企业知识管理实施方法.docx
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1、目 录预备期1单元1:推动知识管理的效益策略面1Q:组织推动知识管理会产出哪些具体效益?1Q:组织推动知识管理应该由上至下?或是应该由下而上?1Q:我的长官对于知识管理仅有约略的认识,要如何说服长官推动知识管理?1Q:知识管理的好处要如何对同仁说清楚?2单元2:访谈与诊断流程面2Q:组织推动知识管理时,有必要先进行高阶长官访谈吗?2Q:若项目团队一开始对知识管理是一知半解,如何执行高阶主管访谈?3单元3:知识盘点流程面3Q:推动知识管理时,为何要先进行知识盘点?3Q:如何透过知识盘点,找出组织的知识愿景与核心价值?3Q:如何利用知识盘点,找出知识管理的执行目标与行动方案?4Q:如何透过知识盘点
2、,找出知识库分类、知识社群需求与知识专家名单?4单元4:知识管理白皮书策略面5Q:知识管理是否应具有长期的推动计划?5Q:知识管理计划应如何确实执行?6单元5:项目团队组成组织面6Q:组织是否要成立推动知识管理的项目团队?6Q:在组织中是否一定要成立知识管理部门?6Q:应如何设计知识管理项目团队的组织架构与职掌?7单元6:顾问角色组织面7Q:组织是否应透过与外部顾问的合作达到推动知识管理的目的?7Q:为何要多与外部知识管理团队经验交流?8导入期9单元7:启动会议流程面9Q:知识管理的启动会议,为何组织的高阶长官要亲自出席?9Q:如何让组织的中阶主管投入知识管理项目?9Q:如何让基层同仁真心配合
3、知识管理项目的推动?9单元8:教育训练流程面10Q:推动知识管理过程中,组织有举办教育训练的需要吗?10Q:为何要定期邀请外部专业人士演讲?10单元9:项目会议组织面10Q:知识管理是组织全面性推动的项目,参与成员人数众多,项目会议应如何安排才适当?10Q:项目团队与组织高层必须召开定期的知识管理会议吗?11单元10:种子培育组织面11Q:各部门的知识管理种子人员有何筛选条件?11Q:知识管理种子人员的职责有哪些?12单元11:系统需求科技面12Q:知识管理项目团队或信息单位根本不了解知识管理系统规格,如何采购?12单元12:系统评估科技面14Q:知识管理系统要选择自行开发、委外设计,还是购买
4、套装?14Q:是否可以直接找寻免费的系统平台使用?15单元13:系统建置科技面16Q:组织应了解哪些信息安全的相关议题?16Q:文件上传到知识管理系统是否有一定的字段或格式?16Q:专家黄页应该有哪些字段?16单元14:知识管理三宝内容面17Q:什么是知识管理三宝?17Q:知识三宝在组织里如何运作?17单元15:共识形成组织面18Q:为何要建立组织的知识信条或工作规范?18Q:如何建立同仁愿意分享的互信与共识?18Q:定期举办读书会的好处为何?18单元16:分享文化组织面19Q:同仁是否常说:工作太忙,没有时间配合知识管理的推动?19Q:组织内部信息都是机密,如何分享?19Q:仅有部分同仁分享
5、,是否无法达到全员分享的效果?20应用期21单元17:知识库内容面21Q:同仁们不提供知识文件,能采取哪些解决方法?21Q:组织里应该由谁负责审核知识文件?21Q:如何订定知识文件的价值评估标准?21Q:组织的知识库有价值的知识文件太少,常让人失望?22单元18:知识社群内容面23Q:组织需要哪些知识社群?23Q:知识社群议题为何就是炒不热,动不起来?23Q:如何提升社群的应用价值?23单元19:知识专家内容面24Q:知识专家名单可从何处取得?24Q:担任知识专家有什么好处?24Q:知识专家的运作流程为何?24单元20:知识流动通路流程面25Q:如何促使知识流动?25单元21:沟通回馈流程面2
