众专家浅谈ERP实施.docx

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1、我国实施企业资源管理系统的回顾、现状与展望摘要：企业资源管理系统是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的系统。今天的企业，身处于日新月异的信息时代，能否高效利用企业资源，也就意味着能否在激烈的竞争中求得生存求得发展。我国引入MRPII二十年以来的应用实践，可以看作是对实现真正意义上“企业资源管理”的初步探索。1998年，ERP（企业资源计划）成了管理界、信息界、企业界纷纷关注的一大热点。究竟如何理解ERP，它是否能够实现完全意义上的“企业资源管理”，目前我国企业对ERP的认识如何，ERP在中国的应用是否会重走MR

2、PII的老路，应怎样把握机遇，积极促进一个健康的ERP市场，本文结合对MRPII在我国应用现状的分析，对上述问题进行了思考。关键词：ERP、企业资源计划、MRPII、制造资源计划、企业资源管理系统1.引言全球ERP/MRPII市场上1997年收入排名从第一到第五位的德国SAP公司、美国Oracle公司、荷兰BAAN公司、美国J.D.Edward公司、美国SSA公司纷纷进驻中国市场；据美国权威市场预测研究机构AMRResearch宣布，1998年全球ERP市场总收入将达148亿美元，今后五年将以增幅37的速度发展，到2002年增至520亿美元；1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大

3、、金算盘、恒远、达易国内8家著名财务软件厂商联合宣布进军ERP领域；1998年，、等几乎所有国内信息类报刊均以ERP为主题，连期开辟专栏或组织多方人士参加的大型研讨会；ERP，EnterpriseResourcesPlanning,“企业资源计划”？ERP的管理思想与相关软件产品是如此迅速而又声势浩大地出现在我国管理界、信息界、企业界的面前，人们还没有来得及充分体会Internet或Intranet给管理带来的好处，企业还没有来得及系统地反思近二十年来MRPII应用的经验教训，知识经济和信息时代的气息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的重要标志。

4、在这股信息大潮的冲击之下，企业是进是退是避，“拿来主义”抑或“中学为体，西学为用”，是一个值得冷静思考的问题。2.ERP概述2.1.定义ERP（EnterpriseResourcesPlanning,“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：I、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；II、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据

5、库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；III、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP的概念层次可如图1所示。图1ERP概念层次图所以，对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延。为明确起见，本文中论及ERP，将结合不同的上下文，相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”的表述方式。2.2.ERP系统的演变历程回顾1957年美国生产与库存控制协会（AmericanProductionandInventor

6、yControlSociety,简称APICS）的成立与1960年前后JosephOrlicky等人开发的第一套物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统发展中的每一次进步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境的变化息息相关，尤其重要的是，新的管理哲学、管理理论、管理技术的出现必然地成为企业资源管理系统发展的直接催化剂。这一过程可以简要地分阶段图示如下：图2企业资源管理系统发展阶段图2.3.ERP系统的特点2.3.1.“社会一体化”的基本思想ER

7、P系统是将企业的生存环境看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护等，还包括对竞争对手的监视管理。较之以前的资源管理系统，它完全按用户需求生产，以新的角度重新定义供应商、生产商、分销商相互之间的业务关系，重新构建企业的业务和信息流程及组织结构，协调企业各子系统更加柔性(flexible)、更加能动（proactive）地响应市场的变化。2.3.2.强大的系统功能ERP系统除了能够实现MRPII的原有功能（制造、仓储、供销、财务等）以外，管理上更加适应企业多地点、多

8、工厂、多国家生产经营的趋势，覆盖到多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信（如采用EDI、电子邮件等）、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等几乎企业运营的所有领域。2.3.3.灵活的应用环境传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对类型设计管理标准。而在80年代末、90年代初，企业为紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展。ERP系统则汇合了零散型生产和流程型生产的特点，能够很好地支持混合型生产环境，满足企业的多角化经营需求。2.

