国内外企业信息化状况研究报告样本.docx

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1、国内外企业信息化状况研究报告摘 要对于一个企业来讲，赢利是恒古不变的目标，然而面对日益全球化的世界经济，快速变换的市场，让有些企业似有无所适从。它们在这样变换的环境中不断的寻求发展的新型道路，在探索中不断的发展。面对多方面的竞争压力，企业运营组织必须时刻应对这种压力，流程、组织、制度、产品、研发、文化等都必须时刻做出变化。在全球信息化进程中，中国正处于从被动应对向自主发展转变的关键时期，中国企业的生存经营环境进入一个快速变化的信息时代。信息化，也是被企业广泛的接受和推崇的一种行之有效的方法，但这样一条道路，仍然在探索中，虽然已经取得了不小的进步，但仍然有很多的地方存在不足。从1988年用友等一

2、批国内专注于会计电算化的软件公司诞生，国内企业信息化的发展之路已到了第3个十年。经过二十多年的发展，企业信息化发展到了什么状况？产品发展状况如何？未来的发展趋势怎样？这些关乎企业发展的重大问题，正成为当前业界讨论的焦点。本文就对目前我国企业信息化的状况以及存在的问题进行探索，并就此提出解决策略。关键词：企业信息化 现状 发展 问题与策略目 录第一章 引 言3第二章 国内外厂商简介521 管理软件简介52.1.1 管理思想和模式52.1.2 管理软件功能52.1.3 管理软件发展趋势72.2 管理软件供应商情况82.2.1国内外厂商在高中低三市场的对垒82.2.2行业集中度日益提高102.3 管

3、理软件实施商情况112.3.1国外厂商的实施模式交钥匙模式122.3.2 用友“知识转移”142.3.3 金蝶的渠道体系15第三章 信息化发展现状与问题173.1 我国企业发展现状173.2 我国企业信息化存在的问题23第四章 总结与展望264.1 总结264.1.1 制约我国企业信息化发展的主要因素264.1.2 推进企业信息化建设的对策274.2 展望28第一章 引 言企业作为国民经济的基本单元，其信息化程度是国家信息化建设的基础和关键。企业信息化是企业利用现代信息技术,通过对信息资源的深化开发和广泛利用,不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效率和企业市场竞争力

4、的过程。企业信息化至今已走过了半个世纪的历程，从一开始的单机应用到现在世界级的应用，一步步在发展。从早先的简单的替代人力的OA和CAM，到目前逐渐深入和扩展的ERP，再到方兴未艾的电子商务，我国的企业信息化正从经历一个从广度和深度上不断延伸的加深发展历程。1. 单机应用阶段 尽管第一台计算机问世于1946年，但是他大规模的走入社会还是20世纪70年代后期的事，而在中国则更晚一些。这一时期，企业引进计算机的目的主要是为了提高某一岗位的工作效率，如计算工资、打印报表等。这时的应用开发是基于文件系统的单项开发，人们对企业管理信息化建设还处于认识阶段。企业管理信息化发展还属发生阶段，企业一般没有计算机

5、应用的总体规划，企业中的计算机应用处于自下而上的自发状态。2. 部门级应用阶段20年代中后期，一方面随着计算机价格的下降，企业中的计算机数量有所增长，部门内部不仅有一台计算机，应用者感觉到计算机所承担的工作之间的相关性；另一方面计算机网络开始出现，企业开始进行计算机联网的尝试。多用户应用开始流行，数据库管理系统软件开始进入国内市场，如DBASE数据库管理系统。实现了工作流程的计算机化，信息共享水平得到提高，企业对计算机的应用开始从自发向自觉转变。同时这一阶段带来的后果是各部门分散开发，形成企业内一个个”信息孤岛”，大量信息被重复加工存储。虽然这些孤立的系统在某种程度上发挥了一定的作用，但并没有

6、给企业带来真正的效益，相反计算机成了投资多见效慢的“摆设”。大大挫伤了企业的积极性。3. 系统应用阶段20世纪90年代是部门级应用向系统应用的过渡期。随着计算机网络在企业内的普及，许多企业希望于用网络将“信息孤岛”联接成“信息大陆”。另一方面国内改革开放步伐的加快、企业已走向市场经济。企业管理者对管理信息系统的认识已从为了企业升级转变为了适应市场的需求，掌握市场的主动权来建设企业管理信息系统。4. 企业级应用20世纪90年代后期至2000年前期开始了整个企业一盘棋应用信息系统的阶段，信息化、这一名词正式登上历史舞台。ERP、PDM、CRM等涉及企业大多数部门的应用系统成为越来越多企业竞相一试的

