企业策略知识管理应用.docx

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1、第七章 策略知識管理應用：策略管理本章摘要7.1 策略管理7.2 SW分析的構面與要素7.3 OT分析的構面與要素7.4 策略構成：創思 + 實力7.5 策略的本質7.6 策略知識管理電腦輔助架構7.7 知識經濟本章前言 企業的意義是止於人的志業。 某配電盤業者的企業使命：我們的企業是以滿足人們對電的安全傳輸與有效控管的服務者？ 企業使命的關鍵字：滿足 + 人們 + 電 + 安全 + 傳輸 + 有效 + 控管 + 服務者怎麼樣能夠讓企業的策略管理真正做到一個動態的、互動的及有價值意圖的堅持。這要先回到企業成立最基本的目的所在，也就是為什麼要成立一個企業？換句話說，也就是回歸到最本質的目的-企業

2、的意義與使命。如果從中國字的造字原理來看，或可以將企業兩個字拆成止於人的志業。不管是那一家公司，其中最原始最中肯的目的就是要能夠滿足人。不管這個人是包含顧客，包含我們自己以及我們的員工，這個組織就是為了能夠滿足人的需要。舉例來說，有一家做配電盤的公司，其志業定義為滿足人們對電的安全傳輸，與有效控管的服務者。怎麼樣將使命變成可以具體落實的營運機制、市場定位、或是好的行銷策略，我們必須將使命的每一句話作更清楚的定義：何謂滿足？、人們到底是誰？、什麼叫安全？、什麼叫有效？、什麼叫服務者？。值得注意的是，這些定義的內涵會將隨著企業經營歷程與環境的改變而改變，它們不是完全不變的。每一個組織為落實其使命，

3、都必須做目標分析，並延伸出具體可衡量的管理指標，甚至應轉換成可以營運操作的機制。例如如果以優質、低價、快速、樣新來作為衡量滿足的指標，其營運機制就需要設計顧客滿意度調查評估的作業流程，以衡量是不是能達成標準。所以使命的每一句話，除了介係詞之外，都應該要具體去定義出可衡量的指標與標準、規範出可操作的作業流程，如此有系統地從使命至衡量標準與流程一步一步推演下來，使命才能有機會化理想為可實現的願景。學習路徑l 衡量企業的長處與弱處：SW分析其實也是企業的能力分析，簡單的說，企業相對於競爭對手有較優秀的地方，就是一種好的能力，就是一種優點（Strength）；反之，就是一種差的能力，就是一種弱點（We

4、akness）。l 企業實力的要素：能夠兼顧人本能力、執行能力、與競爭能力等三個能力的企業才是有實力的企業。l 衡量企業的機會與威脅：外在環境的分析旨在於探索環境可能帶來的機會(Opportunity)與威脅(Threat)，也就是SWOT分析中有關OT分析的部分。l SWOT映對也可以找到利用那些優勢能力S，應對出克服那些威脅T的關係；也可以應對出，那些弱勢W可能剛好抵消環境帶來的機會O；那些弱勢W加上環境帶來的威脅T，會產生火上加油的加劇惡化效果。l 策略的本質是動態過程、群組互動、創新思考、價值意志及優勢能力的應用。l 知識管理資訊系統完整的策略規劃必須由企業願景（Vision）開始，在

5、考量內外部環境因素的影響後，研擬出策略架構或方向，並以整個事業單位的策略架構或方向，繼而訂定階段性策略目標（Strategic Goals）。為達成企業的策略目標，企業必須透過CSFs的分析以界定影響組織經營成效的關鍵因素，並作為定義知識管理資訊系統的需求內容。為了有效掌握CSFs，並將目標轉化為實際行動方案，企業必須進一步把CSFs解析成關鍵假設集(Critical assumption sets)、關鍵決策集(Critical decision sets)、與價值流程(Value-based process)等三者。l 知識經濟是泛指以知識為基礎的一種新經濟運作模式。 本章內容7.1 策略

