医药行业CRM系统应用建议方案(制药版).docx

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1、 XXXX CRM 项目规划建议书项目规划建议书 本文版权归用友软件股份有限公司所有。 未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。 浙江浙江用友软件用友软件有限公司有限公司 CRM 事业部事业部 目目 录录 1.构建“以客户为中心”的企业构建“以客户为中心”的企业 . 4 1.1 方案背景. 4 1.2 名词解释. 6 2. CRM 应用背景分析应用背景分析 . 7 2.1 业务背景分析 . 7 2.2 客户管理分析 . 7 2.3 医院管理分析 . 8 2.4 多地营销组织结构分析 . 9 2.5 客户关系管理需求总结 . 10 2.5.1医院、医生信息分散，无法形成公司资源，实现共享

2、.10 2.5.2存在现有医院销量减少的风险 . 11 2.5.3医药代表日常活动管理困难 . 11 2.5.4医药代表成本难以细化，进行监控 . 11 2.5.5总部缺乏对医药代表的支持与控制力度 .12 2.5.6对于竞争对手缺乏全面了解 .12 2.5.7营销信息的传递与汇总困难 .12 2.5.8各大区推广执行不统一、不规范 .13 2.5.9员工考核指标单一 .13 2.5.10医院和医生的价值管理难以动态量化 .13 2.5.11企业经营决策管理不系统、不强大、不深入、不及时 .14 3. CRM 关键应用关键应用 . 15 3.1 医院信息管理 . 15 3.2 医生信息管理 .

3、 15 3.3 经销商商务管理（总代制没有这一项内容） . 16 3.4 推广活动管理 . 16 3.5 营销物品及推广费用管理 . 16 3.6 市场信息统计 . 17 3.7 竞争信息管理 . 17 3.8 移动设备信息采集方式 . 17 3.9 区域机构的控制与管理 . 18 3.10 员工管理 . 18 3.11 分析决策 . 19 4. TURBOCRM 应用规划应用规划 . 20 4.1 总体应用目标 . 20 4.2 医药行业基础信息 . 21 4.3 运营流程管理 . 22 4.3.1 针对企业决策者的应用 .23 4.3.2 针对大区经理、区域经理的应用 .24 4.3.3

4、针对医药代表的应用 .25 4.4 业务流程管理 . 26 4.4.1 总体业务流程 .26 4.4.2 市场活动管理流程 .26 4.4.3 推广管理流程 .28 4.4.4 目标销售额制定、费用预算流程 .30 4.4.5 销售信息的反馈与分析流程 .31 5. TURBOCRM 完整解决方案完整解决方案 . 32 5.1 全面管理医院信息 . 33 5.2 医生管理 . 35 5.3 医院的聚类管理 . 36 5.4 推广活动与拜访计划管理 . 37 5.5 销售流向数据采集与汇总 . 40 5.6 临床反馈管理（没有则删除这一项） . 41 5.7 移动终端的数据采集 . 44 5.8

5、 竞争管理 . 44 5.9 销售计划管理 . 45 5.10 商务进销存管理（没有则删掉这一项） . 47 5.11 知识库管理 . 50 5.12 医院、医生关怀管理 . 50 5.13 工作协同管理 . 51 5.14 医院、医生价值分析 . 52 5.15 员工管理 . 53 5.16 业务决策与量化评估 . 55 5.16.1 TurboCRM模块决策分析 .56 5.16.2 TurboDSS模块多维分析 .60 5.16.3 操作层分析支持.62 5.16.4 问卷调查 .63 6. TURBOCRM 技术架构及标准技术架构及标准 . 66 6.1 TURBOCRM 总体架构 .

6、 66 6.2 TURBOCRM 技术架构 . 66 6.3 TURBOCRM 网络部署 . 67 6.4 TURBOCRM 开放接口标准 . 71 6.5 系统硬件环境 . 72 6.6 系统操作系统环境 . 73 6.7 系统数据库环境 . 73 7. TURBOCRM 有效实施有效实施 . 74 7.1 理念导入 . 74 7.2 业务梳理 . 74 7.3 方案固化 . 75 7.4 系统部署 . 75 7.5 培训认证 . 76 7.6 业务上线 . 76 8. TURBOCRM 持续服务持续服务 . 77 9. CRM 项目效益分析项目效益分析 . 80 9.1 扩大市场份额带来的

7、效益 . 80 9.2 精细管理营销物品带来的效益. 81 9.3 医院/药店区别对待带来的效益 . 81 10. 项目风险分析及对策项目风险分析及对策 . 83 10.1 管理风险 . 83 10.2 员工观念和素质能否转变 . 83 10.3 实施范围过大的风险 . 84 11. TURBOCRM 优势优势总结总结 . 85 11.1 产品适应性 . 85 11.2 产品成熟度 . 86 11.3 先进的设计思想 . 86 11.4 领先的技术优势 . 86 11.5 广泛的应用 . 86 11.6 稳定可靠的中高端应用 . 87 11.7 有效的实施 . 87 11.8 完善的服务 .