7、热门项目。这些项目都是以提高企业整体竞争力为目标，而不再针对某一部门或专业系统。企业对这些系统的实施需要最高层的参与、动员整个企业的力量才有成功的可能。一个项目的成功实施给企业带来的是核心竞争力的值得飞跃，具有敢于同行竞争的勇气。5. 企业间应用阶段2000年以后，随着越来越多企业内部信息化水平的提高，企业间的竞争发展为供应链的竞争。不但要保证本企业以最低的成本生产出最高质量的产品，还要求在全球范围内从最初原材料到最终用户产品过程中的整个供应链系统都达到最优，这就要求上下游厂家之间实现信息的共享。Internet和Intranet的普及以及VPN技术的成熟为企业间信息的共享提供了技术保证。企业

8、信息化技术现已日趋成熟，被众多的企业所采用和接受，并在企业的经营活动中发挥着越来越大的作用。企业信息化的实施是企业的变革，是新型技术的引入，是管理观念的创新，是人的思想的彻底改变，是提高企业竞争力和效率的根本保证。第二章 国内外厂商简介信息化的成功离不开两方面，软件本身的开发提供和软件的规划实施，即产品和服务。这一部分将分别从供应商和实施商的角度，分为国内和国外两大阵营来讨论。21 管理软件简介2.1.1 管理思想和模式据调查显示，目前主流的管理思想和管理模式已从从前的专注于企业内部的MRP、MRPII为主，跨越到以供应链协同、精益管理为主，侧重点也从“以产品为中心”转向“以客户为中心”。值得

9、注意的是，虽然国内外管理软件在管理思想和模式方面基本一致，但在具体的产品中还是体现出较大不同，究其根本原因，应是西方经济制度与我国经济体制存在显著区别。在西方国家实行资本主义，在经济中活跃的是大量中小企业和少数庞大的跨国公司，而在中国，以公有制为主导的经济体制下，国有的集团化公司构成了经济的主体。此外，我国的某些行业流程和相关制度也与国外存在较大不同，比如说，我国的财务和审计制度，这使国外软件进入到中国市场后存在着较大程度上的“水土不服”。 预计，“本土化策略”将是国内外厂商竞争的一个制胜点，而国外软件在跨国公司管理上的经验也值得国内公司借鉴。2.1.2 管理软件功能经过多年的实践基础和总结经

10、验，目前，管理软件的功能框架主要分为以下几个部分：业务基础平台、制造执行系统（MES）、ERP、CRM、SCM、OA、PLM，以及相应的行业解决方案和BI，如图2.1所示。图2.1 管理软件功能框架业务基础平台：业务基础平台是管理软件的支撑平台，管理软件套件中的所有产品都在业务基础平台上运行，甚至由业务基础平台开发而成。它包括：工作流引擎、报表工具、智能客户端、协同平台及应用开发环境等主要功能。MES：流程行业生产管理系统MES(Manufacturing Execution System)，是指为企业生产管理人员进行过程监控与管理、保证生产正常运行，控制产品质量和生产成本提供的灵活有力的管理

11、工具。主要包括以下功能：资源分配和状态管理，工序详细调度，生产单元分配，文档控制，数据采集以及过程管理等。ERP：ERP从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，注重从供应链范围去优化企业的资源。常见的模块有：财务管理模块，生产控制管理模块，物流控制管理模块，人力资源管理模块。OA：是指利用信息技术的手段提高办公的效率，进而实现办公的自动化处理，包括的主要模块有文档管理，内容管理，知识管理，协同管理及工具，工作流，公共资源管理，企业门户以及与ERP等应用系统的协同。CRM：是指通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而

12、提高企业的竞争力的一种手段。CRM系统一般包含市场营销、销售、客户服务以及分析等模块。SCM：是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的每一个环节。主要包括四个基本模块：供应链计划模块、供应链执行模块、供应链协调模块和供应链协同模块。PLM：PLM(Product Lifecycle Management)产品生命周期管理是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，它能够集

13、成与产品相关的各种要素，如人力资源、流程、应用系统和信息。PLM一般包含项目与产品组合管理，产品生命周期流程管理，产品生命周期数据管理以及基本服务等功能模块。BI：是指将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。这里所谈的数据包括来自企业业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商等来自企业所处行业和竞争对手的数据以及来自企业所处的其他外部环境中的各种数据。而商业智能能够辅助的业务经营决策，既可以是操作层的，也可以是战术层和战略层的决策。为了将数据转化为知识，BI一般包括数据仓库、联机分析处理（OLAP）工具和数据挖掘等技术和工具。行业解决方案：是指为某一特定行业而专门

