中小企业ERP实施影响因素分析.docx

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1、摘 要企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP)是先进的管理思想与IT技术的结合，是企业应用信息技术的重要领域。随着经济全球化和市场经济化，企业之间的竞争越来越激烈，如何提高企业核心竞争力显得尤为重要，特别是对于中小企业来说，在市场经济环境如此激烈的情况下，只有通过信息化建设，迅速提高企业的竞争力，才能占领一席之地。但是，ERP存在着很大的实施风险，而且中小企业本身存在管理基础薄弱、企业信息化水平低、缺乏高素质人才等问题，所以实施起来困难会更多，阻力会更大。本文通过对有关方面的资料收集和分析，主要阐述了ERP的研究和应用现状，介绍了相关的理论，通过业务流

2、程图详细探讨了ERP的业务流程，发现流程中存在的问题，用鱼刺图对其因素进行分析，最后通过风险因素的分析，提出了相应的对策，希冀能为中小企业的ERP实施提供有力的依据，最终帮助他们提高ERP实施的成功率。关键词： ERP实施； 中小企业； 影响因素 The ERP Implementation Factors Analysis of Small and Medium-sized Enterprise Abstract: (Enterprise Resource Planning, ERP) is a combination of advanced management thought and I

3、T technology ,is also the most important areas of enterprises information technology in application. With the economic globalization and market integration, the competition between the enterprises is more and more fierce, What can help enterprises to improve the core competitiveness is a major conce

4、rn. Under the intense market economy environment, small and medium-sized enterprises want to occupy a place only through information construction .However, there is a lot of risk, especially for small and medium-sized enterprise such as the weak management foundation, low lever of enterprise informa

5、tion, lack of high-quality talents, etc.Based on the relevant aspects of the data collection and analysis, mainly having expounded the research and application situation of ERP, Introduced the related theory. Discussed the business process of ERP through the process diagrams, found the problems exis

6、ting in the process. With the fishbone chart to analyze the factors, finally confirmed the related risk factors and put forward the corresponding measures., Hoping will provide powerful basis when small and medium-sized enterprises in the process of ERP implementation and improve the success rate of

7、 ERP implementation. Keywords: The implementation of ERP; Small and Medium-sized Enterprise; Factors of influencing目 录1 绪论11.1 研究背景11.2 国内外研究现状11.3 研究目的31.4 研究内容31.5 研究思路42 ERP相关理论概述52.1 ERP基本概念52.2 ERP的基本原理72.3 ERP总体结构92.4 ERP系统实施的条件93 中小企业ERP实施流程和存在的问题113.1 企业ERP实施业务概述113.2 企业ERP实施业务流程分析113.3 企业ER

8、P实施过程中存在的主要问题193.4 企业ERP实施过程中问题成因分析214 中小企业ERP实施风险影响因素分析234.1 ERP实施风险因素概述234.2 ERP实施风险因素分析235 中小企业成功实施ERP的对策分析275.1 企业高层领导统筹策略275.2 项目组织协调沟通策略275.3 ERP系统选型策略285.4 数据资料处理策略295.5 培训策略30结 论31参 考 文 献33致 谢351 绪论1.1 研究背景随着信息技术和网络技术的迅速发展，企业间的竞争日益激烈，信息化成为了提高企业自身竞争力的必然选择，在市场为导向的经济环境下，企业的管理重心逐渐发生转移，其表现为：从生产管理

9、转向供应链管理；以产品为中心转向以客户为中心；从离散管理转向集约管理，而ERP成为支持这些管理得以实现的思想基础。ERP的协同商务管理方式保证了企业内部以及制造商、客户、供应商和合作伙伴能在第一时间内协同工作；提高运营效率；实现资源共享与信息畅通；加快对市场的变化反应；改善用户最终服务水平；降低成本。因此企业要想适应这种经济环境，其根本出路在于建立有效的企业信息协同环境，实施支持企业信息协同的ERP企业管理系统。目前我国已有许多企业购买了 MRPII/ERP 软件，实施后的结果有三种：按预期效果成功实现系统功能的约占 10% 20% ， 部分实现 ERP 软件功能的约占 30% 40% ，失败