8、88 1.构建“以客户为中心”的企业构建“以客户为中心”的企业 1.1 方案背景方案背景 产品同质化、同行间竞相压价、客户流失 中国在经历了 20 多年的市场化发展之后，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。客户对企业的要求已经从单一的产品功能、产品价值发展到综合服务、乃至对“感受”的要求。在过去以产品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如何提高产品质量，如何控制生产成本以及如何提高产品的性价比等等。今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成为市场主导，客户的获取与保有成为企业竞争的关键。 在制药业务的迅速发展的同时，企业的客户积累显著增长。面对这样一个日益增长的庞大客户群， 目前企业

9、的客户关系管理还停留在依靠名片和笔记本、 和简单的电脑文件记录的阶段，其问题是：客户信息的分散性（各个部门都有）和片断性（支离破碎） 。虽然在这个阶段，我们靠公司员工的认真、执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分散、片断的客户信息资源，使我们面临着这样的困惑：我们虽然拥有众多的客户，但我们无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户加以区别，加以细分，提供个性化的服务来提高客户的满意度和忠诚度；对大量的潜在客户更是无法准确掌握，造成我们对市场营销的整体推进状况难以及时控制，无法给出更及时、更精确的数据来作为我们改进

10、策略、提升竞争和盈利能力的依据。 “2/8 法则”通常解释为“一家企业 80%的收益来源于 20%的客户” 。也就是说，20%客户创造了企业 80%的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的“黄金客户” 。让我们仔细审视一下目前企业客户关系管理的现状： 我们有多少客户？ 我们有多少好客户？ 好客户的需求是什么？ 在过去一年中，有多少好客户的销售额上升？有多少好客户的销售额下降？有多少好客户对我们不满？有多少好客户离我们而去？ 客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越式发展的关键

11、。今天，一个优秀的企业、一个可持续发展的企业，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。CRM（客户关系管理）就是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业管理方法。CRM 强调“从客户出发” ，以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生、 发展完整管理业务过程； 根据客户的需求来匹配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。 今天，CRM 的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并准备导入 CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效性和成功率，要根据企业所处

12、行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标等制定应用目标、建设步骤等。 医药行业作为国内炙手可热的朝阳产业，近年来产业发展蒸蒸日上，国内的医药公司从企业规模、资金实力、技术研发、市场影响等方面取得了突飞猛进的发展，中国的医药产业正在面临着历史性的变革。 然而，伴随着 WTO 正式向中国敞开了大门，行业内的政策壁垒逐渐消除，国外的医药公司已经获准在华成立机构独立销售产品，这为目前相对还处于初期阶段的国内医药公司带来了前所未有的挑战，也同时迫使所有在该行业发展的企业冷静反思目前的营销管理是否还存在尚待提升的方面？如何寻求进一步提升的空间？竞争对手的快速成长，在产品日趋同质化的今天

13、，如何提高企业核心竞争力？这些都是目前医药行业所面临的问题。提高医药代表拜访质量，提高拜访工作的目标性，从而达到提高销量，加强企业核心竞争力和盈利能力的最终目的。 TurboCRM 公司是专业从事 CRM（客户关系管理）产品研发、咨询和服务的国际企业，致力于为客户提供全面的 CRM 软件、应用方案及专业服务。公司拥有大批资深的专业技术人员、企业咨询顾问和项目管理专家，建立了规模化的产品研发、咨询、销售和服务体系，基于先进的项目管理和知识管理模式，为客户提供优质的产品和服务。 TurboCRM 客户关系管理系统（中文版）于 2000 年 12 月 8 日正式在中国发布上市，首家通过了中国软件评测

14、中心(CSTC)、国家质量技术监督局（CMA）及中国国家实验室认可委员会（CNACL）的高级确认测试，并获得了优秀级认证。在信息产业部中国电子信息产业发展研究院（CCID）发布的中国管理软件市场研究年度报告中，TurboCRM 以突出的销售业绩连续荣获2002-2006 年度中国 CRM 软件市场份额第一。同时凭借成熟的软件产品、第一的市场份额和专业的品牌形象，TurboCRM 于 2002-2005 年度连续荣膺中国 CRM 软件市场唯一年度成功企业，并被授予“2005-2006 中国 CRM 软件市场最具价值企业” 。在全国用户委员会及计世资讯(CCW Research)组织实施的 中国