6、管理(1)策略管理的目的層次事前：高瞻遠矚，掌握天時地利人和的內外先機。事中：同心協力，掌握問題的來龍去脈適時解決。事後：爭過諉功，虛心檢討問題癥結不再二過。 執行實踐力學習成長力圖7-1策略管理的目的層次(2)策略管理的程序與時機事後事中事前選案執行方案擬定問題界定時機解題程序i表7-1策略管理的程序與時機(3)策略知識管理問題界定方案擬定方案執行第一階段思考(A)第二階段思考(B)組織使命與目標內在環境分析外在環境分析優勢與弱勢機會與威脅合適策略擬定與選擇功能性政策營運系統組織結構組織文化執行方案圖7-2策略知識管理7.2 SW分析的構面與要素(1)衡量企業的長處與弱處圖7-3衡量企業的長

7、處與弱處所謂企業的內在條件分析可以簡化成一句話-我們的企業有什麼優點，有什麼弱點？，這就是所謂的SW分析。SW分析其實也是企業的能力分析，簡單的說，企業相對於競爭對手有較優秀的地方，就是一種好的能力，就是一種優點（Strength）；反之，就是一種差的能力，就是一種弱點（Weakness）。企業的能力可以再分成三種能力，第一種能力是人本能力。什麼叫人本能力？舉例來看，一個人的個性、素養，或價值觀等，與他的人生成就有明顯的、直接的關聯性，這些因素是他的人本能力。其實一個企業或一個組織就好像一個人一樣，也有類似的關係。我們可以將企業用七個項目來細看，其中的共同價值觀與願景(Shared value

8、 and vision)、人員素質(Staff)、與領導風格(Style)三者，與企業的經營績效也有明顯的、直接的關聯性，此三者可以說是企業的人本能力。第二種能力是執行能力。如果說一個小孩子的個性不錯，可是，他沒有辦法進一步去好好的應用時間、應用他的資源，如此空有好的人本能力，卻沒有好的執行力仍然不夠。同樣的道理，一個有良好人本能力的企業，仍然須要具備良好的執行能力。企業的執行能力反應在營運系統(System)、作業技術(Skill)、與組織結構(Structure)等三個項目上。第三種能力是競爭能力。往往我們有良好的本質能力與執行能力，可是如果比競爭對手差的話，那麼企業仍然無法經得起挑戰。企

9、業的競爭能力反應在企業的競爭策略上(Strategy)。所以企業雖然有進步，但是進步的比別人緩慢，那這個進步還是不夠。所以我們的能力，最後還要能夠經得起跟別人競爭。企業內在條件分析就是所謂的優點與弱點分析，就是評論企業能力的好壞，這三層能力是很重要的，不但要去分析到每一個層次，而且還要瞭解這三個能力的每層關係。(2)策略的實力元素n 企業實力的要素圖7-4企業實力的要素企業有很好的人本能力，就應該進一步透過執行的能力，讓企業能得到發揮，形成一個很好的經營專長。而且企業的個人本能力也須與別人來一較長短，這種優於對手的企業特質是企業本身的最重要資源。企業藉其執行能力與超越競爭對手的能力，當可造就企

10、業能夠進攻能夠防守的優勢所在。能夠兼顧人本能力、執行能力、與競爭能力等三個能力的企業才是有實力的企業。7.3 OT分析的構面與要素(1)衡量企業的機會與威脅圖7-5衡量企業的機會與威脅外在環境的分析旨在於探索環境可能帶來的機會(Opportunity)與威脅(Threat)，也就是SWOT分析中有關OT分析的部分。當我們在分析外在環境，到底帶來那些機會跟威脅，我們可以將環境先區分成直接環境和間接環境。直接環境是指與企業本身的經營息息相關之因素，一般可能包含供應商、競爭者、顧客、產業科技及產業人力等。所謂的間接環境，相對來說，是對企業的經營影響比較不是那麼直接與關鍵的因素，一般可能包括社會、人口