10、比重占到 50%，而且1000多万中小企业 ERP 的应用率只有5%，远远低于美国和欧洲，甚至不及许多发展中国家。总体来说实施 ERP 的绝大多数中国企业效果并不明显，特别是中小企业，付出了较大的代价。然而仍有许多企业跃跃欲试，这主要是基于应用 ERP 成功后带来的巨大收益。由此也可以看出研究中小企业 ERP 的应用现状并对其实施影响因素分析，提高ERP系统实施的成功率意义重大。1.2 国内外研究现状1.2.1 国内外研究现状目前，ERP已在各个行业中应用，作为企业信息化象征的ERP系统备受各界的关注，许多学者都对其进行了深入的研究。表1-1 ERP研究现状表学者研究内容Everdingen对

11、欧洲中型企业的ERP实施驱动因素进行了研究，发现匹配度、适应性和成本是系统选择最重要的三个影响因素。Oliver和Rom研究得出企业实施ERP的3个驱动因素：一是提升企业经营绩效的需求，二是数据和系统集成的需求，三是为避免丧失竞争优势或化解商业风险。张玉权提出ERP实施过程控制方法，其具体包括里程碑式过程控制、持续改进的过程控制、阶段关键因素控制。陈鹏、薛恒新、刘明忠对绩效评价的难点问题进行了总结，提出了基于项目生命周期的ERP绩效评价方法，建立了基于项目生命周期的绩效评价框架，讨论了分阶段的实施方法。朱晓斌，司马锡提出ERP相应实施后持续改进的两个方面：一是企业制度及人的素质的持续改进，细化

12、ERP的流程管理，二是ERP软件的持续改进。丁笑如提出了持续改进的3层循环模型。其主要包括的系统关键成功因素有:数据层面、流程层面和人员层面，三者之间形成一个子循环。1.2.2 国内外应用现状我国于20世纪年代初开始应用MRP系统。1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件,率先实施了以MRP为核心的计算机辅助软件生产管理系统；取得了相当的成效；沈阳鼓风机厂引进IBM公司的COPICS软件，结合自身企业的业务需求和管理特点，经过模块整改，开发出了适合自身企业的MRPII。MRPII的成功运用，为企业带来了较大的效益，自此备受各界的关注，很多学者进行了探究，MRPII也开

13、创了现代企业管理新模式。20世纪90年代以来，MRPII在我国得到进一步发展，特别舒适引起了政府有关经济部门的重视。天津市政府举办了多期MRPII培训班，上海成立了生产与库存管理研究会，并制定了中国第一个“MRPII系统实施等级水平评估”的地方规范。北京机械工业自动化研究所与外方合资筹建了北京利玛信息技术有限公司，是中国最早从事MRPII软件研究和开发的机构，并推出了一个具有真正MRPII意义的产品APMS/DFN，使得我国MRPII的应用和研究进一步深入。国家863高技术计划CIMS应用示范工程对我国制造业MRPII、ERP的应用起到极大推进作用。在此期间许多企业纷纷采用MRPII、ERP系

14、统，MRPII作为制造业的管理信息系统明确被列入CIMS的4个功能分系统之一，并因效益的显著而被推荐作为实施的有限和重点。现在有覆盖十多个行业的二百多家企业在实施CIMS应用示范工程，其中许多企业采用了MRPII系统，这使得MRPII/ERP系统在CIMS环境下更上了一个台阶，并给企业带来了更大的效益。1997年至2004年，ERP在中国企业里蓬勃发展，会计电算化的公司，催生了像用友基于会计软件开发公司成长为一个专有的ERP解决方案的提供商。2003年10月1日，企业信息化技术规范第1部分:企业资源规划系统(ERP)规范己经正式执行。用友、神州数码、和佳、利玛等近二十家厂商也积极参与了和支持此