9、3.4.实时控制能力MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制。而ERP系统强调企业的事前控制能力，可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。2.4.说明ERP系统特点的一个例子为了更好地说明ERP的有关特点，我们以SAPR/3软件（注：SAP公司开发的ERP软件）的实现原理，模拟一制鞋厂从接受订货到最后发货的主要业务流程，如图3所示。应该说明的是，为简明起见，各步骤前冠以阿拉伯数字1，2，3等，但实际处理中有些步骤的触发并不能进行严格的时间先后的划分，而是利用计算机并发机

10、制几乎同时开始进行的。另外，限于图表篇幅，“事后分析处理”部分略。SAPR/3软件的较为详细的介绍，见参考文献12。图3ERP系统功能说明简图注：SD（销售与分发模块）；MM（物料管理模块）；PP（生产计划模块）；FI（财务会计模块）；PM（工厂维护模块）；PA（人事管理模块）；QM（质量管理模块）通过以上分析，可以得出一个结论ERP并不是MRPII的简单再包装。它突破了MRPII系统本身固有的局限，在管理思想的层次上前进了一大步，真正整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营。换言之，ERP是对“企业资源管理”的真正

11、实现。3.目前我国企业对ERP系统的认识正如本文开头所述，ERP软件产品市场的供应一方，无论是来自国外还是国内的软件开发商和技术服务商，都已经从产品开发、媒体宣传、市场拓展等各个方面展开了声势浩大的市场抢夺战，而这个市场的需求一方国内各大、中、小型企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业：3.1.以进为“上”型指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽大众总经理陆林

12、奎的一席话已经可以窥见一斑：“原来我们测算了一下一汽大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿”。3.2.盲目乐观型这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流

13、程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。3.3.怀疑观望型当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRPII系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。鉴于这种观点往往基于企业对我国MRPII应用现状的某些片面认识，下文将用较大篇幅，从正反两方面，分析MRPII在我国企业中的应用情况。4.MRPII在我国

14、企业的应用现状分析4.1.基本情况70年代末到80年代初，沈阳鼓风机厂引进IBM公司的计算机并实施其COPICS(CommunicationOrientedofProductionandInformationControlSystem)软件，即面向通信的生产和信息控制系统。COPICS系统是一种IBM商业化的MRPII软件包，它的引进标志着MRPII的管理概念和方法开始引入我国。近二十年以来，我国不同程度引进MRPII系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80亿元（数据来源：参考文献5）。按实施过程的不同阶段，可以将这些企业分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开

15、始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRPII的企业。4.2.成功的范例据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，其中一些是国有大型企业，如上海二纺机股份有限公司等，它们具有较强的技术开发能力，管理基础工作好，又是国家或部委计算机应用试点企业；另一些是中外合资企业，如上海福克斯波罗有限公司等，它们技术先

16、进，生产现场布局合理，管理严格，受中国传统的计划型管理观念的影响较少，便于MRPII的实施。以上提到的两家代表企业实施MRPII系统后取得的成效分别见表1和表2：经综合分析发现，这些成功的企业在实施过程中有以下共同点：第一，由公司“一把手”挂帅，成立由各部门主要领导做成的实施投运领导小组；第二，当现有系统管理的惯例与MRPII的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照MRPII的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作，把MRPII的经营思路确实学到位、学到手；第三，培训、培训、再培训。分别对车间和部门一把手、生产计划员、生产统计员、

17、仓库管理员、购销人员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。4.3.实施不利的具体表现和原因分析然而，真正实现了MRPII系统的企业毕竟是少数，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行;其次，信息未

18、在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离MRPII系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距，具体如下页表3所示。对照可知，MRPII在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与MRPII系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。上文提到的持“怀疑观望”态度的企业把实施不利的原因单单归咎于MRPII的不合“国情”，其实是一种表面的、片

19、面的认识。4.4.MRPII应用现状对企业实施ERP系统的启示：4.4.1资源管理系统不是“雪中送炭”，而是“锦上添花”资源管理系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。企业在实际管理中遇到这样那样的问题时，指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想，是注定要破灭的。正处于从计划经济向生产经济转轨过程中的中国企业所面临的，是一个综合性的问题，它包括企业经营体制改革、经营观念转变、经营目标确立与经营战略制定等一系列的问题。只有企业“内功”练到一定程度以后，资源管理系统的作用才能得到充分的发挥，否则，MRPII也好，ERP也好，都只不过是对

20、企业的一堆不切实际的数据进行一番计算机处理，再编制成计划贴在工厂墙壁上而已。4.4.2建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的理性“握手”。为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费一定的资金与人力，上马企业管理软件系统，走“向管理要效益”的路子，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟潮流，系统实施达不到预期效果的情况。所以，企业决策者在决定上马某种资源管理系统之前，首先要回答两个问题：第一，企业是否有能力建设与实施该系统？第二，应该选择哪家软件供应商的产品？对第一个问题，应该组织企业内外的管理专家（包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、软件供应商以