11、、政治、宗教.等等。(2)案例-7-11n 7-11的SWOT分析表7-2 7-11的SWOT分析n 7-11的SWOT映對S1教育訓練，實戰中鍛鍊S2物流強、配銷通路革新S3銷售據點廣涉全省S4服務多元化S5商譽極佳S6顧客多S7 24小時便利S8擁有雄厚資本S9分權組織架構S10廣告策略成功 O1社會對企業責任的重視抬頭O2社區願意提供有社會責任銷售據點O3建教合作興起（三明治大學）O4購買族群層級廣O5顧客強調地緣便利，購買方便O6顧客對服務需求項目增加O7顧客對產品附加價值創造性需求高O8顧客對飲食國際化需求高 W1產品價格高W2基層人力流失率高W3 EC尚未起步W4培訓員工成本壓力W

12、5產品種類受限W6熟食品質控制不易W7失竊率高T1環保意識強烈T2競爭對手多T3其他24小時大型購物商場興起T4網路購物盛行T5社會風氣不佳T6競爭環境改變T7產權體制的變革表7-3 7-11的SWOT映對以7-11為例，假設其SWOT如圖下半部所示，接下來應進行配對分析(Mapping)。為什麼要配對？因為我們要先找到有什麼好的內部能力，可能可以用來掌握外在環境機會的關鍵能力。以此例而言，在這個過程中，企業認為可以運用S1到S4的優勢能力，去掌握O4到O8的機會。依此類推，也可以找到利用那些優勢能力S，應對出克服那些威脅T的關係；也可以應對出，那些弱勢W可能剛好抵消環境帶來的機會O；那些弱勢

13、W加上環境帶來的威脅T，會產生火上加油的加劇惡化效果。7.4 策略構成：創思 + 實力(1)策略的形成圖7-6策略的形成由SWOT配對分析的矩陣來看，右下角這個象限，可能是企業的危機所在。此象限代表一個火上加油的問題將要發生，也就是說當外在環境帶來的威脅加上內在的弱點，則這個威脅對企業所造成的傷害是加倍的。這樣的問題，企業必須找到策略去應對。利用上圖之配對分析，雖然無法立即產生適切而精準的因應策略，但是卻可以協助確定相關的策略範疇。所以配對分析是引導策略形成的準備工作，有其助益。從S與O的對應，我們能夠構想到的對策、謀略，都是發展性的。因為它是用機會(Opportunity)來當做一個受詞，我

14、們用本身的能力、用自己的強勢(Strength)去獲取它，所以此象限的策略範疇是進攻型的、發展型的。簡言之，左上角這個象限給企業的引導，是發展性策略範疇。右上角之象限有結盟策略範疇的引導作用，因為有些機會是不能輕易放過的，雖然企業的弱點會將此機會抵消掉，可是企業可以尋找有適當能力的夥伴來與企業結盟，以掌握這個機會。所以右上角這個象限，我們可以構思的對策會比較傾向於結盟的策略範疇。左下角是防禦性的策略範疇，也就是企業可以思考如何用我們的強處，我們的能力，去抵禦外在環境帶來的衝擊。右下角的象限則代表企業遇到火上加油的問題，其策略範疇是追求生存，去克服危機的策略範疇。從這四象限，可區分為四種不同類型

15、的策略範疇，可以給企業帶來一些引導與參考。值得強調的是，企業要進一步形成確切的策略時，還必須運用創意思考，再加上企業實力的考量與應用，這樣策略才會真的有效。真正策略的形成，不一定只在各象限裡面找策略而已。從實務的角度來看，這四個象限的策略範疇對某些企業而言，可能企業都必須同步考量與實行，是一種同步策略的搭配方式。換句話說，企業不在同一個時間只進行一種策略範疇的策略，可能這四個類型的策略範疇均須有不同程度的實行。第二種方式是線性的搭配，也就是做完某一個策略範疇的策略，再來做第二個、第三、第四，這種線性搭配的方式。第三種方式是比較特殊一點的做法，可能最後的策略是綜合出來的，是從第一、二、三、四的象