15、事。政府的推动、企业的热情、使得ERP在中国得到了飞速的发展应用。目前，我国已有上千家企业应用MRPII管理系统，在不同程度上均取得一定得管理效益，而且今年来一些MRPII应用企业在MRPII应用效益的基础上又在计划进一步使其管理系统升级扩展为ERP系统模式。ERP的应用在我国备受关注，但由于ERP项目投资大、风险高，而且就目前情况来说，ERP实施的成功率并不高，特别是中小企业，所以许多企业成功一直处于踌躇等待的状态。当然，ERP实施成功后，能带来的巨大效益也让许多企业蠢蠢欲动。1.3 研究目的1. 通过对企业ERP系统实施流程分析，根据各实施阶段的具体事项，找到每一阶段的关键因素，发现其制约

16、中小企业ERP顺利实施的问题，并对问题的表现形式和成因进行详细的分析。2. 根据上一阶段的研究和分析，对中小企业ERP实施过程中的风险因素进行探讨和归类，确定具体的风险因素。 3. 在上一阶段的基础上，对风险因素进行研究，然后制定相应的实施对策，保证ERP系统的顺利实施。1.4 研究内容在了解我国企业ERP应用现状的基础上，对我国中小企业的ERP实施进行重点分析，包括业务流程的分析，其关键之处是在于找出各流程中的短板问题，中小企业ERP实施因素分析，最终发现实际中存在的问题，并提出相对应的解决之道。本设论文研究的内容主要有四个方面：（1）分析归纳我国中小企业ERP的研究现状及应用现状；（2）调

17、查分析我国企业ERP系统的业务流程及遇到的问题；（3）探讨影响我国中小企业ERP实施的因素；（4）对我国中小企业ERP实施中遇到的问题提出相应的对策。1.5 研究思路图1-1 研究思路图2 ERP相关理论概述2.1 ERP基本概念 2.1.1 ERP的概念Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划，是20世纪90年代由美国著名IT 咨询公司Gartner Group Inc.提出的。ERP是MRPII的进一步完善，是以信息网络技术为基础，将企业的物流、人流、资金流、信息流等资源进行整合，以达到改善企业业务流程，提高企业核心竞争力的作用，是先进的系统化管理思想

18、。其发展过程大概经历了3个阶段：物料需求计划(MRP)阶段、制造资源计划阶段(MRPll)和企业资源计划(ERP)阶段。其原理结构图如下：图2-1 MRP原理结构图图2-2 MRP原理结构图图2-3 ERP原理结构图2.1.2 ERP系统的特点表2-1 ERP的特点序号特点1面向市场，面向经营 ，面向销售，含供应链管理功能，能够对市场快速反应2强调企业流程与工作流，支持企业过程重组3强调财务，具有较完善的企业财务管理体系4重视人力在生产经营规划中的作用和员工的培训5采用了最新的计算机技术如电子数据交换EDI、电子商务平台等2.2 ERP的基本原理2.2.1 ERP的核心管理思想ERP是一种先进

19、管理的思想，其核心管理思想主要表现在以下三个方面:表2-2 ERP核心思想表核心思想具体阐述资源供需链的管理思想现代企业的竞争力的提升不能单靠企业内部的生产管理，而是要与供应商、分销商、客户等形成一条紧密的供应链，实现信息资源共享，达到快速反应市场变化、满足顾客需求的多样化、灵活性。ERP系统各模块的集成性正适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供需链的管理。精益生产、同步工程和敏捷制造的思想1.“精益生产LP(Lean Production)”的思想，其要求对于企业的资源包括人、财力、物资等方面，凡是不能在生产中增值的就要去掉，以达到尽善尽美、精益求精、无库存、无废品、低成本的目标。2.