6、6Q:知识管理推动过程中,与同仁须有定期的知识管理活动吗?26Q:是否应于每一季举办知识应用发表会?26Q:是否应于每一年举办知识管理周年回顾活动?26Q:是否应定期倾听基层同仁对知识管理未来的期待?26单元22:激励措施组织面27Q:组织推动知识管理时,可以运用哪些激励措施?27Q:为什么奖金、奖品好像起不了激励作用?27Q:定期将知识管理成果发表于内部刊物或外部研讨会、媒体杂志等,会产生激励效果吗?27单元23:知识工作者认证组织面28Q:知识工作者认证制度应如何规划?28单元24:系统进阶功能科技面28Q:计算机的人工智能,可否审核知识的价值、并且分类、决策、Text mining等?2
7、8Q:信息科技背后是否存在统计盲点?29单元25:绩效评估策略面29Q:知识管理的绩效评估指针应如何订定?29Q:知识管理的绩效评估流程,如何作到客观公正?30Q:虽然要强调量化指针,但知识的内容与质量更重要,不是吗?30扩散期32单元26:知识价值链流程面32Q:何谓知识价值链?32Q:为何要注重知识价值链,如何建立属于组织本身的知识价值链?32单元27:知识营销流程面33Q:什么是知识营销?33Q:组织为什么要进行知识营销?33Q:组织如何推动知识营销?33单元28:系统整合科技面33Q:知识管理系统应如何与组织的其他信息系统整合?33单元29:交会点创新组织面34Q:什么是交会点创新?3
8、4Q:如何让知识进行创新?34Q:组织创新来源是要向内寻找、抑或是向外寻找?35创新期36单元30:组织学习中心内容面36Q:如何建立一个以知识螺旋为基础的学习型组织?36单元31:虚拟工作型态科技面36Q:虚拟工作型态的潮流?36Q:什么是虚拟团队?37Q:什么是行动办公室?37单元32:协同合作组织面37Q:什么是协同合作?37Q:什么样环境才是一个协同知识分享的知识环境?37单元33:Web 2.0科技面38Q:何谓Web 2.0?38Q:Web 2.0有何特征?38Q:与Web 2.0相关的新名词有哪些?38单元34:开放式创新组织面39Q:除了组织内部同仁的知识管理,是否应考虑与顾客
9、及外部伙伴的知识管理?39Q:如何将外部顾客的声音转换为内部的知识管理策略?39Q:组织需要有与外部顾客或合作伙伴的互动社群吗?39单元35:策略检讨策略面40Q:知识管理与组织愿景/策略是否接轨?40Q:知识管理计划是否与未来趋势接轨?40预备期单元1:推动知识管理的效益策略面Q:组织推动知识管理会产出哪些具体效益?A:早在2000年,全球知名顾问公司KPMG针对知识管理的预期效益与实际达成效益已作过比较研究,KPMG访谈美国及欧洲423家营收超过2亿7千万美元的大型企业后,主要汇整出以下这些企业执行知识管理的实际成效: 有助于企业作出更佳的决策 对市场的变化应变更快 对顾客需求的掌握度更高
10、 提升员工的工作技能 增加生产力 增加组织获利 分享员工彼此的成功经验Q:组织推动知识管理应该由上至下?或是应该由下而上?A:推动知识管理的方式并没有一定的准则。 大部份企业推动KM时以由上至下(Top-down)者居多,例如连年蝉联全球最卓越知识型企业(The Global Most Admired Knowledge Enterprise,MAKE)的Buckman执行长Robert H. Buckman就曾谈到:我要推动KM,是因为我想打破员工认为藏私可以增加竞争力这样的错误观念。 也有部分企业是以由下而上(Bottom-up)的方式推动KM,也就是由员工自动自发。例如HP的主管就曾很自
11、豪的说:我们在推动KM时,并没有设知识长,所有的员工都秉持着惠普文化来力行KM。 以台湾企业实务而言,推动知识管理的最关键成功因素,仍是高阶主管的支持与肯定,由上而下的展开,可增加执行的效率、并避免半途而废。Q:我的长官对于知识管理仅有约略的认识,要如何说服长官推动知识管理?A:要说服一个企业导入知识管理的重要理由是:知识管理可以让企业获利,可以让企业提高竞争力。但就非营利组织来说,获利并不是最终的营运目标,因此可以试着从提高组织竞争力及个人能力着眼,让组织及员工能预见知识能随着彼此的分享而带来利益,才有可能让知识管理的导入顺畅成功,有以下一些小技巧可以利用: 找出国内外的类似组织成功案例,这