16、限裡面所整合構想出來的綜合性、整體性策略，就好像這個圖中的1+2+3+4的圖示，代表一個整體性的策略的形成。(2)組織變革的動能圖7-7 組織變革的動能S與W分別代表對組織的長處與弱處的衡量，其衡量結果的組合狀況代表組織的動能傾向。組織的動能是處於伺機而動？或處於養精蓄銳？此外，O與T是外在環境對組織影響的衡量，其衡量結果的組合狀況代表環境的推力傾向。環境的推力是帶來機不可失？或帶來十面埋伏？企業在組織動能與環境推力的互動推拉之下，企業會有四種動能狀況，包含第一項線所代表的發展動能、第二象限的結盟動能、第三象限的防禦動能、及第四象限的求生動能。當企業的狀況是處於(1+2) (3+4)的動能時，

17、企業變革的性質將朝爭取機會而變革的方向發展；反之，當企業的狀況是處於(3+4) (1+2)的動能時，其變革的性質將朝克服危機而變革的方向發展。企業應隨時利用本模式檢核動能狀況，以免掉落於危機中而不自知。(3)7-11策略示例：慈善據點策略n 策略的成效分析圖7-8 7-11策略示例：慈善據點策略策略形成中，企業接著必須進行策略成效的分析，以事前儘量確保策略的實行不會失效。在此我們舉7-Eleven的慈善據點策略為例加以說明。7-Eleven的總經理徐重仁指出，因為有感於企業的成功，來自於消費者的支持，因此，公司賺錢後的第一個念頭，就是要想辦法回饋社會。7-Eleven固定每年提撥10的廣告預算

18、，從事公益活動的經費，徐重仁說從事公益活動，早已成了7-Eleven事業的一部份，我們希望公益活動也像經營事業一樣，長長久久。由於擁有門市遍及全省的優勢，它所舉辦的公益活動，多以募款及宣導公益理念為主，希望在各地引起共鳴。歷年來為公益團體募集的款項，也溫暖了許多寂寞無依的心。一九八八年，7-Eleven以關懷離家出走青少年的把愛找回來活動，開始關懷人群、回饋社會的第一步。除了全國性的公益活動外，7-Eleven對社區也有關懷。一九九四年開始發起好鄰居互相牽成活動，撥款協助有心舉辦社區活動的團體。從楊梅百年文藝季、美濃黃蝶祭到北投戀戀台灣溫泉，至今已贊助過全省二十二個社區團體。徐重仁說：我們與社

19、區結合，是想讓民眾了解，7-Eleven是與生活在一起的。我們可以把當時7-Eleven的做法，定名為慈善據點的策略，此策略主要是結合許多的社會公益活動，例如把愛找回來、楊梅百年文藝季及台灣溫泉等活動。這些活動好像與7-Eleven的商業本質有很大的不同。其實這些都是策略，透過這樣一個策略，最終還是希望達成7-Eleven的願景跟使命。在此策略形成中，企業應如何事前證明這個策略會有效？建議企業可以利用系統思考圖來做動態模擬，以證明這個策略是否會有效。上圖就是策略成效的分析，由圖中可以了解，這個策略會隨著時間的過往，營業額是越來越多的，所以這個策略是會帶來良性循環的滾雪球效應。所以整個策略的擬定

20、，透過系統思考圖的分析，企業在事前能夠充分的去做好動態的解析，以事先了解策略的有效性。慈善據點策略主要係植基於營運能力說的應用，亦即藉由累積的核心資源(商譽、人力、通路)及有效的價值活動(產銷系統)，創造社會需要的附加服務價值(社會責任)，以達成營運目標的雪球擴展。此外，由其成功關鍵因素來看，天時、地利、人和的搭配正是所有策略能否成功的不二法門。7.5 策略的本質(1)策略的本質 一般對策略的學習是以根據過去資料，歸納出來的策略類型及定量分析技術為主要依據，例如成本領導策略、差異化策略等策略類型；以及預測模型及OR等定量分析技術。這種做法就像以考古題做練習的情境一樣。 其實策略的本質是動態過程