20、“敏捷制造(Agile Manufacturing)”，其核心思想是以最快的速度把企业内部和外部不同的优势力量集中在一起，形成有快速反应能力的动态联盟，即“虚拟工厂”，快速生产出用户满意的产品，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，便于实现事中控制和实时做出决策。2.2.2 供应链管理理论ERP的

21、思想是集成管理思想，它最基本的功能是借助网络信息技术，将企业的各种流包括物流、资金流、信息流等全面集成，达到信息共享，加快市场反应速度，以此来提高企业竞争力，而供应链管理就是具体的实践。它是从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终用户的全要素的集成化管理模式。整体目标是寻求建立供应，生产和销售的企业和客户，以及战略合作伙伴，以减少资源浪费，优化供应链的整体效率。供应链管理涉及以下四个主要领域：供应、生产作业、物流、需求。它是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是Internet/Intranet为依托，实现客户服务水平的提高和总成本交易的降低，最终寻求两个目标的平衡

22、。2.2.3 业务流程重组理论企业ERP系统的实施和集成化的管理过程中，必定会导致业务流程重组，它是以企业过程为改造对象，从顾客的需求出发，对企业过程进行根本性的思考和分析，根据企业的战略目标和理想过程模式，对过程进行彻底的重新设计，以信息技术、人与组织管理为使能器，使企业的性能指标和业绩得到巨大的改善。其具体表现在：表2-3 业务流程重组具体表现序号具体表现序号具体表现1打破职能分割6职工参与管理2按企业流程改造企业管理模式7信息系统是运作的主要手段3指导思想由分工论转向集成论8团队组织是组织的主要形式4减少管理层次，组织扁平化9重视人的素质而不单是技能5实现劳动力的动态组合10业绩考核重结

23、果而不重工作量2.3 ERP总体结构信息技术的迅猛发展，使得ERP系统的种类也如雨后春笋，尽管有些功能范围和模块有些不一样，但是一般的模块都会含有的，例如生产管理模块、财务模块、人力资源模块等。各系统都是以计划为中心思想，以“平衡供需”为目的，将各管理职能紧密的集成，通过跨职能地通盘规划、达成供需平衡，并有效地执行和控制。2-4 ERP系统结构图2.4 ERP系统实施的条件任何一项先进的科学技术应用于实践并取得预期的经济效果，都需要具备一定的条件，ERP 系统的应用也是如此。根据国内外企业实施 ERP 系统的经验总结ERP 系统实施的基本条件如下：表2-4 ERP实施条件表条件具体内容先进的网

24、络技术ERP系统是一个先进的管理信息系统，所以计算机系统和网络系统的技术要求是不可缺少的，也是其成功实施的最基本条件。完整准确的基础数据基础数据是用来企业的日常管理的，而且MIS是靠数据来驱动的，所以如果没有一套完整、准确、规范性的基础数据，就会导致ERP难以可靠运转，甚至是整个系统实施失败。科学的管理基础ERP 项目是一个非常复杂的项目，涉及面广，在实施阶段要做很多的准备工作，而且实施过程必须按照阶段目标按计划一步一步来，所以这样一个复杂的项目必须要有一定得管理基础，没有科学的管理基础，就不会有合理的管理体制、完善的规章制度，自然也得不到准确的数据，最终只会导致系统实施失败。领导的支持和参与

25、实施 ERP 系统是一项技术复杂、难度大、周期长、投资多、要求条件高、它曾被称为“一把手工程”，可见领导的作用之大。它拥有先进的管理思想，但它实施起来比较麻烦，会涉及到各个部门、甚至各工作人员，所以很多员工会闲麻烦，不积极配合工作，这时就需要领导这来鼓舞大家，给大家希望，同时要在各场合宣传，让大家都认知到实施ERP成功后给大家带来的便利和给企业带来的效益。而且实施过程的监督和决策都需要企业领导亲自介入，否则群龙无首，只会导致项目实施失败。高素质的员工队伍由于 ERP系统是建立在信息网络基础上的，而且它实施过程中业务流程的重组会使得出现新的职能，因此企业要配备新的专业人员。另外培训还要重视企业高