15、CRM 用户满意度调查和市场份额研究中， TurboCRM 公司不仅获得市场份额第一，而且荣获CRM 用户满意度大奖、CRM 软件中高端市场产品满意度第一和CRM 软件品牌忠诚度第一之殊荣。 在正式进入中国四年多的时间里，TurboCRM 已经与 Microsoft、Sun、Intel、HP、联想、方正、IBM 等国际知名公司建立了广泛的伙伴关系。同时也为包括 Beaufour-Ipsen（天津）制药有（天津）制药有限公司、卫材药业、三共制药、黄海制药有限公司、上海大陆药业有限公司、美国药物有限公司、限公司、卫材药业、三共制药、黄海制药有限公司、上海大陆药业有限公司、美国药物有限公司、北京陆桥

16、生物技术有限公司、中国网通、首都机场、中国卫通、央视市场研究股份公北京陆桥生物技术有限公司、中国网通、首都机场、中国卫通、央视市场研究股份公司、清华紫司、清华紫光、清华同方、安泰科技、海南航空、中国图书进出口集团、中国经济信息网光、清华同方、安泰科技、海南航空、中国图书进出口集团、中国经济信息网等在内的几百家大中型企业成功地实施了 TurboCRM 系统。 本应用方案建议书将从企业应用需求分析、CRM 关键价值提升、应用规划及系统部署方案、实施服务、收益及风险分析等方面作了全面的阐述。 希望通过 TurboCRM 提供的本方案建议书及双方真诚的合作， 能够对制药客户关系管理（CRM）系统的建设

17、带来帮助！ 1.2 名词解释名词解释 工作日程工作日程 工作日程是指医药代表或系统其他用户的工作计划，日程制订后，系统会按照设定时间提醒日程制订者。 工作工作记录记录 工作记录是指工作执行结果，如医药代表的医生拜访，拜访对象，拜访结果，发生费用等可以在工作记录中体现。 讨论组讨论组 讨论组是针对于任务中有疑问或需要商榷的问题开发制订的，医药代表如有问题需要更多领导或同事讨论，则可以在讨论组中加入主题，其他人以跟帖的形式参与讨论。 属性定义属性定义 属性定义指企业的基础数据的结构定义。包括产品、进药单、医院和医生的属性定义。通过属性定义可以对定义对象进行方便的分类检索和分析。 反馈类型反馈类型

18、指提出的反馈属于哪种信息，可能是：医生投诉、或表扬、或建议，内部公文流转等。 缩略语缩略语 CRM ：客户关系管理系统； B/S ：Browser/Server，指软件系统的工作模式。 IE ：Internet Explorer，浏览器； OLTP：在线事务处理（联机事务处理） ； OLAP：在线分析处理（联机分析处理） ； POA: Plan of Action 行动计划 PDCA: Plan, Do, Check, Action 计划，执行，检查，行动的循环 2. CRM 应用背景分析应用背景分析 2.1 业务背景分析业务背景分析 公司简介公司简介 此次公司要实施 CRM 系统的原因来自于

19、三个方面：其一，市场竞争的逐步升级，迫使企业必须对市场变化迅速做出反应，市场变化源于客户行为的变化，所以，必须把注意力集中于客户；其二，随着公司业务不断发展，覆盖的医院、客户数量日益增多，推广团队不断壮大，市场销售部门迫切需要在客户管理、推广行为管理、推广数据管理、市场活动管理、商务管理、费用管理等方面改进以往的工作模式以适应公司现阶段的业务管理需要；其三，信息技术尤其互联网技术的发展，为企业营销提供了全新的平台，Internet 催生的 CRM 系统能够给企业带来营销方式的重大变革。 公司现有营业部组织机构如下图所示：（参考示意）（参考示意） 2.2 客户管理分析客户管理分析 公司的客户按照

20、其在供应链上所处的位置， 可以分为两大类别直接客户和最终用户。这两类客户的关系如下图所示： 生生 产产 总代理商 商业渠道 医药代表 医 院 病 人 药 店（OTC） 病 人 医 院 病 人 医药代表 其中，公司的直接客户分为两类：医院和药店。医院和药店都是属于推广管理业务模式中非独占零售渠道的一种，也就是说在这两个客户那里，不仅仅销售公司的产品，也同样销售竞争对手的产品， 两个客户的区别在于医院销售的更多是处方药， 而药店则以销售 OTC 类药品为主。由于医院和药店这些交易场所并非公司专有，通过这种渠道的销售也成为医药代表提供了直接了解市场信息，了解竞争品牌的第一场所；也是企业的营销推广人员

