和皮具、香水和化妆品、珠宝和手表以及其他(但是不包括酒类)。本文采用比较宽泛和常见的分类，认为时尚奢侈品行业包括以下几大项：由于物流体系的完全不同，本文只涉及以上的传统时尚奢侈品行业，不讨论汽车，游艇等“大型”奢侈品，也不涉及高档电子产品等“新奢侈品”。第三节 时尚产品的生产规模重

11、要性的原因生产的规模效应可以降低成本、节约交易费用、扩展品牌使用范围及影响力等等，对于时尚奢侈品行业来说，奢侈品形象的建立和保持，需要付出巨大的代价，而生产的规模效应可以在诸多方面为奢侈品行业带来收益。在产品形象的维护方面：时尚奢侈品行业沟通，市场，公共关系，广告等费用都很高，同时还需要同顾客进行更直接的交流来发展品牌印象；在分销渠道方面：时尚奢侈品需要建立零售渠道或于他人合作销售，这些都需要较大费用的投入，同时，奢侈品行业在零售行业内的竞争导致开店费用居高不下：在顾客对奢侈品特有的创新的要求方面：奢侈品牌需要不断投入推出新产品，不断重新装修门店。以上这一切都需要一个适合的生产规模来支撑。时尚

12、奢侈品集团越来越规模化，集团化。以下的数字可以说明问题：在2004年总的奢侈品消费市场估计总额为1千亿欧元。1、LVMH占有13世界奢侈品市场份额2、最大的10个奢侈品集团占有38全球市场份额3、最大的20个集团占有50全球市场份额4、最大的38个集团占有60全球市场份额5、其余40的市场份额由500多个其他品牌占有。如果单单考虑化妆品产业的话，就更加的集中了。最大的10个集团占有了90的高档化妆品全球市场份额。服装和配饰产业的集中度相对较弱，但是由最大的20个集团(或单一品牌)的销售大于5亿欧元。在5亿欧元以下，有一个很大的空白地带，其他的所有品牌几乎都不到亿欧元的销售规模。因此，为了达到较

13、大的生产规模，并从中获取节约费用、产生品牌效应等收益，时尚奢侈品集团必定要扩大生产。第四节 时尚奢侈品物流管理的特点时尚奢侈品物流管理具有以下特点：制造批量小，生产种类多，产品更新频繁，客户要求快速。生产时，生产制造的批量很小，每一批数量不定，从几件到几千件都有可能，而且很少有一次生产几万件的情况；同时品种很多，通常一个公司有几千个品种在同时生产的现象很普遍；产品的更新速度很快，产品生命周期很短，连续生产3年以上的产品已经算是经典产品了；而且客户对产品的要求又很迫切。急需满足一段时间内对于潮流的追求。时尚奢侈品行业与大众消费品企业有许多不同。在供应链的要求方面，两者最大的不同在于，第一位的不是

14、节约成本，而是保证服务把商品及时送到消费者的手中才是第一位的，这有以下两个原因：首先，奢侈品行业的顾客的忠诚度很低(你可以看到几乎没有什么奢侈品的使用者是只拥有一个牌子的奢侈品的)，一但你的产品在商店出乎意料的断货，顾客就会选择你的竞争对手的产品。除非顾客一开始就是打算等待你的产品，并把等待的过程当作享受奢侈品的一个方式(例如某品牌的包具，顾客愿意等待3年来购买)。其次，时尚奢侈品具有非常高的毛利率(根据财务年报，世界上最大的时尚奢侈品集团LVMH在2005年的毛利率为64)，“时间就是生命”，缺货对于这些行业集团来说是无法接受的。时尚奢侈品行业宁愿增加一定运输成本和成品库存，以实现用最快的速

15、度把商品送到客户的手中。因此衡量时尚奢侈品行业供应链表现的标准的重要性依次为l、服务)2、成本)3、库存第五节 时尚奢侈品集团供应链体系的安排为了降低本国高昂的生产制造费用，又增加生产能力，发达国家时尚奢侈品集团一般有以下3种选择：1、license(特许经营)。这种方式适用于在那些短期内奢侈品集团无法进行直接控制的国家和地区。奢侈品集团通常选择那些合适的合作方，让他们在一定的范围内使用自己的品牌、技术，生产和销售自己的产品。品牌拥有者通常向特许经营商抽取1015的批发销售额作为特许经营费。2、OEM。主要选择一些第三世界国家的公司，为自己生产加工产品，再全部买下，供应全球或部分国家、地区的销