14、开发的管理软件的统称。一般而言，在每个细分行业，都需要一些具有该行业特色的、专门的行业管理软件，如餐饮业需要有点餐系统、房地产业要有售楼系统等。纵观整个管理功能框架，业务平台为基础，MES和以ERP为核心的各具体管理功能软件（OA，PLM，SCM，CRM）构成了整个企业由内及外的协调运作过程，然后BI实现了辅助企业决策的功能，最后的行业解决方案则将上述几部分组成的通用解决方案往更细分的领域推进。值得注意的是，不管是国外还是国内厂商目前均未推出MES系统。此外，国外提供商的产品在OA方面欠缺较多，而国内公司则在PLM方面刚刚起步。2.1.3 管理软件发展趋势就目前来看，管理软件未来的发展趋势主要

15、表现在以下几方面：1. 产品组合套件化随着企业信息化的不断深入，企业已不满足单一的财务系统或是ERP系统，它们需要的是一整套的组合方案，来避免系统集成带来的问题。对于国外软件来说，它们的产品组合已比较成熟稳定，后期只是进行功能完善。而对于国内厂商来说，产品组合还处在快速成长中，机动性强，或可以利用后来居上的优势根据客户的需求来进行整合。2. 产品功能深化现在的管理软件所能实现的业务功能已基本完善，但其局部细节的处理还需更加仔细完善，此外，现在多变的业务处理环境也要求软件加强灵活性和易操作性。3. 解决方案个性化个性化可从两方面来理解，一是企业规模，一般可分为，大型企业和中小型的，如用友推出的针

16、对大型集团公司的NC产品，SAP针对中型企业推出All-in-One解决方案、针对小型企业推出B-one产品。这些都是针对不同客户群体推出不同产品的典型表现。二是行业细分。不同的行业其功能需求存在不少差异，如制造业与服务业，而制造业可分为流程型和离散型。根据不同的行业开发不同的解决方案，针对性强，效率也更高。2.2 管理软件供应商情况2.2.1国内外厂商在高中低三市场的对垒在管理软件市场，针对高中低端不同细分领域的竞争一直是国内外品牌竞争的焦点，因此在细分市场的品牌份额比较则更为厂商和用户所关注。计世资讯统计显示，2008年高中低市场份额呈如下图所示分布：图2.2 2008年管理软件高中低市场

17、份额图l 高端市场两者势均力敌高端市场向来是国外厂商垄断的市场，但最近几年，用友的NC、金蝶的EAS和浪潮GS等产品不断渗透到高端市场，也受到了不少大客户的肯定，国内市场的高端份额连续上涨，至今市场份额已基本与国外厂商持平，如图2.3。图2.3 高端市场份额图l 中端市场国内完胜中端市场在管理软件总体市场中所占比例最高，达到83.9%，是通用管理软件最大的细分市场。这主要是因为中型企业不仅数量多，而且IT应用意识相对成熟，更有多家管理软件提供商集中投入培育该细分领域的客户市场，所以中端市场竞争最为激烈。而在中端市场国内软件处于主导地位，国外软件仅占16.1%的市场份额，形成这一竞争格局的原因主

18、要有两点：一是目前中端应用复杂程度有限，众多品牌、尤其是主流的国内品牌基本都拥有成熟的管理软件产品能够满足用户需要；二是国外品牌营销人员和实施服务人员数量有限。因此国内软件在该领域占据了主导地位。图2.4 中端市场份额图l 低端市场国外完败作为占有率最小的细分市场低端市场，基本被国内厂商所垄断。相信国内软件出众的性价比是用户选择的重要原因。图2.5 低端市场份额图纵观这个三个细分市场的占有率分布，不难看出，国外厂商的影响力正在减弱，而国内厂商的后发优势正在逐步显现，中国企业信息化将面临着又一轮更加深刻的转型。2.2.2行业集中度日益提高随着企业管理软件应用的日益成熟，产品生命周期从快速发展期步

19、入成熟期，体现出来的一个明显特征就是行业集中度日益提高。根据年度合同额、人员规模、经营的稳定性、客户口碑等综合评估，评选出了中国软件的TOP100，并对100家企业的销售额进行了统计分析，得出以下结果，如图2.6。图2.6 位于前列的公司占TOP100总销售额的比例前十名的总销售额占前100名的总销售额的比重为63.6%，前二十名的总销售额占前100名的总销售额的79.7%。前十名的中国本土公司的销售额，占所有本土公司销售额的79.8%。说明软件行业的行业集中度很高。究其原因，这不仅是产品市场发展的客观规律，也因为管理软件是企业客户的核心业务应用，用户必然会趋向选择有实力、值得信赖的领先品牌和