21、及咨询专家等等），从企业的现有管理水平、生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行可行性分析。对第二个问题，企业更不能迷信供应商一纸“TotalSolution的“保证书”，而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，选择理想的软件产品和合作伙伴进行“握手”（如图4）。图4 建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图鉴于多数指标只能定性的加以判断，企业可以根据自身情况设立具体评价的二级指标，设定指标权重，运用专家特尔菲法，经统计处理对各指标给出专家意见在不同评价等级（如“很好”、“较好”、“一般”、

22、“较差”、“很差”五等级法）上的分布，进行模糊评价，最终做出科学分析基础上的理想决策。4.4.3注意实施过程中“人”的积极参与，同时努力消除执行中人为因素的干扰。在计算机软、硬件技术高度发展、企业管理模式越来越国际化的今天，某一种资源管理软件本身并不是管理系统能否成功实施的决定因素。ERP系统的实施完全是一种“厂长工程”，要取得成功，最关键的还是企业从高层领导到具体操作人员的上下一致，统一思想，一鼓作气，从企业政策规章、人员素质等多方面共同创造高度有效的实施软环境。积极推行管理应用系统的主体应该是各层次管理人员，而不是MIS部门的技术人员。与此同时，对ERP软件运行的结果要严格遵照执行，根除各

23、种过多人为因素干扰所导致的“系统失灵”。5.培育健康的ERP市场应注意的几个问题为了促使ERP系统给我国企业带来更多良性的影响，只靠企业的冷静思考还是不够的。一个健康的市场，还需要供应商、中介机构来共同培育。因此，本文提出意见和建议如下： 5.1.供应商宜打“国际牌”,走“多元化、升级式、支持型”道路。首先，中国的开发者应该换一个角度来考虑问题：国外所有做资源管理软件的企业，在市场策略上从来不认为他们的产品单单适用于西方的制度，恰恰相反，他们毫不犹豫地要挤占中国市场这“最后一块领地”。他们从来不考虑国界，我们为什么要把我们的产品局限在一定要适合中国自己的企业这样的一个范围内呢？如果中国开发商不

24、打“国际牌”，使得自己的产品只对中国的企业适用，这个封闭的“O”只能把自己禁锢得越来越紧。其次，避免几百家企业都聚焦于通用型ERP系统，进行重复劳动，落得个“处处开花，处处不结果“的局面，而应该进入不同行业的企业（如轻工、重工）、不同发展规模的企业（如大型、中小型）、不同侧重的系统功能（如预测、管理会计）等所对应的细分市场来寻找优势。再次，在企业原有系统的基础上，提供“搭积木“、“再包装”的系统服务，从“基础版”到“标准版”再到“高级版”。为企业省钱省力省时间，为自己赢得信誉赢得客户赢得市场。最后，充分利用“吾国吾民”相互交流准确、迅速的优势，大力扩展技术支持、咨询服务、人员培训等“软服务”。

25、5.2.强化企业管理的社会支持体系的建立，大力发展服务中介机构。活跃的技术支持与咨询服务市场，将从以下方面促进ERP市场的发展：第一，培养和造就一批具有管理知识、熟悉企业运作机制、了解计算机技术的复合型人才，对我国企业管理水平的提高产生深远影响；第二，这些相对独立的结构可以站在比较公平、公正的立场对企业需求和软件进行科学评估；第三，作为供应商和企业之间的桥梁，有利于促进ERP市场的有序合理竞争。6.结语前车之鉴，后事之师。可以预见，我国ERP的发展之路，将是前途光明而又道路艰辛。但有着广大企业界、管理界、信息界人士探索现代中国企业发展新路的不懈努力，有理由相信，ERP终将成为新世纪中国企业管理