21、、群組互動、創新思考、價值意志及優勢能力的應用。 優勢能力最後將以軟S：Shared value、Style、Staff 為致勝關鍵。 Kim Warren(1999) “The Dynamics of Strategy,” Business Strategy Review, Vol 10, 3. (2)策略管理新典範表7-4策略管理新典範舊的策略管理典範與新一代的策略管理典範有什麼不同？其差異的重點就在於過去舊的策略管理，講求的是以學習為策略形成的依循。換句話說是失敗為成功之母這個準則的依循；在經營企業過程裡，企業從歷次的體驗裡，掌握失敗的教訓，以作為下一次擬定策略的參考。新一代的策略規劃呢

22、？是以遺忘(Unlearn)為策略。過去的成功不能變成現在的限制，換句話說是成功為失敗之母的新準則。要切記-過去的成功，不意味你將來還可以繼續成功。其次，過去的策略規劃是點的計畫結果，反之新一代的策略規劃是是一個線與面的策略。什麼是做到線甚至是面的策略？例如日本NEC當時的的策略規劃中將電腦與通訊結合，因此其產品研發策略已不再是一個短時間內的單一產品，而是一個具有延伸性的，廣泛至線或面的擴展的策略。(3)傳統策略規劃 vs 新策略規劃規劃目標 局部改進市場佔有率與地位 公式化、形式化 改寫產業規則開創競爭空間 具實驗性、自由發揮規劃過程 以現有產業與市場架構為基礎 產業架構分析(區隔分析、價值

23、鏈分析、成本結構分析、以競爭對手為標準等) 考慮資源與計劃是否配合 以多項計劃同時爭取一定的預算與資源 以個別事業部門為分析單位 以對產業特殊現象及專長的瞭解為基礎 開創新的性能或以新方式提供傳統性能 擴大機會視野 測試新商機的重要性與時機 研發取得與移植專長的計劃 研擬商機取向的計劃 以企業為分析單位規劃資源 事業部門主管 少數專家 由辦公室職員主導 各級主管 全體公司集體智慧 線上工人與職員合作表7-5傳統策略規劃 vs 新策略規劃(4)傳統策略管理做法圖7-9 傳統策略管理做法所謂策略管理過程，可以分成三個階段。第一個階段是所謂的策略分析。策略分析最重要的工作則是目標分析。例如耕莘文教基

24、金會的使命或目標是什麼？這個目標分析其實就很像每一個人一樣，到底我們活在人世間有什麼目的？個人對未來有什麼理想抱負？所以目標分析是擬定策略很重要的基礎。當企業組織龐大了以後，它的願景與使命，究竟是一個人的使命與目標，還是大家能夠共享的願景與使命，顯然就有很大的差異。如果把這個例子再縮小範圍，回到我們的家庭；如果夫妻之間沒有一個共同的使命與目標，這個家庭能夠經營得好嗎？所以目標分析看起來好像很簡單，其實是很複雜的過程！除了有目標分析之外，也要有所謂外在環境分析跟內在條件分析，也就是在策略管理裡面很重要的一個概念叫SWOT的分析。OT簡化成一句話就是-到底外在環境給我們的是機會還是威脅？，到底去非

25、洲賣鞋子看到大家都不穿鞋子是機會還是威脅？這是外在環境。SW指的是，我們的內在條件有沒有足夠的優勢，來掌握外在環境所帶來的機會？我們自己的弱勢，會不會抵銷外在環境帶給我們的機會？我們的弱勢，會不會跟外在所帶來的威脅產生火上加油的惡化效果？這些都值得我們去注意。所以能夠掌握這三個項目內涵，就能夠把策略分析的工作做好，才能夠進入到所謂的策略擬定。企業到底要以什麼樣的資源組合方式，才是對我們企業最適當的對策？不管是內部的整合，還是與外部採取聯盟的策略，才最能夠迎合競爭的作法呢？恐怕還需要發揮我們的創意，以及確認我們到底實力在哪裡！值得強調的是，策略畢竟只是所謂的方案，只是一些對策、一些想法，怎麼樣落