20、大型提供商。2.3 管理软件实施商情况商品化的成熟软件的实施，是指系统安装、业务及需求分析、方案设计、系统配置、二次开发、培训等，从而帮助用户将其业务在软件包中运作起来。提供这种服务的专业服务公司，称为管理软件实施商。一般情况下，把软件实施服务的界定为：软件密切相关的管理和技术咨询服务、软件实施及培训服务、软件实施后的维护与支持服务。管理软件实施商，在做软件包实施的同时，经常帮客户做大量管理改造或优化的工作，并额外收费。在企业信息化的进程中，软件实施是极为重要的一环，直接影响到项目的成败。计世资讯资深分析师、ERP研究专家曹开彬在2009年中国制造业ERP行业白皮书解读会上曾指出，一流的软件，

21、三流的实施团队，信息化还是很容易搞砸；而一般的软件，一流的实施团队，却很容易把项目搞好。目前市场上以两种实施服务交付模式为主，他们分别是：交钥匙模式和知识转移模式。2.3.1国外厂商的实施模式交钥匙模式“交钥匙”模式基本存在于以咨询业务为背景的提供商中，例如埃森哲、汉普等咨询公司。他们的方式就是“为客户实现系统”，因此其过程中主体是供应商，客户只是一个参与者和接受体，供应商以成果的方式向客户交接实现的系统，而客户更多的只是一个使用者。根据年度合同额、人员规模、经营的稳定性、客户口碑等综合评估，评选出了中国管理软件实施商的top20，下图列出了前十位。图2.7 管理软件实施商TOP10从上图中可

22、看出，国外软件大公司，如SAP，Oracle，PeopleSoft等，都是采用“交钥匙”的模式，即利用第三方咨询公司来完成实施服务。以SAP为例，这种模式帮助它建立了一个完整的一条龙的产业链条，也是它成功的关键。但这种模式在中国运行的时候产生了诸多问题。09年计算机世界的封面文章画皮SAP：世界最大软件公司的中国真相一经发表，立刻引来业界一片哗然，文中揭露了SAP的诸多问题，其中一条即是“实施风险转嫁伙伴”。SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议，SAP对软件产品的质量和升级负责。同时，用户还要与实施公司签署一份实施协议，由实施公司对用户的实际使用负责。这样SAP

23、就不必对实施的成败负责了。计世资讯资深分析师曹开彬认为，这是SAP商业模式上的成功，即把风险降到最低、回报做到最大，同时，明确了SAP自身、合作伙伴不同的权责利。这种模式在中国在中国受到不少用户的抵制，因为SAP无法撇清关系，它必须保证合作伙伴提供服务的质量，保证实施顾问的水平。2.3.2 用友“知识转移”“知识转移”模式主要存在于软件系统的提供商，他们的方式就是“教客户实施系统”，因此它的过程中主体是客户本身，供应商的主要工作是培训和教育客户相关的产品知识、实施方法和后期维护的知识。根据计世资讯的最近的一份调查显示，如图2.8，“知识转移”是目前最受中国用户青睐的模式。约89%的用户认为，厂

24、商直接提供实施服务是他们最理想的选择。其主要原因在于，用户认为，为了让管理软件成功上线，产品和实施二者缺一不可，必须同时成功。因此，用户认为，产品和实施应该是同一个主体，这样责任清晰。如果两者分开，咨询公司只负责实施，产品提供商只负责提供产品，最终将会造成“扯皮”的局面，没有人对最终用户担负不能成功上线的最终负责。图2.8 选择谁负责管理软件的实施以国内软件龙头用友为例，它是国内最大也是业务最全面的软件企业，既是软件供应商，也是软件实施商。不仅提供了覆盖众多行业领域、不同规模和成长阶段的企业/机构信息化需求的系列产品，还为这些软件提供专门的实施服务。据统计，用友的64家分子公司、60家客户服务

25、中心、150家培训教育中心、3000名服务专家组成了中国管理软件业最大的服务网络。此外，用友还与超过3000家的各类合作伙伴一起为客户提供服务解决方案。一般来说，一家公司难以承受开发和实施两方面的成本，但用友利用它出色的资本运作能力，为企业源源不断的输入现金流。01年用友在沪市挂牌上市，即募得8.88亿的资金，而差不多同期在香港上市的金蝶仅仅募得7200万港元，两者落差之大不得不让人佩服用友的市场运作力。此外，用友还通过投资其他行业，如房地产，来支持主营业务的发展。总的来说，用友利用它强大的资本大棒，开发出了适应不同规模、不同行业需求的软件，建设出广泛的覆盖全国的销售渠道，并培育了相应的专业咨