26、层领导和基层员工，只有领导认知了ERP才会大力支持，这样也会带动大家团结起来一起努力，这样的话才会推动项目的顺利实施，而且基层员工是ERP软件的使用者，只有给他们培训，让他们充分了解了产品知识后，运用起来才会得心应手，这样才能达到预期的效果，为企业带来效益。3 中小企业ERP实施流程和存在的问题3.1 企业ERP实施业务概述在经济全球化、市场化的竞争极其激烈的环境下，企业核心竞争力的提高就成为了其能生存和发展的关键因素，企业信息化是实现企业资源信息共享、提高经营效率、降低总成本、提高顾客满意度的根本出路，因而充分利用现代信息技术的，致力于企业管理的各个环节，对企业的物流、资金流、信息流等加以集

27、成和综合，优化配置资源，提高经营效率和水平，最终提高企业经营效益和竞争力的现代企业管理模式即ERP备受企业的关注，各企业包括大型企业和中小型企业都纷纷引进ERP系统，有的企业甚至寄全部希望于这棵救命稻草。目前，许多企业成功实施了ERP系统，其经济效益有了显著的提高，联邦快递空运公司（FedEx）、海尔物流、中兴移动、神州电脑等都是代表性的企业。ERP软件市场也在快速的发展，下表为中国市场ERP软件销售额数据（见表3-1 ）表3-1 中国市场ERP软件销售额年度20002001200220032004200520062007ERP软件销售额（亿元）5.79.3415.3818.8323.9830

28、.4136.1742.86ERP软件销售增长率（%）32.563.964.722.427.326.818.918.53.2 企业ERP实施业务流程分析ERP项目是一个企业管理系统工程，在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键的环节，决定着ERP效益的充分发挥。因此，ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。ERP实施流程主要包括项目前期准备工作阶段、实施准备阶段、系统运行及用户化阶段，下面是ERP实施流程进程图。 图3-1 ERP实施流程图3.2.1 项目前期准备阶段1. 培训培训师贯穿实施过程始终的一项工作。企业要准备上ERP项目，就先要了解什么是ERP及ERP

29、能为企业做什么，只有这样才能为进一步的企业诊断、需求分析、以及软件选型等打下基础。这个阶段的主要工作有：领导层培训、ERP原理培训、软件产品培训、硬件级系统员培训、程序员培训等。该阶段对领导层及ERP项目组人员培训，主要目的是让他们了解和掌握ERP的基本原理和管理思想，让他们认识到ERP的建设实施不仅投资大、技术性强、而且涉及面广，甚至要对企业流程进行重组，因此ERP系统的实施必须有企业领导层的认可和大力支持，也被称为“企业一把手的工程”。2. 企业诊断企业诊断就是用ERP的思想对企业现行管理业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题和解决方案。这一部分包含了ERP项目的可行性分析工作，其内

30、容包括：（1）企业是否需要建立ERP项目？上ERP的目的所在？ERP系统到底能够解决哪些问题？系统的目标是什么？（2）企业现有资源能否支持ERP项目的建设？（3）建设过程中会遇到的问题预测及解决方案的设计。通过可行性分析报告要为企业领导做出正确抉择为是否上ERP项目提供必要的依据，为立项工作奠定基础。因为ERP项目涉及各部门的切身利益，所以项目组人员必须从全局出发，客观的看待问题。3. 项目组织ERP的实施是一个大工程，需要组织上的保证，如果项目组人员选择不当、协调配合不好，将会直接影响项目的进程和成败，因此项目组的成立非常重要，一般由3层组成，并且每一层的组长都是上一层的成员。（1）领导小组

31、领导小组由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。领导小组是整个项目的领导，它的作用与职责如下：表3-2 领导小组职责表职责具体做法明确总体目标在可行性分析报告的基础上，进一步明确目标，为项目提供方向性的指导。推进业务流程重组ERP的实施是必然导致企业业务流程重组和组织结构的变革，这样的话，会导致企业的相关部门的职责、利益发生变化，因而会存在不可避免的阻力，此时就必然需要最高领导层来解决。督促项目的实施根据项目的进程表，检查项目的进度和成果，有利于及时发现问题、解决问题、促进项目的顺利实施。调配人力资源通过对项目的了解情况和对全局的把握情况，要进行人员资源的合理调配，特别是高素质