21、最为关注的直接的联络对象。由于公司的产品主要以处方药为主，在这里我们主要分析医院这一类直接客户。 企业的最终用户是指从医院或药店购买了产品进行使用的最终消费者，他们的消费倾向可以决定市场的趋势，反映消费者的偏好，其数据的收集的分析对于市场的未来走势、产品的发展方向等起着重要的作用。对于公司而言，病人就是最终的消费者。公司未来可能会着手成立“患者俱乐部” ，面向直接的消费者，以进一步加强公司的市场占有率和品牌形象，同时基于与病人的第一时间的直接接触，也能够最为直接地了解患者的需求，为公司引进和开发新的产品提供了很好的市场分析数据基础。在 CRM 项目全面铺开之后，这一块的业务也将会逐步应用 CR

22、M 的理念进一步管理起来。 下面我们将针对医院的管理重点进行分析。 2.3 医院管理分析医院管理分析 TurboCRM 认为医药企业根据其业务模式所具备的特点而言可以划分为推广业务管理模式和标准业务管理模式。 大部分直接面向医院进行产品推广的医药企业都是属于推广业务模式的企业，公司也是如此。那么，对于推广业务模式的企业而言，非独占零售商是指在各地的卖场、商城、交易市场等，企业在上述交易场所设立专柜，或通过柜台摆放、促销员现场促销等方式向最终用户进行推广。相类似的医院就是公司的非独占零售商，关于医院的管理，其重点在于以下的几个方面： 1） 进药管理；越是流通量大的医院，药品的进院就是一个越复杂的

23、过程；往往从进药开始就会碰到竞争。进药需要涉及到的方面包括：对医院的内部人员了解；进药涉及的费用管理； 药品推广活动管理、 首批进货的结算、 库存管理等方面； 另外从进药开始，医药代表就担负起搜集同类产品信息的职能， 对于管理较完善的企业来说， 对于医院的销售额、 人员流动量、 重点科室情况、 现有同类药品等信息都在进药管理的范围内； 2） 铺货管理；随着药品正式进入到医院，医药代表的工作开始转变成为日常的拜访。通过拜访， 可以发现在不同的时期医院的销量， 竞争药品的销量， 推广手段和市场反响，竞争厂家的推广方式等重要的市场信息。 这些信息往往需要快速地传回总部， 在总部进行汇总，才能获得对于

24、整体市场的全面认识，了解市场的竞争情况； 3） 推广管理： 对于推广管理模式的企业来说， 每年花费在推广活动和推广促销物品上的费用是大量的，例如免费发送的试用品、包装物品、附赠商品等，医药企业则会发生大量的药品介绍、临床资料等，这些促销物品无无人监督，不一定会执行促销活动发放到客户手中； 而本部分的管理由于总部无法及时获得信息， 往往只能根据区域的销量进行大概的估算， 与实际的差异则无法追究， 企业在这些方面的管理精细程度往往体现出团体的整体能力的差别； 而对于药学交流等类似的推广活动的事前规划、 事中控制和事后总结分析的管理也是医药企业在推广管理中亟需解决的管理难点， 有效地监控成本的支出是

25、否合理， 每个客户的分摊费用等情况都是有利于医药企业精细化业务过程管理，加强市场竞争能力的有效手段。 从以上的分析可以看到，对于医院的管理主要依赖分布在全国各地的医药代表。这些医药代表往往是从本地招募，对当地的情况比较熟悉，且具有本地人力成本的优势，是了解本地市场的最佳人选。不过，对于本地的医药代表来说，管理难点在于其主动性较低，规范化不够，无法自行判断哪些市场信息是有用的。在传统的管理体系下，以上的弱点只能依靠各大区经理、销售负责人通过不断地巡视来解决。针对医院的管理瓶颈在于： 1) 如何能够通过简明有效的信息收集格式，让各地医药代表通过统一填报，即可以反映出各地市场的销售情况和竞争情况。

26、2) 如何能够将这些一线的市场信息快速进行汇总，形成分析决策数据； 3) 如何能够激发医药代表的积极性，保证每个区域的医药代表都能够持续地进行区域信息的采集，并把真实信息上报到总部。 2.4 多地营销组织结构分析多地营销组织结构分析 公司经过数年的发展和经营，已经成为多产品线和覆盖多区域的大型企业。 对于公司而言，医药代表作为直接面向最终用户和医院的企业营销“前端触角” ，对于客户和最终用户的需求情况了解最为透彻和及时。因此对于医药代表的日常行为管理和行动支持就成为企业信息化的重要关注点。可以这么说，医药代表作为企业的内部客户，享受着企业所提供的总部营销资源和强大的公司支持。 对于公司这种跨区