16、售。3、开设新的生产工厂。选择合适的第三世界国家开设自己的生产工厂，自己掌握整条供应链。这三种不同的方法适合不同的公司或者相同的公司发展的不同阶段。而采取第三种方法的公司往往具有很强的经济实力，对质量的控制相对比较严格，这类公司往往控制整条供应链，连零售都是直接控制的，以牟取最大的利润，当然同时也承担着最大的风险。但是越来越多的时尚奢侈品公司开始采用第三种方法。LVMH的主席Bernard Arnault说过：“如果你掌控了你的工厂，你就掌控了质量，如果你掌控了你的零售，你就掌控了形象。”本文所分析的A公司是一家生产香水化妆品法国公司L在中国上海的r厂。显然他们采取的就是第三种方法。香水化妆品

17、是法国的传统奢侈品行业。根据法国驻华领事馆在网站上的公布的信息，可以得知：法国的国内生产总值，为世界经济强国的第4位。它的王牌很多：交通运输、远程通信、工程、制药、银行、社会保险、旅游以及传统奢侈品(轻革皮件加工、成衣、香水、葡萄酒等)。其中时装与奢侈品工业部门包括高级时装、珍宝、首饰、豪华轻革制品、香水、化妆品、水晶玻璃制品的制作。年营业额314亿欧元，从业人数达222 000人。(2002年3月15日修订)L公司在全球以前有好几个工厂，但是由于这样那样的原因(主要是为了节省费用，调整布局，更好地保护商业秘密等)陆续关闭，最后只剩下一家法国工厂和一家中国工厂。同其他在中国建厂的时尚奢侈品公司

18、一样，L公司设立中国工厂的目的主要考虑以下几点：1、劳动成本：使用中国的廉价劳动力，中国劳动力的价格不到法国的110。2、包材成本：采购中国乃至亚洲其他国家的包装材料，节省成本。中国以及亚太地区的供应商，可以生产出比欧洲供应商廉价的包装材料，质量也可以得到保证。3、市场开拓：应对规模越来越大的亚太市场，提供更快捷的服务，减少运输成本。2003年，亚太地区占全球时尚奢侈品市场份额的2528；LVMH集团2005年的财务年报显示，2004年亚太地区占了集团销售额的30。另外根据EY安永中国：新的奢华风潮的报告，中国每年奢侈品的销售已经超过20亿美元。到2008年，预计增长将达到20。而到2015年

19、，中国的奢侈品销售将突破115亿美元。以往管理界和学术界的目光过多停留在一般的时尚奢侈品销售物流层面，而对于时尚奢侈品制造工厂的生产物流(包括采购和制造物流)，一直没有给予应有的重视。本文力图在此领域以实例分析的方法作出初步的探索。第二章 中国工厂A供应链管理现状第一节 产品分类中国工厂A的产品有400多种，可以进行多种不同的分类：一、根据功效，可以把中国工厂A的产品分为4个大类：(一)彩妆，(二)护肤品，(三)免税店特供产品(包括彩妆套装，护肤品套装，迷你香水套装)，(四)促销产品。同法国工厂F相比，唯一的不同是中国工厂A不生产30ml以上的大瓶香水。之所以在中国工厂生产以上产品，而不是全部

20、产品，L集团的初衷主要是节约费用。由于中国劳动力的价格不到法国的110，因此在中国生产的产品就应该是自动化程度相对较低的且需要投入大量人工的产品。其中最有代表性的就是压粉类的产品。所谓压粉类的产品就是把香粉、腮红、眼影等粉类彩妆原料压制在铁盘或铝盘中，并且手工装入塑料盒或金属盒中，包装成的产品。这一系列工序自动化程度很低，在法国的生产方式和在中国的生产方式几乎完全一样，因此这类产品在中国生产就有很大的成本节约优势。与此相比，大瓶的香水就不合适在中国生产。因为在法国，香水的生产规模很大，香水原料混合加工成香水以后，不用装桶，直接就通过管道在流水线上装瓶，再装盒，装箱，机械化程度很高。如果在中国生