26、實這策略，還必須去執行它。執行策略的過程，就必須要有所謂的營運系統，也就是傳統的營運機制-企業的五大功能產、銷、人、發、財，產就是生產，銷就是銷售，人就是人力資源，發就是研究開發，財就是財務管理。當然也包含企業文化等等的搭配，好讓這個策略不是僅停留在想法，不是僅停留在一種思考、一種方案，而是可以透過營運機制，來落實、來執行我們所擬定出來的對策。傳統的策略管理，能不能夠面對3C的挑戰，非常值得大家來做一個檢省！是不是我們策略管理仍然是走在非常傳統的方式？就像我們用剪刀式的跳高方法，在面對今天二十一世紀的新挑戰？呆伯特法則就給策略管理作了一個很大的諷刺-他認為很多的企業在做所謂的經營計劃，只是一種

27、藉口！其實這個經營計劃是我老闆心裡面已經早就擬定好了，老闆只是讓你們來參與參與！。這是呆伯特嘲諷我們今天在傳統的策略管理，經常是存有這樣一個問題。所謂的經營計劃只是讓員工的嘴巴怎麼樣堵住，讓他沒有話說，我們公司讓員工參與，員工的意見有表白的機會啦，所以這個經營計畫員工應該要來配合，策略擬訂的作法變成只是這樣子的一個手段！所以呆伯特更進一步說，請把經營計畫藏在保險箱裡面，不要被我們的員工拿出來跟你對質！。再者，呆伯特描述到有一家公司-鈴鈴鈴，員工腦袋裡面卻這樣想-不好，我該怎麼辦？為什麼？因為這一家公司沒有策略，沒有策略呢，他就沒有辦法依循，因為沒有準則，沒有規定，所以呢！他很怕接電話，他不知道

28、要怎麼樣來因應，這是一種典型無策略的公司。另外是一個典型有策略的公司，可是卻變成一種應付顧客要求的藉口。員工可能會說-對不起！我們公司沒有規定！。因此當我們要做成策略，雖然界定出方向，界定出我們的想法，可是，也限制了變通的因應能力。我們可能忽略所謂的機會，也因此讓聰明的員工拿來做他的擋箭牌。所以呆伯特說-策略是死的，員工才是活的！，如果用死的策略變成一種規範，變成一種限制的話，還不如不要策略。(4)策略本質與企業利潤利潤 = 營業額 成本營業額 = (產業潛力 * 市場佔有率) = 產業潛力 * f (位置；競爭力) = (生態說、風險說) * f (結構說、競局說； 價值說、資源說)成本 =

29、 (內部生產成本 + 外部取得成本) = (效率說；統治說、互說)7.6策略知識管理電腦輔助架構(1)知識管理資訊系統策略規劃圖7-10知識管理資訊系統策略規劃知識管理資訊系統完整的策略規劃必須由企業願景（Vision）開始，在考量內外部環境因素的影響後，研擬出策略架構或方向，並以整個事業單位的策略架構或方向，繼而訂定階段性策略目標（Strategic Goals）。為達成企業的策略目標，企業必須透過CSFs的分析以界定影響組織經營成效的關鍵因素，並作為定義知識管理資訊系統的需求內容。為了有效掌握CSFs，並將目標轉化為實際行動方案，企業必須進一步把CSFs解析成關鍵假設集(Critical

30、assumption sets)、關鍵決策集(Critical decision sets)、與價值流程(Value-based process)等三者。所謂關鍵假設集是高階主管經營管理的假設基礎，它是高階主管之所以相信其擬定的策略會有效的一切概念集合。這個部分其實與組織的A型知識有密切的重疊性。所謂關鍵決策集是高階主管執行關鍵成功因素的關鍵決策點的集合，這些決策的良窳將左右關鍵成功因素的達成成效。所謂價值流程是一連串的作業活動所構成的程序，這些程序的執行讓企業能實踐關鍵成功因素的要求。關鍵決策集和價值流程兩部分則與組織的B型知識有極高的關聯性。藉由關鍵假設集、關鍵決策集、和價值流程三者的進一