26、的又一块坚实基石。摘要：为什么有这么多变化，很多企业家说不清也道不明，但有一个很哲学的理由：人类在进步，社会在发展。笑谈“变革之痛，信息化之苦”朱赤红经历了追求产量的激情年代，质量是企业的生命又成了时尚，随着竞争的加剧，成本优势成为企业追求的目标，当客户的需求成为产品主导之后，差异化成为企业的制胜法宝。当信息时代将沟通实现得如此快捷之后，经验和口号变得相形见拙，快速反应让很多企业和品牌消失在人们的视野之中，信息管理和知识管理成为了核心。短短几十年，企业家们的心中之痛只有他们自己才知道！所有的一切，无外乎一个字“变”。成功者和失败者之间没有太多的智商差异，如果从流行的情商来解释，差别在于对待“变

27、”的态度和果断程度。主动变革往往让企业家变得“先知先觉”而成为识时务的俊杰，被动变革往往让企业家“身陷重围”而丧失先机。无论主动还是被动，都将有一番痛苦的抉择，但结局确实有天壤之别。为什么有这么多变化，很多企业家说不清也道不明，但有一个很哲学的理由：人类在进步，社会在发展。偶尔追溯一下工业的发展历史和企业家经历的痛楚，别有一番感受！五十岁上下的人一定还记得那个买不到商品的年代（你有多少钱并不重要），柜台上的商品并非你想买就可以买到，因为这个年代缺货，所以钱夹子里是一堆各式样的购物票证，那时人们的心态很平和，你没吃多少，我肚子里也就这几样东西；你有手表，我也就一辆自行车，所以人们的信息来源主要是

28、晚饭后的“扎堆”闲聊，然后差不多就上床睡觉，似乎一切是那么平静。按理说企业家很自在，生产的产品哪愁卖不出去，再说产品价格也不是企业说了算，似乎都是部委厅局的事情。尽管考验企业家的指标主要是“产值”，但实际上企业家操心的事也不少：如何组织大规模生产：怎样大量获取生产材料？因为政治考虑多于经济考虑，所以这是个难题，企业家的工作重点常常是“跑部（部委）前进”。如何让工人多干活：组织部们和工会的任务很繁重，因为思想工作是把生产搞好的关键要素，艰苦创业是主流思想。产品如何分配：求大于供，产量也有极限，如何批条子也是企业家难受的事情。如何管理原材料和产品：因为这可以上升到原则性的问题，企业领导绝对不可以小

29、视这个问题。很多人误以为这个年代没有信息建设，这是不确切的。车间主任、班组长和党员的责任感和信念往往创造了很多奇迹。主管单位给企业下生产计划，企业管生产，三班倒和满负荷运行的设备将计划的分解倒也执行得很到位（原材料的不合理运用、库存量的标准、成品率等还没有被重视）。如果从现代供应链的角度理解，对信息的保证依赖于人们的责任，“关系”从头到尾贯穿于整个供应链，具备一定权威性的“条子”伴随着物流的过程。这个阶段的关键词是“计划”，也就形成了中国的计划经济，整体上还是体现着“咱们工人有力量”。这种光景持续了很长一段时间，觉悟的国人开始意识到产品的质量了，因为经过一个时期的大量生产，货源已经变得丰富起来

30、，所以人们也对产品有所比较了，所以就提出了质量上的要求，四十岁年纪的人一定还记忆犹新。当然还有一个内在因素，当时的中国并不富裕，人们希望买质量好的产品可以用很长时间，一部自行车用个十年八年太普遍了，甚至手表可以传代使用。企业家在关心产量的同时，将提高产品质量作为重点，喊出“产品质量是企业的生命”也就很自然了。要解决质量问题，似乎比提高产量有难度了，因为相关联的事情多了起来，企业家考虑的事情更多了。首先要技术革新：没有休息过的设备该做手术了，否则难以保障成品率；改善对产品的设计和新的零部件的使用：否则性能上不具备竞争力；引进新的设备：否则无法满足生产要求（进口设备可是要中央统一批准的）对生产工艺

31、进行改造加强对生产工人的培训，以适应生产需要提高生产效率企业家们的思路也很快要转入到新阶段的发展问题了，产量不能降低，技术革新和设备改造、设备更新又必不可少，实际上是有冲突的，企业在技术革新上的投入加大，工人技术水平的提高也不是一朝一夕可以完成的，任务-革新-质量，一个也不能少！企业家的头开始疼得厉害了，怎么办呢？号召工人学技术，在技术资源还比较缺乏的年代，在自力更生的年代，智慧得到的极大的发挥。产、学、研一体化发展成为模式，企业家除了继续“跑部前进”之外，还要与院校、研究机构广泛接触，人们对技术的崇尚已经成为一种文化。企业之间除了生产资源的争夺，技术人才的资源分配直接影响企业的发展。但这个时