27、域拓展营销范围的企业，对信息共享有着非常高的要求，因此在建设必须建立跨区域的信息共享规则支持信息安全和利用管理。这种信息共享方式的详细分析如下： 本城市推广代表本区域推广代表大区经理大区经理总部总部 本城市医药代表 本区域医药代表 总部人员所需的信息共享总部人员所需的信息共享 总部人员所需的信息共享是指总部人员应可以随时了解各个区域业务情况，这种区域纬度不仅包括总部的下一直接层级：大区，而且需要能够钻入到各个城市甚至片区，最终到达每个个体的医院或者药店；所需要分析的信息包括医院信息、医生信息、进药信息、销量信息、价格信息等综合指标和因素。同时，总部对于信息的汇总统计、分类等都具有较高的要求。总

28、部人员需要能够尽快，最好可以随时获得信息的统计分析，尤其是对于价格、销量等敏感的市场信息，需要提供决策分析的支持。因此，总部人员对信息的要求是覆盖所有区域，并能够灵活地自定义报表显示。 大区经理所需的信息共享大区经理所需的信息共享 大区经理所需的信息共享是指每个区域的营销负责人应可以随时了解本区域的业务情况。大区经理需要对比本区域的销量、价格，与竞争对手的比较等信息，同时，需要了解本区域的各医药代表是否按照要求填报了信息，以及其工作计划与实际完成的对比，另外，大区经理需要能够尽快，最好可以随时获得本区域内的信息的统计分析。 医药代表所需的信息共享医药代表所需的信息共享 医药代表作为采集市场信息

29、的终端，是所有可分析信息的填报人，对于医药代表来说，信息的分析不是他们最关心的内容，他们需要简洁易懂的界面，可以方便地进行信息填报，对于某些区域的医药代表来说，能够利用最现成的简单的工具，例如手机报备和查询客户信息，能够及时将医药代表所负责的医院医生动态消息或日程提醒发送到手机上，都是医药代表最希望获得的信息共享。医药代表的工资往往和所负责的医院的持续进货相关，因此，提供方便的自助式的查询也是医药代表急需的实用功能。有了这些功能，医药代表对于信息的报备就有了动力，感受到信息共享的优势，就更能够促进“信息采集终端”的真实、准确、完整的信息填报工作。 由以上分析可以了解到，由于推广业务模式的区域广

30、泛，涉及人员多的特点，在信息共享方面也存在着不同层次的要求。要同时满足这些要求，对于企业的现有信息的处理方式和效率提出了较高的要求 2.5 客户关系管理需求总结客户关系管理需求总结 随着业务的发展，公司在企业管理方面已经取得了较大的进展。但在分析了上述的业务需求之后，我们总结出以下急需提升的方面： 2.5.1 医院、医生信息分散，无法形成公司资源，实现共享 客户资源是企业最重要的核心资源，如何有效的管理好客户资源对于企业来说已经是至关重要的事情。无论是企业的内部客户医药代表，还是企业的外部客户医院以及医生，都是企业的资源，而非个人的资产。目前公司的客户信息还主要依靠每个一线医药代表自身的工作习

31、惯，有的记录在笔记本上，有的记录在 Excel 中，有些仅仅是名片的整理即使在某些环节已经要求了对客户信息的填报，但是因为缺乏一个动态的数据库的支撑，这些信息不能保证及时更新，汇总分析更是成为困难。另外，由于终端客户分布区域广，客户状况几乎每天都在变化，因此客户的动态信息就更为重要。这些动态信息汇总就能够一定程度上地代表市场信息，因此，要使当前分散的客户信息整合起来，才能发挥出客户这一宝贵的“金矿”的效益。 2.5.2 存在现有医院销量减少的风险 当医院和医生信息没有形成公司资源的时候，企业几乎都会面临着一个每天都可能发生的问题：医院、医生信息由医药代表手工记录的现状，很难避免医药代表离职带走