31、步分析，其中構成A型知識與B型知識的知識元件乃逐步顯現，因此知識資料模型(Knowledge data model)也就可以隨之建立起來。值得注意的是，以關鍵成功要素法為基礎的規劃，很容易侷限在其產業範疇及短期觀點內，以致於規劃出來的資訊系統不一定能協助企業獲取競爭優勢。為克服此問題，企業應以外在環境因素客觀檢驗關鍵假設集的適切性，以反思關鍵成功要素是否有需要調整的需要。(2)策略知識管理電腦輔助工具架構n Microsoft知識管理模組 KM Enabling Modules Complete Intranet Messaging and CollaborationPortals and S

32、earchCommunitiesTeams and Experts Content Management Real Time Collaboration Data Analysis Data Warehousingand Business intelligencePre-requisites 圖7-11 Microsoft知識管理模組n IBM/Lotus知識管理基本組成要素 colleaguesexpertscustomerspartnersfriendsrespond rapidlybrainstormlearningcreatecaptureclassifysharePeople Pla

33、ces Things SolutionsKnowledge PortalOrganize and manage personal and community assetsExpertise LocatorManagerDemographic and affinity informationContent CatalogConnects people and contentIn context to discover meaningValue and relationships資料來源：IBM/Lotus 知識管理平台 Discovery EngineApplication template l

34、ibrary+Methodologies+Service圖7-12 IBM/Lotus知識管理基本組成要素n 策略知識管理資訊系統規劃VISIONStrategyStrategicGoalsCriticalSuccessFactorsCDSVBPCASKKMSProductsandServicesCompetitiveSocial/PoliticalStrategicBusiness PlanningStrategicKMS PlanningKMSInvestmentPlanExternalStrategicModelsDMKMS:Knowledge Management Systems AT

35、K: A type knowledgeCDS:Critical Decision Set BTK: B type knowledgeVBP:Valued-based ProcessCAS:Critical Assumption SetKDM:Knowledge Data ModelBTKATK圖7-13 策略知識管理資訊系統規劃n 策略知識管理電腦輔助工具架構群組軟體工具網際網路工具電腦輔助互動學習界面群組合作學習環境情境議題資料庫心智模式資料庫情境議題模組問題結構之系統思考圖模組經營管理模組知識庫系統應用模組經營管理資料庫圖7-14策略知識管理電腦輔助工具架構 7.7 知識經濟(1)知識經濟

36、的運作特質過去(實體經濟)現在(知識經濟)重視有形生產因素如土地、勞力重視無形生產因素如知識、商標、組織、關係報酬遞減報酬遞增有土斯有財有人斯有財企業經營的優先次序，過去是籌集資金、開發市場、重硬體發展現在則是掌握人才、掌握知識、掌握軟體。 投入點點滴滴的管理投入具有風險的策略創新過去受制於國界、地域、時間等因素，難以全球化現在透過網際網路，打破了時空限制，走向全球化企業的失敗，過去主要來自成本高、效率低現在則來自產品與市場脫節、顧客轉移供需決定價格、價格具吸引力、並且使用者要付費、交易成本高網路上的經濟活動則顯示：供給可以主導價格，速度具吸引力，出現了免費的資訊，交易成本低企業的利潤，過去是

37、在安定的市場秩序中去尋找現在則要在創新及冒險中去開發投資預期方面，過去相信賺錢有理的實質世界現在相信冒險無罪的虛擬世界在市場上，過去的產品變化少、生命週期長、附加值低現在產品變化大、生命週期短、附加值高 公司文化，在過去講究秩序與和諧現在重視速度與忍受混亂對變革的態度，過去是處變不驚現在則是分秒必爭或坐以待斃對政府的態度，過去喜歡政府保護、津貼、獎勵現在則希望政府鬆綁、民營化、公平競爭在企業內部，過去規規矩矩的公司人受到賞識現在則是顛覆傳統的革命份子企業經營的敵人是今天的競爭者現在則是尚未出現的替代者資料來源：高希均，聯合報民意論壇，2000/9/25表7-6知識經濟的運作特質(2)知識經濟的