32、候同行业之间的竞争还不十分明显，因为国有企业垄断着整个市场，生产资源、产品等的分配和协调仍旧以“计划”为主，企业的自主性十分有限。可以这么形容：企业生产的，人们也基本可以买得到了，对于很多种商品，还存在“凭票供应”的局面。略加回顾，我们可以发现这个阶段企业的当家人往往是有技术的，否则难以服人哪。中国的企业从建国经历了二十余年的发展，也涌现了一批经验丰富的企业家，主流思想则是“思想好、觉悟高、有文化、懂技术”。政治经济学在这个阶段很吃香，先政治后经济的局面没有打破。另外，从车间工作成为企业一把手的情况很多，这二十年造就了不是一批人，而是一代人。电话与传真仍旧是信息的主要载体，采购单、入库/出库单

33、、工单、质检单等的人工流转，是信息流的绝对方式，哪个企业有数控机床已经是荣耀，可编程控制的流水线仍旧是顶级稀罕之物，很多技术员看上一眼就是幸福。中国人就是伟大，两弹一星就是在这个阶段让西方开始对中国刮目相看。三十岁的人不会忘记中国历史性的转变，那就是上个世纪七十年代末震撼中国大地的改革与开放。英明的新一代中央领导人发现我们也搞了几十年的独立自主，与世界的差距也拉大了，当然，老百姓是无法比较的，收听国外电波有“敌特”嫌疑，更不用说其他与九百六十万平方公里之外的交流与沟通了。改革开放让国有企业之外的人突然产生了灵感，多种体制的企业大量出现，而国有企业的领导们却有些茫然了，论技术、论设备、论资金、论

34、人才，样样有实力的国有企业反而着急了。经济的转型已经势不可挡，人们挂在嘴边的不再是计划，而是市场。企业之间的真正竞争开始了，不仅仅是国有企业之间，更多的是国有企业与集体、乡镇企业之间的竞争，还有从四面八方带着大量美金和新技术的外资企业，广泛的资源争夺战正式拉开了序幕。看看企业家们在忙些什么？产量大，卖不出去怎么办？因为行业的竞争面突然放宽，同类产品已经逐步有多个品牌共消费者挑选，而且数量还在继续增加，可选范围还在扩大，不仅有国内的，还有国际的。价格因素：产品质量固然重要，但人们总爱买更便宜的，产品的成本成为企业家日夜思考的问题原材料的选择：单一供应商的局面已经被多供应商的局面所替代降低生产成本

35、：对料、工、费的核算更加精确和及时，如何做到？人员优化：企业开始面临职工下岗的严重问题（也是社会问题）产品结构调整：有些产品从开始生产就意味着亏本和库存积压经营模式调整：原有的格局必须打破，否则消极怠工现象严重人才流失问题：一部分是体制原因，一部分是大锅饭现状，人才流动已经成为合理和现实。“此处不留人，自由留人处”，有能力的人坦荡面对机遇和挑战。企业之间的竞争已经发展成人才的竞争。意识形态的转变：默守陈规的习惯思维阻碍着企业的变革市场的放开：资源的竞争已经走向公平，垄断正在遭受摧毁党支书与厂长经理如何协调：政企分开是必经之路，经营者与所有者也在分离等等企业家们发现领导的批条正在失去往日的权威，

36、原有的客户也开始“挑三拣四”甚至移情别恋了，如何加强管理成为了企业家的心痛所在，忍不住仰天长叹：世界变化太快了！不光是企业家，寻常百姓也溜起了口头禅：不看不知道，一看吓一跳。变是合理的，不变是不合理的。企业家还在强调如何加强管理的同时，计算机随着中国的开放得以普遍使用，企业家们更迷惑了：管理的艺术和内涵还没有弄明白，管理信息化再一次刺激了企业家的神经。是啊，不谈管理的企业家已经没有容身之所，企业家的称谓似乎已经不象管理者这么好听了，从本质而言，企业家一定是好的管理者。原来的企业家们纷纷求学管理，新的管理者正在成为企业家。流程管理、价值链管理、知识管理等层出不穷，企业家们如何面对？市场经济的发展