12、些成功案例是很好的指针,说明知识管理能解决组织目前遭遇遇的瓶颈。 直接地报告长官,类似组织或姊妹单位已利用知识管理做到相当程度。顶级的组织是先看到未来的趋势就在布局,落后的组织是看到别人做了才做,永远都是在等人家。 要有长期的规划,未来三年每一年要如何走?会得到哪些具体成效?如果自己都没有准备,那长官更不容易被说服。 邀请外面的专家学者到组织内部演讲,先了解谁的理念较符合长官期待,若刚好切合长官理念的话,长官就会主动告知组织未来方向。Q:知识管理的好处要如何对同仁说清楚?A:知识管理的效益不能只有项目推动小组与相关主管人员知道,同仁参与意愿与投入,亦是关键成功因素之一。所以必须把知识管理对同仁
13、的好处说出来,让同仁知道愿景在那里。 推动知识管理时,规划举办正式的启动会议以及全员教育训练,让大家都有共同的语言并累积共识。 适时举办成果发表会等活动,让同仁明确看到推动知识管理的成效,激励同仁们持续投入。单元2:访谈与诊断流程面Q:组织推动知识管理时,有必要先进行高阶长官访谈吗?A:项目团队一定要先对组织的高阶长官进行访谈。因为他们可以作为组织的表率,有上行下效的效果。 透过访谈与高阶长官先取得共识,并认同知识管理的必要,会有利于往后项目团队在组织里更有效率地推动知识管理。 在作法上,应询问高阶长官对于知识管理的目标为何?希望执行的时间点为何?希望在多久的时间内能看到预期成果?然后项目团队
14、再根据组织所提出的需求,规划项目执行的时程及进度。之后,依照所排定的进度,一步步的去达成目标。 事先也应该清楚的询问高阶长官可以给予项目多少时间、多少人力支持,以及授权程度,才不致于项目在执行的时候遭受阻碍。 必须考虑高阶长官是否非常忙碌或常常出差,若和他们面对面讨论的机会不多,可利用视频会议或网络电话进行访谈;现在的通讯科技已相当发达,千万不可因为不容易、不方便就打退堂鼓。Q:若项目团队一开始对知识管理是一知半解,如何执行高阶主管访谈?A:当我们要执行一件过去从来没有接触过的事时,就是要先经过学习的过程,也就是做中学,学中做,从中慢慢累积这块领域的相关知识。没有人天生就会知识管理。 当项目团
15、队要负责在组织里推动知识管理项目时,团队成员必须要先了解什么是知识管理,经过学习了解后,再辅以公司的需求重点来操作,透过实际的执行后,自然就会了解什么是知识螺旋、隐性知识、显性知识等内涵。 当推动知识管理的项目团队对知识管理具有一定程度的了解时,不仅在访谈的过程中可以让自己更具有专业的信服力,也能够让长官们产生信赖感,有利于在组织里推动知识管理的工作。 透过专家顾问或是同学朋友的专业社群,好好地培养一个属于自己的专家人脉网络,对于推动知识管理也是一大助力。当遇到问题时,在网络上使用MSN、E-Mail,就可以得到答案或方向,还可以跟第二个、第三个专家进行求证,是很实时的学习管道,善用人脉网络可
16、加速学习新知的速度。单元3:知识盘点流程面Q:推动知识管理时,为何要先进行知识盘点?A:曾有研究报告(The Case Against Knowledge Management)指出,许多国外组织推动知识管理的资金最后都无法回收,此现象称之为知识逆差或知识赤字: 例如:有些组织应该要先进行知识分类,结果先建构知识社群。 例如:有些组织没有经过事先评估,所以不知道该买什么系统,结果所买的信息系统不符合组织的需求,造成资金浪费,亦无法达到预期的效益。组织执行知识盘点的目的主要是为了规划知识管理三宝(知识库、社群、专家名单)的架构。包括知识库怎么分类、社群的种类需求,与专家名单能不能利用等。所以推动
17、知识管理时一定要先进行知识盘点,在盘点后,企业才会知道要往那里走,需要什么样的知识。Q:如何透过知识盘点,找出组织的知识愿景与核心价值?A:最好是先与高阶长官进行访谈,得到其心目中的想法重点。以下列举数个可供参考的问题: 知识经济对组织有什么样的冲击?网络e化后,组织受到什么影响? 在受到知识经济的冲击之后,组织的愿景与使命是什么? 组织的核心价值是什么?组织的未来发展规划是什么? 高阶长官对知识管理项目的期待以及与其互动的方式为何? 高阶长官理想中的学习型组织是什么样子?概念如何? 高阶长官理想中的知识工作者是什么样子?Q:如何利用知识盘点,找出知识管理的执行目标与行动方案?A:项目团队可以