21、产的话，毫无人力优势，而且还要承担昂贵的危险品运输的费用(在化妆品产业中，香水、指甲油以及部分含有酒精的化妆水是属于易燃易爆的危险品。而危险品的运输费用，尤其是空运费用是非危险品的2倍以上)。因此L集团选定了大量的彩妆类的压粉产品、各种无法机器包装的套装类免税店特供产品、以及无法上机包装的小件类促销品在中国工厂A进行生产。二、根据销售类型，每个产品可分为4种不同的类型(一)正常销售的成品(Sales Item)，这类产品销售到消费者手中；(二)在柜台上供顾客试用的产品(TestDemo)，这类产品只能试用，不能销售；(三)柜台上展示的不可使用的产品(Dummy)，这类产品只供展示，不能使用，更

22、不能销售。其广泛用于一次性彩妆类产品，用以展示，吸引消费者。(四)小包装促销品(Promo)，部分随正常销售的成品直接赠送，部分放在礼包内赠送或销售。这其实是两类产品，一类注明“不作销售”(Not for sales)，只作为赠品，赠送给消费者；另一类注明“不作单独销售”(Not or individual sales)，是包装在礼包(Pouch)里，作为整体销售给消费者。这类礼包主要是为了配合某个活动或者特定的节日特别设计的。可能出乎大多数人预料的是，在生产过程中，并非像销售过程一样，以正常销售的成品为主，柜台试用产品的数量也是相当大的，促销装的数量更是大的惊人，占据着工厂生产能力的相当一部

23、分。例如有一款产品是一次性生产的彩妆产品，作为这类消费者很追捧的限量版(Limited Edition)产品，正常销售的成品为30万件，在柜台上供顾客试用的产品为6万件，柜台上展示的不可使用的产品为8千件。又例如上市一款200毫升全新的护肤品，在新产品上市数量(Launch Quantity)中，200毫升成品的数量为3万件，200毫升试用的产品数量为5千件，50毫升促销品的数量为5万件，15毫升促销品的数量为14万件!而其中真正用于销售的，只有200毫升成品的3万件全部以及50毫升促销品的5力-件中的一部分。三、根据生命周期，可以把产品分为下面3类：(一)一次性产品。所谓的一次性产品，并不是

24、指只能一次性一批生产，所有的产品都是一个批号的。而是指，在商店中指只安排一个季节的销售。在工厂生产之前集团就根据预测的销售数额定购原材料安排生产，生产完成后，一般不会再进行补货。当然，一般也不允许各个分公司调整预测的数量。(二)一年类产品。主要是指在免税店销售的礼包套装。某些产品甚至会在产品名称和包装中包含年份。(三)生命周期为2到3年的系列产品。主要是护肤品和彩妆类产品。通常超过3年的产品也会重新包装(Repack)，作为一个新产品重新上市(ReLaunch)。其实香水化妆品市场更新速度历来是相当迅速的。比如娇兰品牌从1828年建立以来，已经推出了超过600种香水。而在最近30年，香水化妆品

25、市场更新速度更是迅速，而且不断加快。以开发时间最长、投入各类成本最高的香水为例，在20世纪80年代，主要产品的上市时间间隔是4到5年，现在是12到18个月。1990年新上市的香水是80种，到2001年是190种，2005年更是超过了250种。第二节 客户分类一、中国工厂A的直接客户中国工厂A面对的直接客户有两类一是成品仓库，也就是配送中心，中国工厂A把成品运往配送中心，由配送中心向间接客户发货。二是其他生产工厂(中国工厂A的部分成品作为其它生产工厂的半成品，进行再装配)。成品仓库设置安全库存，库存数目由配送中心控制，缺货损失的由生产工厂承担的。如果时间紧迫，中国工厂A工厂会安排，面对间接客户的