26、询顾问团，为客户同时提供了产品和服务，符合现阶段的发展需求。2.3.3 金蝶的渠道体系相比于用友的财大势雄，金蝶的财力就无法支持产品和服务两者同时均衡发展，为了让客户得到更加完善和专业的服务，它必须通过寻找第三方的合作伙伴来帮助客户实施软件，而这种合作伙伴与国外“交钥匙”模式又存在一些差别，主要表现为金蝶与合作伙伴的密切程度更高。金蝶近几年持续高速发展很大程度上得益于它拥有一支优秀的渠道伙伴队伍。近年来，金蝶一直贯彻“产品领先，伙伴至上”的发展战略，致力于打造管理软件产业伙伴生态链，并为更多的渠道合作伙伴提供开放和便利的渠道服务平台。例如，在渠道资源上，金蝶08年会出台KSPP、KEPP两个项

27、目，主要是扶植渠道伙伴在KES、K3产品上成长。金蝶KIS渠道伙伴成功保障计划（Kingdee KIS Partner Program，KSPP），其核心是用一整套流程化、规范化、标准化的模式确保并提升合伙伙伴的成功概率。KSPP的核心价值就是不断总结成功经验，将这些成功经验变成可以复制的运营模式。金蝶的KSPP政策整合了多种紧贴合作伙伴的模式，为合作伙伴树立成功标杆，为更多的合作伙伴提供了一个又一个实实在在的成功案例。而金蝶渠道合作伙伴成功保障计划（Kingdee ERP Partner Program，KEPP）是一个面向全球各地的合作伙伴计划，旨在搭建能够支撑伙伴成长全生命周期，切实推动

28、伙伴成长和盈利的渠道资源保障体系。下图是KEPP的体系结构。图2.9 KEPP体系结构在今年的“新四年，新征程-2010年金蝶集团渠道伙伴大会”上，徐少春宣布在接下来的四年中，金蝶希望携手渠道伙伴形成一个强大的服务运营平台，大力支持渠道伙伴向增值服务商转型。总的来说，实施模式本无优劣之分，关键是根据企业本身的具体状况做出实施策略，并符合当时企业的发展规划和利益最大化。第三章 信息化发展现状与问题3.1 我国企业发展现状通过分析，可以从以下几个方面看出我国企业信息化的状况。一、信息化工具主要依靠提供商就目前整个国民经济的状况来看，目前我国实施企业信息化主要所依靠的还是专门的软件提供商，咨询类服务

29、提供商以及ERP软件提供商，很少有企业拥有专门的信息化实施团队，也因实施人员是外部进入的，这就会造成信息化实施稍有失实的可能，对于企业的需求的理解以及在企业信息化过程中产生的问题往往不能及时的解决，而对于一个企业来讲，这样的耽搁所造成的损失有时是无法估计的，而因目前我国软件行业的发展局限了信息化的发展，企业因信息化实施不畅造成巨大损失这样的事还是不时发生。SAP画皮门事件就暴露出了这一问题。SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议，SAP对软件产品的质量和升级负责。同时，用户还要与实施公司签署一份实施协议，由实施公司对用户的实际使用负责。实施复杂，与SAP本身产品的

30、复杂性不无关系。SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构，功能较强，但实施非常复杂，不够灵活。如果企业的业务需要调整，就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整，甚至可能影响已有的业务数据。三分软件，七分实施，十二分管理，说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱买了SAP软件后，还得支付昂贵的实施费，并承担质量难以保证的后果。二信息化应用还不够深化信息化应用深度上还不够深化主要表现在：一是基础应用的普及面较宽，重大信息工程建设相对滞后。目前我国各种规模企业绝大部分都用上了微机，利用计算机技术进行信息处理和辅助管理。但重大信息工程建设如资源制造管理软件(MRP)、企业资源管理软件

31、(ERP)、计算机集成制造系统(CIMS)、物料资源管理(MRP)等普及率低，水平也相对落后，有些企业应用效果不好。二是信息化建设出现“分层”。目前企业的信息化投入和运用的分布很不均衡。企业的中间技术层，尤其是设计部门和财务部门已经初步实现计算机管理；但企业的决策部门的信息化建设依旧很薄弱。三是信息化水平和普及程度因行业、地区经济发展水平而存在差异。总的来看，技术含量高的行业和经济发展水平及市场化程度高的地区，企业管理水平高的企业，信息化水平和普及程度相对较高 应用更为深化是当前管理软件需求的最大特点。这有四个表现：第一，用户需要全面集成的应用。一方面，用户希望ERP与CRM、SCM、OA、B