32、的企业骨干，一定得提前分配好，否则会导致企业正常的运营或是影响ERP项目的顺利实施。确立规章制度ERP项目非常复杂。实施周期长所以必须得有配套的制度跟进（2）项目实施小组主要大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理领导组织工作，其他的成员应当有企业主要业务部门的领导或企业骨干组成。项目经理的工作非常关键，一般要求权脱产来投入这项工作。除此之外，项目经理还应具备以下条件：一是对企业的基本情况非常熟悉，包括管理情况、生产情况等，并要具有一定的权威性。二是较强的管理能力。因为项目经理要涉及到部门人员间的组织和协调，计划的制定以及进行必要的决策，所以较强的管理能力是项目经理所必备的。

33、三是要有一定的开拓和创新能力。ERP系统是一项先进的管理信息系统，一定要涉及到新技术的使用和新的管理理念的应用，所以要求项目经理一定不能过于保守，要具备一定的创新精神。项目实施小组的职责一般如下：表3-3 实施小组职责表序号职责序号职责1制定实施计划并监督执行5负责企业的内部培训工作2安排企业的日常实施工作6负责数据的收集和整理3指导、组织和推动业务组的工作7制定岗位工作规则4组织原型测试8交各个工作阶段的工作报告（3）项目业务组是具体业务的执行人员，一般由部门的主要操作人员组成，任务是完成部门的实施工作任务或进行ERP的专项工作。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP

34、 系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法这组人员主要是处理业务流程中存在的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法。还跟实施小组一起制定新的工作规程和准则，以及对基层单位的培训工作。项目业务组要在项目实施小组的领导下，根据部门的工作特点，制定出本部门的ERP实施方法和步骤，包括业务改革的执行意见。（4）需求分析在立项之后，项目组就要为ERP实施进行需求分析。需求分析可能时间花费会较多，但是是发挥ERP最大作用的有效保证，所以需求分析非常重要，工作一定要到位，由于每个企业的特点和管理需求不一样，所以最好是在专家，或专门的咨询公司，或软件供应商的具体指导下完成。需求分析是E

35、RP系统的主要依据，主要内容有：表3-4 需求分析内容表需求具体内容业务需求业务的数据输入、业务数据的处理方式、业务数据输出情况等。尤其要注意产品的物料管理特点、结构特点、成本核算特点和生产工艺特点。再根据各项业务需求表示出企业需求的分类级别，如一般需求、重点需求等。软件使用权限的管理关注企业的权限需求和特殊性需求。有的企业不只是对功能权限有要求，而且对字段甚至是字段内容的控制权限也有要求。业务报表需求企业报表的形式非常丰富，尤其是我国汉字报表，复杂多样，因此对报表的需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求等。数据接口的开放性企业已有或未来会有各种各样的信息系统，因此要考虑这些数据传输问题，在

36、实施的时候，要留接口，是系统有良好的扩展性。4. 软件选型在软件选型过程中，首先要弄清企业的需求，这应该在需求分析阶段应经完成，然后要弄清软件的管理思想和功能是否能满足企业的需求。软件选型阶段是项目实施前期准备工作的最后一个阶段，经历的时间会比较长，在选择ERP软件与服务时，一般应考虑一下问题：（1）软件的规模和功能是否适合本企业现阶段的需求和未来的发展一是要了解软件是否包括了企业的主要业务功能范围，主要看软件是否适合本企业的各项业务流程和管理需要。二是报表在数据的传输方面非常重要，是企业数据流的主要部分，但企业报表形式多样、内容复杂，所以一定要了解ERP软件所能提供的报表。考察软件报表的时候