26、直接发货。但是在绝大多数的情况下，中国工厂A只对法国的配送中心R和法国工厂F发货，图示如下：二、中国工厂A的间接客户对于整个公司L来说，最重要的间接客户是航空公司。航空公司作为免税商品的提供者，虽然销售有限，但是由于航空公司的乘客是奢侈品的最重要的客户和潜在客户，他们可以通过座位上的小册子了解公司的品牌和公司的产品。整条供应链必须负责向航空公司按时供货，否则损失销售事小，损失广告渠道事大。另外一个间接客户是免税商店。自从1947年在爱尔兰的西海岸的Shannon机场开出第一家免税店以来，到2003年全世界的免税店营业额大约是210亿欧元，其中大约13是奢侈品。“化妆品最大的直接购买者是女性，但

27、是在机场的免税商店中，有许多是男性客户。他们属于冲动型购物。往往在一分钟内就决定了购买什么商品了。所以必须生产十分漂亮的商品，在吸引女性的同时，吸引男性消费者的眼光。还有就是各国的在当地的销售公司。他们向总公司L统一进货，再进行销售。其中那些销售额较大的分公司有很大的话语权，比如欧洲的法国，亚洲的日本。他们常常会对供应链提出特殊的要求。以上三种构成了中国工厂的间接客户。第三节 淡季与旺季对于时尚奢侈品行业，圣诞节是最主要的销售时期，香水、化妆品行业更是如此。L公司50以上的销售是在11月和12月完成的。而夏季，由于天气炎热，很少有人愿意化较浓的妆，喷涂较多的香水，因此香水化妆品的销量就比较低。

28、但是在亚洲，由于女性普遍以白为美，因此美白类护肤品和化妆品的销量也在较高的水平。对于中国工厂A来说，由于供应链的复杂性，供应圣诞节的产品，早在5月份就开始生产了。到7月份大部分已经完成，剩余部分的生产一般断断续续直到10月份。如果出现特殊情况的话，中国工厂A可能在11月份仍然在生产圣诞节的产品。如果出现这样的情况，很有可能到出货的时候，普通的空运已经无法满足时间上的要求，必须使用特快专递了，这将是一笔很大的费用。由于安排比较得当，一般来说，中国工厂A的生产量比较平稳，与销售相比较，没有特别明显的淡季和旺季。在5月份到7月份由于生产圣诞节产品的关系，产量较高，而8到10月由于圣诞节产品的基本完成

29、，平均产量要低一些。另外，在每年的2、3月份由于生产大量的美白产品，有一个生产的小高潮。第四节 原料和包装材料的来源一、原料原料(Bulk，包括香水、护肤品的膏霜、水、彩妆类的粉和唇膏等)全部从L集团的法国工厂直接进口(一部分包装材料也从法国工厂转运)。运输的提前期很长，通常海运的运输时间为一个月，而仓库准备时间为14个工作日，如果是紧急的需求，空运的时间为7天(包括法国和中国海关的清关时间)，仓库准备时间为5到10个工作日。为了保证产品的品质，所有原料都已经在法国工厂混合完毕，上海工厂A的生产过程只是各种形式的灌装和包装。二、包装材料中国工厂A所使用的包装材料，主要有四类供应商(一)海外直接

30、生产供应商：指的是直接向中国工厂A提供自行生产的包装材料的海外供应商，以外币(美元或欧元)结算。(二)国内直接生产供应商：指的是直接向中国工厂A提供自行生产的包装材料的国内供应商，以美元结算。(三)海外贸易公司：指的是向中国工厂A提供委托其他公司生产的包装材料的海外贸易公司，以外币(美元或欧元)结算。此处容易存在的问题在于：海外贸易公司与中国工厂A公司签订合同，一定会发包出去，有的甚至发包4次，导致交流不畅，反应速度慢，一旦出现质量问题，就会很难处理。(四)纸箱供应商：指的是直接向中国工厂A提供自行生产的纸箱的国内供应商，与国内直接生产供应商不同的是，纸箱供应商以人民币结算，不用复进口。由于公