32、I、PLM等实现全面集成；另一方面，用户需要后台系统与前台业务系统实现集成。企业后台的基础架构、应用系统等能随着前台业务和服务的需要进行变化和扩展。其次，企业应用的行业化特征日益凸显，各行各业都有自己的特殊行业需求。例如，食品行业对配方管理有明显要求、制药行业对GMP有明显要求。标准的、统一的产品已不能完全满足用户的需求。第三，越来越多的企业开始对集团管控的一体化有强烈的需求。从单一企业的管理到覆盖集团的全面管理，是管理软件需求更为深化的第三个表现。最后，电子商务的需求日益得到重视。实际上，企业构建电子商务系统并非是简单增加一种销售途径，更为重要的是，企业通过实施电子商务，能将前台业务系统和后

33、台管理系统的应用进行深度整合，可大大提高企业的运营效率，降低成本。图3.1 企业对管理软件的需求三、中小企业信息化道路艰辛实施一套信息系统是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。占中国很大比重的中小企业要实施信息化，同样要投入大量的人力、物力和财力，要引进和留住高级IT人才很困难，不易具备建立企业信息系统项目组的条件，缺乏完备的项目管理体制和运作机制，没有管理顾问对项目进行监理，这些都是影响项目成功的关键。中小企业领导层对于企业信息化需求不够了解，对于信息化项目不够重视，使得中小企业在信息化过程中从开始的发展就充满艰辛。在2008年底和2009上半年的经济危机中，中国的中小企业受到了较大的冲

34、击，特别是对外向度较高和劳动密集型的中小企业影响尤其严重。在此期间，中小企业的IT投资也相应有较大程度的压缩。但2009年下半年，国内经济逐渐企稳回升，中小企业生产经营也出现了积极变化。随着经济形势好转、经济危机的影响逐渐消退、市场竞争和信息化认识的逐步提高，中小企业纷纷加大信息化投入，通过信息化手段来提升企业的竞争力。计世资讯（CCW Research）2010年中国中小企业信息化建设与IT应用趋势研究报告指出，从2009年全年来看，整个中小企业IT投资逐渐走出了下滑的趋势，增长速度明显高于2008年。尽管与2007年以前中小企业20以上的平均IT投资增长速度相比还存在很大差距，但已呈现出向

35、好回升的趋势。图3.2 2007-2010中小企业信息化投资规模目前我国中小企业信息化存在的主要问题：一是在思想观念方面，仍有相当数量的中小企业对信息化的作用、效果在认识上有误区，对政府支持信息化建设的政策措施了解不够。我国中小企业PC普及程度不仅远低于美国、日本、韩国、德国等，也低于亚太其他一些国家，如泰国和菲律宾。二是对信息化培训的重视程度较低，调查中，仅有10%的企业派人参加过信息化培训，其中，企业领导参加培训的只有8.9%。三是在技术应用方面，虽然有高达80%的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务应用的只占44.2%。只有16.7%的企业拥有自己的网站，14%的企业建立了企业门户网

36、站。网站主要用于发布信息，其次是开展电子商务。只有9%的中小企业实施了电子商务，4.8%的企业应用了ERP。四是在发展环境方面，社会服务体系还不健全，覆盖面较小，服务内容不完善，面对中小企业信息化存在的资金、人才、技术等困难，除信息服务、技术支持外，还有很多领域没有形成服务网络。四、国内外供应商选择通过以下几组数据，让我们对目前国内主要的ERP软件提供商各项情况有个更直观的了2008年中国生产制造ERP通用型产品市场规模为20.4亿元，参与该市场竞争的厂商包括SAP、ORACLE、infor等国际厂商、也有神州数码管理系统有限公司、用友、金蝶、浪潮等国内厂商。在所有品牌中，排在前三名的品牌分别

37、是SAP、神州数码管理系统有限公司和Oracle，他们的市场占有率分别为23.4%、14.1%、11.5%。在国内品牌中，排在前三位的分别是：神州数码管理系统有限公司、用友和金蝶。如图3.3所示。图3.3 2008年供应商排名2009年，随着管理软件行业的发展成熟，行业中的软件厂商都面临着新一轮的洗牌，领先厂商市场份额将进一步扩大，竞争更为激烈。据调查结果显示，2009年中国通用管理软件市场前20名（TOP20）厂商的销售额总和为87.66亿元，在2009年中国通用管理软件领域TOP20厂商市场品牌结构中，按照销售额统计，排名前十位的厂商依次是用友、金蝶、SAP、ORACLE、浪潮、鼎捷软件（