38、核心理念 知識經濟是泛指以知識為基礎的一種新經濟運作模式。 知識需要獲取、累積、擴散、激盪、應用、修正。 新經濟是指跨越傳統的思維及運作，以創新、科技、資訊、全球化、競爭力為其成長的動力，而這些因素的運作也必須依賴知識的累積、應用及轉化。因此，知識經濟與新經濟難以分辨，我們可用十個核心理念來涵蓋知識經濟（或者新經濟）。 知識經濟的核心理念i. 知識獨領風騷。 ii. 管理推動變革。 iii. 變革引發開放。 iv. 科技主導創新。 v. 創新顛覆傳統。 vi. 速度決定成敗。 vii. 企業家精神化不可能為可能。 viii. 網際網路超越時空限制。 ix. 全球化同創商機與風險。 x. 競爭力

39、決定長期興衰。 (3)知識人l 科技腦： 嚴謹：不馬虎、不獨斷、求客觀、求公正。 實證：相信事實，不相信神話，一分證據說一分話。 創新：冒險有理、失敗無罪。 擇善固執：對的就要堅持，錯的就要放棄。 目標導向：目標既定，全力以赴。 l 人文心： 人文心是以人為本。當以人為核心時，就要培養及發揮高度的風範、謙和的氣質、大愛的情操、人性中的尊嚴，以及共享的信念： 這些信念包括了： n 對公平與法治的堅持。 n 對教育機會的普及。 n 對全民財富分配的關懷。 n 對歷史、哲學、建築、藝術、音樂、語言的大力提倡。 科技可富國、強國；人文則可立國、興國；兩者當然要相輔相成。 知識人不僅要兼有溫暖的心、冷靜

40、的腦、大眾認同、人文思考，還必須要有一個高貴的靈魂。 結論知識管理不是拼裝車一個有趣的比喻這麼說如果將字母 A 到 Z 分別編上 1 到 26 的分數，(A=1,B=2.,Z=26)你的知識(KNOWLEDGE)得到 96 分(11+14+15+23+12+5+4+7+5=96) 你的努力(HARDWORK)也只得到 98 分(8+1+18+4+23+15+18+11=98) 你的態度(ATTITUDE)才是左右你生命的全部(1+20+20+9+20+21+4+5=100) 問題討論1. 何謂策略知識管理？2. 何謂企業實力的要素？3. 何謂外在環境的分析？4. 何謂SWOT分析及映對請舉例說

41、明？5. 何謂策略的本質？6. 請簡述傳統策略規劃新策略規劃的不同？7. 何謂知識經濟？8. 請簡述過去與現在知識經濟的運作特質？關鍵字優點 （Strength）弱點 （Weakness）。共同價值觀與願景 (Shared value and vision)人員素質 (Staff)領導風格 (Style)營運系統 (System)作業技術 (Skill)組織結構 (Structure)競爭策略上 (Strategy)機會 (Opportunity)威脅 (Threat)配對分析 (Mapping) 企業願景 （Vision）策略目標 （Strategic Goals）關鍵假設集 (Critic

42、al assumption sets)關鍵決策集 (Critical decision sets)與價值流程 (Value-based process)知識資料模型 (Knowledge data model)參考資料 1. Dr. Jim Botkin著，李靜瑤、朱璞瑄譯，知慧狂潮，高寶國際，民國89年12月2. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi著，胡瑋珊譯，知識管理，中國生產力中心(聯經出版事業公司)，民國90年3月(2001)3. Joseph OConnor & Ian McDermott著，王承豪 譯，系統思考實用手冊，世茂，民國88年。4. Neil Glass ，SWOT分析手法簡介，企業版圖p276-277，民國87年12月。5. Peter M. Senge，郭進隆 譯，第五項修練，學習型組織的藝術與實務，天下文化出版社，19946. Thomas H. Davenport