32、客户的问题，既使不带走客户，下一个医药代表接手也是件很困难的事情，因为不清楚整个销售历史，不清楚以前医药代表的承诺是什么，服务中出现的问题是什么。而也许就是其中很小的一个细节却是影响我们客户关系的关键。这就是为什么每一个资深的医药代表都知道，竞争对手更换医药代表对自己来说是一个天大的好机会。 当医院、医生信息没有形成公司资源的时候，医药代表利用公司资源、推广活动经费建立起来的本地的客户关系网就不可避免地成为了医药代表的个人财产，在某些行业中，平均 25%的员工年流动率也为客户的流失带来了巨大的风险。 2.5.3 医药代表医药代表日常活动管理困难 公司的医药代表数量大且分布较广，医药代表经常需要

33、到医院现场发展和维护医生和医院的关系，同时进行产品推广。由于工作相对独立，行动随意性较大，因此医药代表的能力建设和管理比较困难。医药代表分布在各个地区进行业务推广，战线过长，导致区域经理对一线人员的控制力度下降，缺乏对医药代表每天的市场工作、拜访工作、推广工作的监控和支持，最终的推广效果无法保证。 目前，公司采用的管理方式是由区域经理督促本地的医药代表，总部的销售部长需要不断地到各地进行巡视才能了解实际的推广过程，这样造成的结果是管理者无法及时了解当地的铺货状况，当地的市场信息在一线人员和管理人员之间造成明显的信息不对称的情况，造成营销政策的滞后或执行不力也很难察觉。 2.5.4 医药代表医药

34、代表成本难以细化，进行监控 由于营销服务工作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此我们需要一个工具来保证对于市场推广、营销各个环节产生费用的全面预算，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。这样既能保证市场营销行为的正常开展，保证医药代表与医院和医生接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成本的目的。 2.5.5 总部缺乏对医药代表医药代表的支持与控制力度 对于医药企业来说，促销重点是营销链条的“最后一公里”医院和医生。在这一过程中，每个区域的医药代表往往单兵作战，全面负责市场活动和

35、推广工作，但一个医药代表的能力往往有限，大区经理需要对推广和市场活动的全程进行监督、控制，必要时提供资源支持。但在目前的管理体系下，大区经理在多数情况下对于前方的信息了滞后，环节控制力度有限，不能充分起到资源调控作用，导致推广效果大打折扣。 2.5.6 对于竞争对手缺乏全面了解 当问到每位医药代表对于竞争对手的产品、策略等方面情况的了解时，给出的答案各异，医药代表对竞争对手的关注程度不同、认识不同，没有统一的管理体系，公司的竞争管理在无序的状态下进行，医药代表在遭遇竞争的情况下表现出的应对措施也大相径庭，对于推广管理的结果缺乏有力的保障。 竞争对手管理应贯穿在整个推广管理的全过程，但企业目前的

36、大区管理还较大程度的集中在市场活动、推广管理、客户拜访等方面，缺乏有效的、流程化的竞争管理机制，导致前方竞争信息反馈的滞后和竞争信息统计不足。 面对广泛的全国市场，星罗棋布的医药代表，如何将信息高效、快速收集的问题凸显出来，企业在推广管理中还缺乏有效的手段把前方最新与对手交锋的第一手材料和当天所有的竞争动向通过电子化的手段实时汇总、分析，反馈给总部，造成重大的营销策略必须在营销总部 2.5.7 营销信息的传递与汇总困难 对于公司来说，营销信息的采集就是医药代表每天工作的成果表现，完整的营销信息应当包括对医院及医生信息数据、推广活动的执行数据、推广费用和宣传材料的发放数据、进药数据、销量数据、价

37、格信息、竞争信息、未来预期消费量等诸多数据。而由于企业的推广管理采取推广和供货分离的方式，导致公司只能得到一个销量的数字，而对各医药代表汇报上来的数据无法快速有效的统计分析，无法实时了解一线的实际销售状况，以致对市场销售现状的监控力度不足，无法准确进行销售预测，使生产计划处于以经验为指导原则的粗犷状态。严重的情况还会造成产品滞销在渠道中间，以致引起产供销的连锁反应。目前，企业医药代表的推广管理工作汇报主要通过填写工作汇报的方式进行，以传真等手动方式传递，再进行人工汇总。这种方式的数据统计的工作量庞大，目前在总部就有多人专门进行这方面的工作，且容易出现错误。最困难的是当需要分纬度进行统计分析的时

38、候的人工工作量极大，因此无法提供多角度、 多纬度的分析结果。 2.5.8 各大区推广执行不统一、不规范 由于医药代表众多，目前公司对各区域的管理采用多层级的粗放式管理，由总部指导大区，大区指导各城市，最终才能到达医院。这样造成的结果是信息不对称和信息传递的不断衰减。总部在讨论区域市场问题时，最常听到的一个词就是听说，不能完全清楚了解区域市场的实际运营及竞争状况；同时，总部对各区域的推广执行的控制能力差，总部制定的全国性统一市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，致使各区发展很不协同，一些区域已经取得很好的经验，但另一些分公司还在犯着严重错误。 区域医药代表是企业重要的执行单元，要加强其