38、原神码)、远光软件、Infor、IBM、宝信，其中用友排名第一，用友占TOP20厂商通用管理软件的市场份额为25.21%；金蝶排名第二，金蝶占TOP20厂商通用管理软件的市场份额为12.91%；SAP排名第三，SAP占TOP20厂商通用管理软件的市场份额为12.1%。如图3.4所示。图3.4 2009供应商排名中国管理软件市场中，国际品牌中除SAP、Oracle这些传统的国际巨头之外，Infor、Sage、Epicor、QAD、Exact等国外中等规模的厂商在中高端市场也占有一定的市场份额。本土品牌中以用友和金蝶为龙头代表的国内本土品牌厂商的逐渐崛起正在成为中国管理软件市场的一个主要发展趋势。

39、用友和金蝶凭借其在财务软件领域的深厚积累；鼎捷软件（原神州数码）依靠强大的IT分销网络；浪潮凭借在航天、军工等外资厂商难以涉足的行业的市场占有率；从MRP软件发展起来的专业ERP厂商的领军企业和佳软件等都是本土ERP厂商，他们成为凭借本土化竞争优势在最近几年迅速崛起并保持了良好发展势头的代表。众多供应商众多产品，如何选择，选择国内还是国外产品？如何选择自己企业最合适的产品，是一个难以抉择的问题。和2005年相比，2009年用户选择管理软件提供商的关注因素有了很大的变化。其中最为明显的变化是，用户的考虑更为全面，更为成熟。2005年，用户最关注的是管理软件提供商的品牌影响力，其次是客户覆盖面、产

40、品适合度、TCO和渠道覆盖面。但在2009年，排在第一位的是产品适合度，随后是公司稳定性、产品线全面性、品牌影响力和服务专业性。一直以来，用户选择大型的、尤其是投入金额较多的管理软件项目时，为避免决策风险，国内的很多用户往往会选择国内甚至是全球最好的品牌。但现在这种情况正在逐步改变，用户在选择管理软件提供商时，不再唯品牌，而是更多地从自己的实际需求出发，选择真正适合自己的管理软件。在当前的应用环境下，企业CIO更希望选择有发展前景、代表未来发展方向的管理软件，总体而言，拥有全面解决方案的、拥有先进平台的管理软件提供商更受用户所青睐。(见图3.5)图3.5 企业选择供应商的关注因素总的来说，由于

41、我国信息技术起步比较晚，与西方发达国家存在着很大差距，所以在信息化在中国刚刚开始起步的时候，国内没有实力足够强大的管理软件公司来为中国企业提供信息化服务，再加上人们对于国外管理软件巨头的盲目崇拜，国内信息化的订单绝大多数是掌握在国外软件供应商的手中，如SAP和Oracle。但近年来，形势发生了极大的变化，尤其是2009年国内厂商实现大逆转。一方面，国内以用友和金蝶为代表的国内管理软件奋起直追，利用后来居上的优势和本土化策略，用户规模迅速成长。另一方面，SAP和Oracle不断爆出丑闻，SAP的“画皮门”，Oracle的“天价项目失败风波”，让两大巨头光环尽失，陷入危机。而中国企业对信息化的认识

42、不断增强，不复当初盲目跟风，选择供应商时更为理性和成熟，国内厂商因此而受到更多企业的接受和认可。在接下来的一章将会详细介绍厂商状况。3.2 我国企业信息化存在的问题在了解目前我国企业信息化现状的过程中，发现了一些存在着的问题，现就从以下几个方面来进行阐述。一、信息化成本较高现阶段，我国IT厂商主要提供PC机、显示器、终端等产品；虽硬件设备的费用已在之前有了较大的降低，但是能够提供给企业从售前咨询，到提供易实施、模组化的方案，再到方案的实施，直至售后的运营维护，这样能提供一条龙服务的IT厂商少之又少。而这些才是信息化实施的关键所在，这样一个过程，被迫分拆开来，中间所造成的费用成本也是相当大的一个

43、数字。这是导致企业信息化成本高、建设周期长、后期维护与协调困难的重要原因。另外，软件功能的冗余往往也是造成项目投资的浪费的一个重要原因。二、信息化规划不完全信息化不仅仅只是个结果，企业信息化更是个过程，一个需要长期予以关注的企业重点项目，而这样一个关系企业未来发展的重点项目，有相当一部分企业忽视了信息化规划这样一个重要的步骤，所谓千里之行始于足下，还有就是磨刀不误砍柴工，凡事，只有做足了准备工作才能有个美好的结果，然而，很多的企业主管却忽视了这点，以为企业信息化只要简单的找到软件供应商，配备相应的硬件设施，由信息化实施顾问全权实施即可，在这之前也只是做了针对软件提供商所提供软件的简单的调研，更