18、从对知识长(CKO)或高阶长官的访谈中找出执行目标与行动方案。惟访谈的问题需要更为具体,并着重执行面,重点包括 : 知识管理的宗旨 知识管理的实施策略 组织的知识通路 组织的知识分享文化 同仁的绩效评估指标 同仁的创新能力概况 同仁跨部门合作现况 知识价值标准 有效的激励与诱因 同仁的组织学习概况 知识管理的短、中、长程目标Q:如何透过知识盘点,找出知识库分类、知识社群需求与知识专家名单?A:在进行知识盘点前,须先清楚界定:(1)组织的专业知识领域及知识来源管道为何?(2)顾客的需求服务领域及服务管道为何?接着便可针对同仁的专业知识与顾客的需求服务领域,进行知识盘点之问卷设计。经由知识盘点问卷
19、调查后,可进一步量化调查的结果,将知识盘点项目清楚地以图表方式来呈现,并排列分数高低。知识盘点的目的,是希望藉由知识分类与核心竞争优势调查,有系统地挖掘组织与个人的竞争优势,提供组织在组织变革、流程改造、策略规划与任务指派时的引导与方向,并达成优势转型的目的。知识盘点流程可如下图所示:知识盘点流程单元4:知识管理白皮书策略面Q:知识管理是否应具有长期的推动计划?A:知识管理计划通常分为短、中、长期三个阶段,若各别针对所需执行的内容进行规划,即是一本完整的知识管理规划白皮书。其中,每个阶段和时间点该完成的工作都须以反黑详细地记录,并陈述各阶段搭配的绩效指标,让每个阶段的执行主轴清楚呈现,才能有效
20、的发挥执行力。其实在推动知识管理时,有一个很重要的原则:不改变组织的文化,在组织所秉持的原则之下,把事情完成。一般来说,知识管理规划白皮书所需涵盖的重点包括: 点出未来信息科技的趋势与其重要性 陈述组织与高阶长官的愿景 进行环境分析,与组织优劣势分析 了解组织推动知识管理的现况与布局,并呈现出知识管理与组织其它e化项目的相互关系 推动知识管理之组织成员说明,包括项目团队、顾问、计划主持人,与各单位代表 每个阶段之执行项目与时程规划为何?并画出各阶段的甘特图 订定绩效衡量的指标及其追踪方式 各阶段的预期效益Q:知识管理计划应如何确实执行?A:知识管理项目团队应依照白皮书中的甘特图来执行与追踪各项
21、计划。 执行期间如发现有窒碍难行的部份,需立刻提出并进行调整。 在每个知识管理行动方案中,制定KPI( Key Performance Indicators,关键绩效指标),让所有成员清楚明白各个阶段应该完成的工作项目。 计划书的撰写要考虑实务上的执行力,因为好的知识管理顾问虽可让组织往正确的方向前进,但真正的执行还是要靠组织本身的努力,因此若是执行力出了问题,找再好的顾问或专家,也很难达到目标。 执行知识管理计划时,有下列数个可供参考的成功小秘方: 1. 计划除了需由项目团队的负责人或顾问主导拟定外,应让各单位长官参与。 2. 组织若同时进行数个重大项目,知识管理项目团队必须有全面性的整合型
22、规划,而非独立进行知识管理。 3. 呈送中高阶长官一人一本知识管理规划白皮书,让长官们随手可得、随时可查阅。 4. 项目团队应该每周召开一次项目进度会议,并把会议纪录转寄给顾问,每个月与顾问开会讨论重要议题成果与推动状况。单元5:项目团队组成组织面Q:组织是否要成立推动知识管理的项目团队?A:这并没有标准答案,但应要有一个依项目任务而组成的内部团队。因为知识管理真正执行的环境是在组织内部。 外部顾问团队只能提供经验与从旁协助,无法取得组织深藏的Know-how。 应根据组织所拥有的人力、本身的情况以及需求进行判断。曾有一组织表示:我们一定要用最顶级的软件来推动知识管理。为什么?因为这个组织以往
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