37、导致了一个新的名词：管理风险，竞争的残酷淋漓体现在风险之中。市场变化快，预测难度增大个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大特别工程与插单生产，车间作业难度增大商品生存周期短，创新工作量增大供应商选择空间大，采购参数变动大非标产品多，库存控制难度增大市场竞争需要营销网络体系产成品库存增大信息孤岛、沟通限制、三流分离、数据相异 资源配置能力不均，反应不快 等等曾经辉煌的企业，转眼灰飞湮灭；新诞生的企业，几年就可以叱咤风云，尽管有“人算不如天算”之说，但“势在人为”更深入人心。以往几十年甚至几代人造就一个知名企业企的情况正在被打破，如今身价不菲的年轻企业家们比比皆是，看看财富排行榜就知道！精神矍铄

38、的白发企业家的身影越来越少了。企业家们何曾不想求助“妙药灵丹”来扭转乾坤，但思变、改革才是唯一出路！管理变革成为了新时代的主旋律。我们不会忘记我们身处的是信息时代，有专家放言：有效掌握信息资源的企业将成为主宰，尽管有所夸张，却是一个不争的事实。信息时代改变了我们的生活，改变了我们的思维方式，为什么就不能改变企业家的思想呢？二十多岁的年轻人经常不解地问到：为什么老总不会在Internet上交流、查阅信息、安排工作？为什么财务人员还趴在桌上紧张的计帐，统计一些数据要加班到深夜？为什么采购人员要不远千里到供应商那里进行洽谈和进行面对面的商量？为什么生产计划要一遍又一遍计算，除了严谨还有什么理由？为什

39、么设计人员不用CAD进行设计？为什么企业不及时知道生产能力？为什么仓库管理员不能很快统计原辅料和产成品的准确数据？来回盘点就管用吗？为什么企业难以计算产品成本，产品又如何进行合理的市场定价和进行销售呢？为什么企业控制不住预算的执行呢？亡羊补牢并非时时见效。为什么与外协厂家就这么难协调呢？协同制造不是已经有更好的手段了么？为什么客户资料如此难以分析和管理，又怎能把握客户关系和进行客户关怀呢？为什么企业的产品数据和资料就管不好呢？唉？没完没了的为什么？信息化带动工业化初见成效，但还有很多企业谈信息化就发颤：失败率这么高怎么敢马上行动，等等再说吧；企业花钱的地方多着呢，再说吧；等我们把管理完善了在开

40、始信息化吧；听说企业信息化搞出很多问题，还是稳妥点吧等，论调同样丰富和“精彩”。明智的企业家和称职的管理者会一笑了之：凡事有成功就有失败，管理有管理精髓，信息化有信息化的方法和要点，很多成功实施信息化的企业家肯定说，规范、合理、严谨的处理好每个环节和细节，想要失败还不容易呢！资金对于任何企业一样重要，但资金的不同投入产生不同的效果，信息化是企业管理的重要工具和手段，现代企业怎能没有？管理的完善和规范没有信息化行得通吗，连企业的基本数据和信息都不能及时把握，何谈管理改进？信息化的过程其实也是变革的过程，难道不搞信息化，这些问题就不存在吗，多少有些自欺欺人！十多岁的孩子正P在接受传统的洗礼和现代的

41、冲击，我们给后辈留下的究竟是什么？企业家和管理者们，请痛定思痛，冲出习惯重围，再造竞争优势。变革之痛，信息化之苦，经历的过程就是播种希望的过程，等待和犹豫的结果只有一个：无所作为！如何成功实施ERERP是在技术发展和经营环境变化的推动下，由MRP经MRPII发展而来，主要以财务、人力资源、生产和营销等企业职能的资源与活动为计划对象。ERP以其迅速提高企业应变能力等优点，得到了企业的广泛关注。在本文中，活跃在中国市场上的一些ERP供应商，就中国企业如何成功地引进和实施ERP进行了讨论。作为负责引进和实施ERP的高级经理人，您可以在避免ERP引进和实施中的误 区、成功实施ERP的步骤、选择ERP实