31、司性质为出口加工厂，中国工厂A是100原料进口，100成品出口，供应商出口可以享受退税的优惠，因此除了纸箱供应商外所有的材料，即使在大陆生产，都需通过一个港口出口然后复进口。原料和包装材料的来源的流程图示意如下：第五节 L公司所采用的El冲系统L公司所采用的ERP系统是SAP R3。SAPAG是一家在ERP软件领域世界领先的德国公司。它的标志产品是R3，许多世界级的大公司都在使用它。R3软件由四个主要模块组成：财务会计模块、人力资源模块、制造和物流模块以及销售和配送模块。R3系统的各个应用模块集成在一起，数据为所有模块所共享。例如，当一名员工在销售和配送模块中进行一次发货时，这笔交易立刻会在财

32、务会计模块中的应收帐户以及物料管理模块中的库存管理数据中反映出来。 L公司采用R3正是基于其良好声誉和强大功能。首先L公司有一个负责销售预测的专业团队，根据各个国家的实际销售情况，以及自己的预测，汇总分类，并用一个叫FM的软件加以一定的调整和整理每月一次更新到SAP系统中去。按照L公司的规定，如果市场的需求预测是固定在K月的10日前，需求会在下月的月初更新到系统中，如果是在K月的10日后，要到K+2月的月初才会更新到系统中。同样按照L公司的规定，市场的预测会在系统中保留2个月，假如，现在是3月，你就可能会在系统中看到固定在1月份的需求，但是正常情况下，你不会看到任何固定在去年的需求。同时，负责

33、订单处理的部门就会在系统中输入收到的正式订单。MRP系统每星期运行一次，所更新的内容就是由于正式订单输入系统带来的变化。否则MRP系统只要在预测更新入系统的那一星期更新，也就是每月一次。在SAP系统中，L公司主要使用生产规划(PP)模块和物料管理(MM)模块。公司的IT部门根据公司的需求开发不少特别的功能。主要是开发了一些定期的报告功能，比如每周一，每周四会发送库存的警示报告到工厂计划人员的SAP邮箱内。提醒各个工厂计划人员，所负责的产品在配送中心的可供应存货天数，计划人员必须做出及时的反应，以免断货或者库存过多。第六节 公司L对中国工厂A的要求供应链协会会(supply chain Coun

34、cil)在2003年4月新版(60版)供应链运营参考模型(SCOR)中推荐的供应链绩效关键评价指标(KPI)共有13个。这些指标从供应链交货的可靠性，供应链的响应性，供应链的柔性，供应链的成本和供应链的资产管理效率等五个方面共同构成了供应链运营绩效的评价指标体系：1、交货能力(Delivery Performance)按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。2、订货满足率(Fill Rate)在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。3、订货提前期(Order Fulfillment Lead Time)从客户放单到收到订货实际所需的平均时间。

35、4、订单完全执行率(Perfect Order Fulfillment)满足全部交货要求的订单完成百分比。按时，按质，按量，具有完整的和准确的单证，并且没有产生货损。5、供应链响应时间(Supply Chain Response Time)供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间。6、生产柔性(Production Flexibility)对上游企业，达到所能承受的非计划的20增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30天之前企业所能承受的订货减少百分比。7、供应链管理总成本(Total supply chain Management cost)供应链相关成

36、本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。8、产品销售成本(Cost of Good Sold)购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。9、增值生产率(Value-Added Productivity)人均增值率，产品销售总额，减去物料采购总成本，除以用工总人数。10、担保成本或退货处理(Warranty cost or Returns Processing Cost)物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。11、可供应存货天数(Inventory Days of Supply)以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值。(原材料和在制

37、品+厂内制成品+厂外制成品和样品+其他)365天产品销售成本。12、现金周转期(CashtoCash Cycle Time)存货供应天数，加上销售末付款天数，减去采购原料的平均付款天数。13、资产周转率(Asset Tums)产品销售总额除以净资产总额。”而公司L对中国工厂A的要求比较简单，具体如下对于服务，提出的考核指标关于成品的主要是OTIF(On Time In Full及时完全供货率)。计算方法是及时供货率乘以完全供货率的值为及时完全供货率。对于新产品的目标是995以上，对于常规产品是98以上，总的比例是985以上。这里的供货率指的是配送中心向它的各个客户销售(sales In)的比例