44、有甚者干脆就不调研直接上线，而这样做的结果会有两个，一是软件恰巧暂时符合了企业的发展需求，管理者误以为这就信息化成功了，然而，个中的隐患会在之后的企业发展中显现出来，而到时再来对信息化做新的调整，这期间所花费的时间精力暂且不提，花费的成本这才是企业关注的重点，二是在上线不久之后就即刻显现出不适合，当下就可以对信息化策略做调整，这相比较而言可能造成的成本浪费较小，但对于企业来讲也是会造成不小的冲击。所以，集合以上几点来看，企业信息化规划还是很有必要的。三、信息化认识不完全有些条件较好的企业满足于眼前的状况，认为不提高信息化建设，企业照样能搞好，因此，对企业的信息化建设重视程度不够。有些企业高层甚

45、至于有这样的想法，说信息化实施的过程较于结果不重要，有些企业的高层领导在企业信息化初期，对信息技术抱较高期望，希望通过企业信息化获得较高效益，结果一旦看到投资费用增多，而效益又未见明显提高便丧失信心。高层领导不能用长远眼光来看待问题，急功近利，不利于信息化建设的继续发展。四、ERP个性发展局限由于企业间的独特差异是软件工程人员难以全面理解的，因为计算机工程人员与企业管理者的思维并不相同。大部分企业管理者并不充分理解计算机工程的理念和流程，而作为项目实施方的软件、系统集成公司，同样很难全部理解客户商业思维的所有环节和其中的内在关系。人们希望借助IT来提升企业管理，但对于实施方而言，充分理解客户目

46、前的管理尚有难度，就更不要说超越性的管理理念了。所以，目前大多数的项目都必须依靠中间人咨询顾问来解决客户与技术人员的沟通问题。这似乎找到了解决之道，但ERP实施成功率依然很低，那么。究竟是什么原因制肘ERP的发展？仔细观察咨询顾问的工作：他们往往是ERP厂商的雇员，这决定了其在为客户服务的优先级、对客户需求和对自己产品的理解上很难保证相同力度，达到相同水平。所以他们永远只推荐自己公司的产品，总是只使用自己熟悉的软件，对于不涉及自己产品、业务范围的问题则往往无能为力，其局限性可想而知。而就管理软件厂商来说，其商业目的决定了产品越通用、覆盖面越广、相同的产品能生产、复制和销售数量就越大，越容易规模

47、化，利润越高，成本越低?这无形中使得其产品的设计、生产向通用化靠拢，这和企业管理的个性化是一对矛盾。另外，在软硬件投资方案的问题上，冗余几乎是不可以避免的。举个通俗的例子：几乎大部分人都会Word来处理文字，但有几个人能用全其所有功能呢？调查显示，大多数人只使用其中30%的基础功能，假如我们花100元购买这个软件，但只对其中30元的功能有需求，我们能否只付30元呢？当然，这样的小数目人们可以不计较，但在面临百万、千万的项目投资时，问题就大不一样了。数据库、知识库、商务智能?每一项都不是免费的，当ERP厂商们忙于炫耀自己拥有多少时髦技术的同时，人们却不得不在浩如烟海的纷繁系统中寻找自己想要的那些

48、基本功能。为什么会这样？因为产品要通用，所以必须有很好的复用性；要有好的复用性，所以软件要模块化；这就需要把很多功能封装在一个模块中。所以，人们需要用其中任何一个功能，都必须购买整个模块。更为可怕的是：要保证这一功能的运行，就必须保证整个模块正常运行，为此，人们不得不花大力气去操作本来并不需要的工作，而逐渐将之认为是想当然的。于是，我们看到很多ERP项目实施后，人们的工作量不但没有减少，反而增加了，而整个企业的绩效却并不见提高。第四章 总结与展望4.1 总结4.1.1 制约我国企业信息化发展的主要因素1 信息化建设资金不足中国有一大批的中小型企业，这些企业虽说机制灵活、转型方便，但由于自身的规模小，资金不足是最大的难题。由此带来的融资难、贷款难的问题，使他们和大企业相比，在资金方面劣势极为明显。信息化的进程需要一定量资金的投入软硬件建设。同时还要保证维护和管理工作，这是一项长时间的工作。更需要资金物力的不断投入。而显然，目前国内的中小型企业达不到这些要求。因此，占国内企业总数90的中小企业信息化水平极大地影响了我国企业信息化的总体