42、施顾问的有效方法和有效地进行ERP实施培训等方面得到收益。作为一个管理话题，ERP已经被媒体炒熟了。然而，作为一个管理工具，ERP在中国企业当中实施的情况却远不如人意。据美国国际数据公司(IDG)调查表明，1999年ERP软件市场有4790万美元，占整个应用软件市场的7。1%。虽然ERP市场表现了持续增长，但增长中开始有回落。“这种趋势在2001年后会更加明显，”IDG指出，“不过，增长率还是保持相当的稳定。”显然，中国ERP市场的竞争将加剧。中国企业到底需不需要ERP？需要什么样的ERP？如何实施才能确保你的ERP项目成功？为此，我们在上海软件协会的协助下，和中国市场上几个主要的中外ERP供

43、应商进行了访谈，共同探讨有关中国ERP的市场现状和企业实施ERP项目的优势和劣势。持续发展的工具在我们的访谈中，有一个共同的话题，即中国企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO脚步的逼近和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。但当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进。面对时刻变化的市场相对较困难。金蝶公司总裁徐少春认为，中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但不系统，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的问题，又

44、要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。Macola(编者译：麦克拉公司)中国区市场总裁James Gathercole(贾瑟克)先生也指出，ERP所代表的已不仅局限于一种软件产品。它在深层次上体现了一种理念、一种现代化的企业管理思想。它给企业带来的是整体实力的增强，是发展壮大。时任Symix(编者译：斯米克公司)中国公司总经理的刘坚，在回答什么企业应该用ERP系统时，阐明了一个比较简明的道理。他说：请你回答以下几个基本问题：*找出你最新的前10位客户的排名*找出某一产品线的库存总值*找出对某一客户的

45、销售总额*决定是否应该加班*改变某一采购订单如果你需要超过10分钟的时间来回答每一问题，你就需要ERP系统，刘坚说道：“如果你能在短时间内回答以上问题，即使你是通过数指头或打算盘，我们都可以认为你处于高效的管理状态中。你没有必要因为每个人都在谈论ERP，也花这个钱上ERP。”其中的道理非常简单。ERP只是一种工具，是为企业管理服务的。所谓高效的管理可以说是一些极基本的东西。只要你能持之以恒地做好这些极基本的东西，其实就是高效的管理。寻找解决方案ERP是在总结了制造业管理的基础上发展起来的。当然，它最适合制造业。但是，ERP作为企业资源规划系统，也包括了财务、人力资源等模块，所以，也有书店、海关

46、、贸易、电力等行业实施了ERP的部分功能。贾瑟克先生说：“现在，ERP的概念已远远扩展。其中的客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)也为服务性行业提供了各种解决问题的途径。”但中国企业在实施ERP项目时，成功率却只有1020%。问题在哪？徐少春认为，实施上主要有两个陷阱：一个来自企业自身，突出表现在企业观念陈旧、基础管理薄弱；另一个来自供应商，问题不是产品而是服务。国内ERP厂商，在服务上缺少科学、规范、系统的方法。国外供应商却没能沉下来帮助中国企业提高管理水平，而且他们很多服务上的方法也主要来自国外案例。刘坚则认为，就ERP的思想及所体现的软件产品而言，并没有国情问题。他说：“

47、中国大部分企业现有的管理模式也不是中国原有的，而是先从国外列强，后从苏联等国学习累计来的泊来品。美国在1970、80年代学习日本的JIT、TOM等技术时，开始也是很多项目不成功，以至很多美国人怀疑这些日本的东西是否适合美国国情。后来，经一段时间摸索在实施方法上的变通，现在没哪家汽车厂不用JIT。”总体来说，ERP着眼于长远，是企业可持续发展的工具。它适合在激烈的竞争中居安思危的企业。实践证明，中国企业在ERP应用上大多起点低、管理水平低，驾驶系统的能力弱。徐少春指出：“中国企业的基础管理还很薄弱，包括在在业内名列前茅的企业。它们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺。客户数据在销售部和财务部都不能同意，更不要说销售和分销的业务流程。总之，不管企业大小，也不管企业采用什么样的ERP，中国企业都迫切需要强化基础管理。中国企业不是买一个产品，而是寻找一种解决方案。”迈向成功中国企业如何才能成功实施ERP？JDE公司的受访者指出，在实施中必须注意的是项目管理以及风险的估计和控制。第二，培训是成功的基础，不同层次的用户应接受最适合的培训。第三，系统必须具有灵活性、易于使用。贾瑟克先生建议ERP用户在实施ERP过程中，最好分模块进行。这样，虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂脱节，但能大大降低工