38、，并不是指各个百货公司，免税店的专柜向最终消费者销售(sales Out)的比例。对于成本，主要考察的是运输费用，要求空运比例控制在30以下。库存方面没有具体的要求，只是对销毁的材料有总量控制。第三章 中国工厂所面临的问题以及分析第一节 面临的问题一、需求变化相当剧烈“预测很困难。理想的预测就好比高尔夫球中的一杆进洞：出现这种情况当然很好，但只要已接近目标，我们也应对此满意或者，进一步类比而言，只要球落在草坪上就挺好了”。但是看上去L公司的球常常会落到水塘里。把年初每个产品的预测产实际的产量逐个比较，差值的绝对值相加，再与年初每个产品的预测产量总和相比，可以大致了解每年的需求变化情况。情况不是

39、很妙。例如，设2002年年初预测共有m个产品，每个产品的预测产量为P；o；到年底实际生产产品n(显然nm)个，每个产品的实际产量为Pj-。则，求出作为了解每年的需求变化情况的值。下表是2002年至2005年的情况：二、新产品更新既多又快在2005年生产的产品中，只有5个产品是从2002年就开始生产了，而这5个产品到2006年就只有1个产品继续生产了。而这个一支独秀的产品是已经生产了几十年的老产品了，是L公司少有的“常青树”之一了。由于产品更新的速度太快，连市场销售部门也不能及时反应，在系统中设制了过多的长期预测数量，并在配送中心的仓库中配制了过高的安全库存，从而导致生产工厂据此定购了过多的原材

40、料。一旦市场销售部门意识到该产品的生命周期即将结束时，再把预测和安全库存取消的时候，原材料的订单甚至库存已经无可挽回了。三、对原料以及包装材料没有建立安全库存由于需求变化太快、太多，以及产品更新换代的速度很快，为了防止产生太多没有需求的库存，中国工厂A没有建立任何关于原料以及包装材料的安全库存，但这同时也对成品的及时供货带来了很大的障碍。四、空运比例相当高，运费昂贵由于通常与中国工厂相关的供应链的时间为35个月，也就是105天。具体如下(不考虑直接采购的包装材料)：原料海运从准备到运到中国工厂15月，中国工厂制造05月，成品运输到法国配送中心15月。而其中任何一个环节出现问题就必须采取空运。例

41、如，2005年，中国工厂A直接采购的材料空运比例为82，法国工厂转运的包装材料和生产的原料空运比例为66，成品运回法国的空运比例为492，直接发运到国家的空运比例为355。由于整个运输业中从中国发往法国的各种货物远远多于法国发往中国的货物，可以看到上海到法国的空运价格是法国到上海价格的242倍。五、国内包材供应商的供货提前期较长且难以加以控制在中国的确可以采购到比欧洲廉价的包装材料，但是由于公司性质的限制以及供应商出口退税的需要，中国工厂A即使是采购上海供货商的产品，也必须先运到香港，再运回上海，走一遍出口再进门的程序。这样如果海运的话，要增加二十天到一个月的提前期，即使不惜成本进行空运，也要

42、耗时一星期。而且L公司生产的是高档化妆品，直接后果就是批量小，时间紧，要求高。供货商在缺乏规模经济的情况下很难获得充分的利润。这些包材供应商和L公司建立商业往来的最终目的是增加知名度，扩大影响力，把带有L公司1090的样品陈列在其公司的展示柜里，在与其它客户洽谈时颇具说服力。对于这样的合作关系，一旦出现问题就很难加以协调，毕竟供货商的前提是盈利。而且正是因为中国工厂A公司的产品批量小，时间紧，要求高，中国工厂A一般对于一件材料只开发一家供货商，一旦出现什么问题就很难调整。因此会出现有些时候中国工厂A“被供货商牵着鼻子走”的现象。六、采购订单流程复杂每一个订单必须要有一个合同相对应，所有的订单是