39、管理，就要管理其业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导、改进。要将总部统一制定的业务规则尽快落实到每个执行末梢，这样才能保障推广活动的步调一致，在这一方面，建设一个经验共享的平台对于医药企业尤为重要，面对同质化的产品和白热化的市场，无论何时何地每一次的成功对于整个公司而言都是值得全国推广的。企业的医药代表中不乏一些散布在各地的钻石级营销人员，但如何把成功的推广经验为所有医药代表共享，这样的机制并没有建立完善。 2.5.9 员工考核指标单一 在目前的销售考核中，量化指标集中于进货量，这种以进货量为导向的考核，容易使医药代表为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的医院，而对

40、一些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在医院和医生缺乏积极性。由于营销工作的过程直接影响到对销售计划的完成情况，因此，不仅要考核业绩，也要考核完成业绩所占用的公司资源、在完成过程中的拜访次数、联络次数、产品讲解、推广方法、客户投诉等，都应当成为对员工考核指标的构成部分，遗憾的是，由于缺乏对过程数据的收集，客户工作的管理只能发生在出现了问题，例如丢单、投诉之后，而很难做到事前计划、事中检查、事后控制。 2.5.10 医院和医生的价值管理难以动态量化 通常医药企业在管理医院时采用进货量或出货量作为医院等级评估的唯一标准，而医院价值应该是多角度的，如：进货频度、出货频度、医院级别、医生人数、病人流动

41、量、消费的药品类别、提货方式、支付方式、累计金额、服务状况、对市场信息的报备采集的完整性，忠诚度及影响力等都应当成为评估的指标构成。企业由于缺乏量化的医院价值评估体系，无法全面管理医院价值，更不能及时洞察医院价值变化，因此不能建立有效的客户关怀体系（关怀策略、关怀时机、关怀方式）及客户价值提升机制来针对性的保有和提升价值医院和医生。医院和医生的价值管理往往也和考察医院、医生的不同角度相关，例如：某些医院和医生的模版价值很大，可以影响一批类似医院医生的消费倾向，这种价值体现需要与医院或医生之间的关系相关联，这些医院往往是一个区域的地标性医院，医生则是本区域或本专业领域内知名的专家，能够入驻这些医

42、院则会影响到本地其他医院或者医生；而也有某些医院的历史价值很大，具有稳定的消费周期，一旦这种消费趋势发生变化，则意味着该医院的状态也可能改变，这尤其适用于那些本地影响力并不很大，但有着稳定的患者群的医院；还有些医院的潜在价值很大，如果能够保持医院的忠诚，则可以在未来获得很高的收益，例如专门为高端消费病人群体设立的外资医院等，除了有品牌效应之外，还能够吸引忠诚消费者。以上这些不同的价值都需要用不同的价值模型来体现，并且能够根据消费情况进行实时调整。目前，由于对完整的医院、医生动态信息无法集中，这种价值分析就更难于体现，更罔论利用这些分析解决来指导业务规则，提升医院或医生的终生价值了。 2.5.1

43、1 企业经营决策管理不系统、不强大、不深入、不及时 决策是企业管理者必须经常进行的工作。决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，一定程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集、分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准、量化。 同时，根据对医药企业推广管理模式的分析可以看出，要在星罗棋布的多个区域执行好总部的推广策略，关键之处在于在市场营销的各个环节实现信息上传与下达的透明化，让信息效率的提升带动整个市场营销各环节的效率提升，并且让市场信息尽快地从各个“销售终端”

44、传送回总部，总部进行分析决策的汇总和策略制定，在这一过程中，一个强大的能够保障各个角色的信息共享要求的信息平台发挥了重要的作用。 3. CRM 关键应用关键应用 根据 TurboCRM 对公司的业务分析和需求了解，我们建议：公司通过采用 CRM系统，全面改善企业的前端管理。并针对企业需求，提出本期 CRM 应当首先实现以下功能： 3.1 医院信息管理医院信息管理 根据医药行业的特色，一家医药公司的客户并不是单一的企业或个人客户，要同时面对两个非常重要的群体客户 医院和医生。对于医院全方面的信息统计和管理，有助于公司对于客户的全面审视、分析，对于公司概貌一览无余，同时为今后根据任意条件查询公司客