43、建立在一个合同之上。比如一个合同为5万件，工厂可以发5个订单，每个1万，让供应商交货，但是订单总额不能大于合同数目，否则不能在SAP中产生订单。合同由采购人员产生，并由法国总部的采购审核后，工厂计划人员按照需要下订单，采购人员进行跟踪，如果供应商交货有困难，再通过采购人员和计划人员协商，确定最终的交货时间。七、与集团其他工厂及配送中心的组织关系复杂，存在诸多矛盾与困难中国工厂是名义上直接向物流总监汇报的，但是从组织架构的级别上来说，比物流总监小两级，比法国运营总监小一级，与法国工厂的UP(Unit of Production，指单独的制造车间)经理是同一级别的，关系比较微妙，许多事情在操作过程

44、中难以处理。中国工厂A的原料(包括香水，护肤品料体，唇膏等等)都是法国的各个UP分别制造的，他们一旦产能有问题，原材料缺少就会推迟中国工厂A原料的供应。许多包装材料也是由UP代替中国工厂A在法国采购的，各个UP有时会挪用中国工厂A的材料，有时甚至遗漏采购中国工厂A需要的材料。第二节 问题的分析中国工厂A所面临的问题也是整个时尚奢侈品行业所面临的问题，可以简要的归纳为以下相对应的两条：需求变化太快；供应链反应速度太慢。一、关于需求变化太快的问题解决途径对于需求变化，除了由于真正的市场变化带来的不可控制因素以外，相当一部分变化是可以通过内部协调加以解决的。比如对于新产品上市，市场部门在一项新产品上

45、市前18个月，就已经有了一个比较具体的计划：什么样的产品，谁负责生产，在何时上市，在什么地区上市，每个地区大约需要多少数量等等。然而以上各项内容正式在系统中加以确认的时间却较晚，没有为供应链提供足够的时间来进行反应。又比如对于销售情况的变化，市场销售部门可以在第一时间从客户这里得到反馈信息，但没有及时地向供应链反应，让供应链中的生产、运输部门进行及时调整，从而延误了时间。为了应对需求的突然变化，准备一定的原料和包装材料的安全库存也是必须的。不能因为每年有许多材料由于产品更新换代而作废，就不设立安全库存。只要对材料进行逐个甄别，把短期内(比如6个月)不会淘汰的品种甄选出来，就可以建立适当的安全库

46、存。此处需要对一次性产品和已经决定要更新换代的产品加以严格的区分。因此必须对产品的种类和生命周期的阶段加以分类，以便对症下药。二、关于供应链反应速度慢的问题解决途径供应链反应速度慢，部分是由于供应链组织设计方面的缺陷造成的。有许多不必要花费的时间和路程的运作环节仍然存在于供应链中，自然减慢了供应链的反应速度。这些环节主要有以下几个方面：(一)公司运作的大环境带来的结构不合理。比如，由于供应商出口退税的需要，在中国生产的包装材料都要先出口到香港，经过香港复进口，这增加了个星期的提前期和很大一笔运输费用，这是需要改进的环节之一。(二)L公司内部的结构不合理。比如，由于以前采购的“磺性”，许多中国工

47、厂A使用的包装材料是法国以及其他欧洲供应商生产的，材料通常先被运到了法国工，F，法国工厂再随同原料一起转运给中国工厂，这里增加的环节和成本也带来了+定的时间延误。又比如，中国工厂A与部分客户距离近的优势，很多时候没有得到有效的发挥。大多数客户的订单往往是同时需要好几种商品，而且希望这些商品同时到达他们手中，以便于他们安排产品上市宣传、促销等一系列活动。这种客户的合理需求是L集团必须要做到的。例如，为了满足日本市场对某些产品的紧急需求，中国工厂会把一批产品空运到法国的总部，与法国工厂的其他产品重新配货后，再空运到日本的分公司。这导致了一件产品还没有正式进入流通渠道，却已经被航空公司赚了两大运费。在实际公司运作中，L公司在中国工厂A生产所节约的劳动力成本，大部分被非合理配置带来的昂贵运输费用所消耗了。因此为了进一步发挥中国工厂A的地理优势，应对迅猛发展的亚太市场，在亚太地区建立配送中心，就成为提高供应链反应速度、降低运作成本的一个备选方案。(三)中国工厂A