45、户打下基础。 系统应当能够整合企业各部门现有的医院资料，将所有医院资料进行统一管理。系统应当能够全方位、多角度的管理医院信息，医院资料不仅应包括每个医院的基本信息，例如：地址、科室数量、人流量（高峰，平均）等，还应当包括医生信息。 完整的医院信息管理还应当能够方便地追索到针对这个医院的进药记录、出货记录、价格信息、库存信息、不同季节和主题推出的推广活动、活动费用支出等动态信息。建立起以医院为主线的动态业务信息、交往信息及价值信息管理。 医院信息中的不同纬度指标构成成为对医院价值评估的量化指标。 3.2 医生信息管理医生信息管理 医药代表最终是面向医生做药品推广，只有做到针对每个医生各方面情况了

46、如指掌，才可能与医生建立默契的私人关系，对于医生专业级别、处方权、处方量、药品流量的详细记录以及医药代表对医生专业价值的全面动态掌握，对今后在药品推广方面更有针对性的进行业务沟通大有裨益。 系统应当能够整合现有的医生资料，将所有医生资料进行统一管理，形成医生信息库。系统应当能够全方位、多角度的管理医生信息，其中，静态的档案资料包括每个医生的基本信息，例如：院长、药剂科主任、处方医生等的姓名、性别、爱好、学历、职位、称呼、家庭情况、喜好的接触方式，并能够记录医生的历史工作情况、单位变更信息和交往记录、从业经历等详细信息。这些基础信息的收集，都能够为企业建立一线的医生资料库，并且有助于在人员发生流

47、动的时候保留基础的医院和医生信息，便于新员工的接手。 医药代表在医院攻关，进行药品推广最重点工作就是疏通医院各层领导和医生的关系，清晰辨别一个医院的关系网络，从中寻找机会，力求推广效果的最佳化。医生关系树正是为这种需求量身定做，透析医院内部关系网络并通过图表的形式展示出来，医院内部错综复杂的关系、医生之间的级别关系、影响关系，可以通过关系树一览无余。 完整的医生信息管理还应当能够方便地追索到针对这个医生的进药记录、出货记录、参与地推广活动、活动费用支出等动态信息。建立起以医生为主线的动态业务信息、交往信息及价值信息管理。 医生信息中的不同纬度指标构成成为对医生价值评估的量化指标。 3.3 经销

48、商商务管理（总代制没有这一项内容）经销商商务管理（总代制没有这一项内容） 对于公司而言，药品的流通渠道全部由经销商拓展，因此经销商的管理对于公司CRM 建设来说具有非常重要的意义。 无论在医药营销的前段还是末端， 制药企业与流通企业只有建立长期合作共赢式的伙伴关系，实现厂商一体化，使开展好经销商的服务、沟通、管理、激励成为营销工作的主题。 基于 CRM 的理念，经销商同样也是公司的一类客户，通过 CRM 系统，公司可以： 、建立 CRM 协同工作平台和知识共享平台，提供全方位培训使经销商对产品运作更专业。 、通过 CRM 有效记录，努力服务好重点客户和各级经销商的卖场，对经销商的利益负责。 、

49、控制经销商库存。营业部门根据各区域经销商及重点渠道前几个月的实际销售情况制定当月销售计划，合理计划各级经销商及重点渠道当月销售、库存量，一旦发现经销商库存情况与参考数据发生偏差则予以提醒，并了解相关信息，及时调整或增加促销，确保其库存合理均衡。 、配合经销商利用 CRM 系统中的招投标任务管理功能，实现与经销商协同配合，提高招投标的成功率。 3.4 推广活动管理推广活动管理 通过系统提供的工作流管理，可以针对每一次推广活动，形成跨区域的虚拟团队，无论团队成员处于哪个地区，都能够快速地了解到本次推广活动的主旨、活动方式、需要配合的工作与完成时间点，可以快速地主动地推进下一步工作的进行，对于不能及

50、时完成的部分，系统可以提供业务记录，便于分清责任，避免互相推诿。 公司的推广活动往往具有时效性，需要一定范围内的部分医院的医生在同一天参与一个药学交流活动，过去往往只能依靠市场人员的巡视督导，利用信息系统，可以将会场布置以数字照片的方式同时上传，让市场经理坐镇总部，就可指挥全国各地的推广活动。 对于需要不断定期进行的医院医生的拜访，则可以制定长期的推广任务，设定定期的提醒，将每个医药代表的日程做到事先设置、事中控制、事后检查。并可以对照日程和工作记录的填报，便于各个区域经理的检查与工作指导。系统应当能够为推广部门建立一线医药代表推广工作的POA 及过程化管理，大区经理和推广管理人员及时了解医药