37、，不要片面地追求报表的形式，而应该主要看报表的实际内容和数据，还要注意报表的可扩展性和可维护性。三是要对软件的处理量和处理速度加以考察。四是要结合企业未来一段时间得发展规划考虑软件的可扩展性。（2）软件供应商/实施服务提供商的资质ERP软件是一种管理型软件，一套先进的ERP软件不仅应该是在技术上具有先进性，也应该在管理思想、理论和方法上具有先进性。这个就与软件提供商/实施服务提供商的资质有很大联系。因为一个成熟的ERP软件与成熟的实施方法不是一朝一夕的事情，而是包含着管理知识的积累与沉淀，软件流程的成熟与稳定，是要靠长时间的实践得来的。当然，不能仅靠公司成立的长短来评论所提供软件的水平，要兼顾

38、所提供的企业管理解决方案的优化程度以及本企业的匹配程度。最重要的是要看软件提供商/实施服务商的持续发展潜力，以便考察他们所能提供的支持、维护和进行二次开发的能力等。（3）方案的选择在软件选型的时候，可以走访一些实施ERP成功的企业，这样一来可以更多地了解有关ERP的知识和实施方法，二是可以用第一手资料直观地指导软件的选择。另外，可以让相对比较满意的软件、实施服务提供商做出整套的、系统的方案，以供企业进行对比选择。（4）文档资料的规范与齐全ERP软件使用的文档资料，如安装手册、培训教材、实施手册等是否详细齐全不仅可以从侧面反映软件提供商的水平和实力，同时也是企业在今后实施、使用、管理ERP系统的

39、重要依据。（5）实施环境这里的环境包括两个方面：一是国情（财务会计法则的一些法令法规等），二是行业或企业的特殊要求。要根据这些环境来实现流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。总之，企业对ERP的选型要给予高度的重视，要有科学的方法进行指导，为接下来的具体实施工作打基础，否则会导致软件应用偏离目标，ERP项目上线后收效甚微。3.2.2 项目实施阶段1. 数据准备在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列的基础数据，这些数据是在运用之前没有明确规定的，所以需要做大量的分析研究工作，包括产品、工艺、库存等信息。只有充分了解了ERP原理、方法、并进过培训后理解了各项数据的作用和需求后

40、才能开始数据准备。数据准备工作包括数据收集、分析、整理和录入等工作，需要专门的录入人员。（1）数据准备的要求数据准备的要求是及时、准确和完整。数据准备的工作量很大，要动用大量的人力，要各部门间的配合。因此事先的培训是非常必要的，工程中有关专家的指导也是必要的。（2）保证基础数据的质量实施ERP系统对于企业来说是耗用大量资金和时间的工程，需要企业倾注大量的时间和精力。基础数据的质量和良好维护是成功的先决条件，基础数据由错误就会导致整个系统失败。为保证基础数据的质量，要做好以下几点：表3-5 数据准备事项表序号具体事项1定义关键的数据元素，如工艺路线、物料清单、物料代码等。2数据导入之前，将计算机

41、系统的信息需求与信息使用者的需求进行核对，是每个人提前知道什么信息是有用的、报告是什么样子的，如果有问题及时解决。3定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源。有些信息是不可缺省的，有些信息是可有可无的，这些数据项的确定需要有专门的人或部门负责。4指定特定的数据录入人员。5有些数据元素不是常数，其变化情况必须在计算机系统里得到反映。对此要通过定期检查来实现。操作数据是管理和控制企业运作的的基础，将这些数据录入计算机的先后次序由计划使用它们的时间来确定。一般来说，物料代码应当首先装入系统，然后是物料清单、工艺路线。2. 系统安装调试当公司的数据流形式确定后，人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以

42、将系统系统安装到企业中，并进行一系列的调试活动。系统的安装设计包括软、硬件的设计与安装，尤其是硬件的方案可以与调研同步，一定要考虑企业的实际情况。在全面正式使用前，选择一些典型的部门做示范，这样的试运行能够发现一些需要调整的问题，而且能在风险比较小的情况下解决，当系统在一些部门运行良好以后再向整个公司扩展，以避免不必要的风险。一般来说，系统安装调试过程是以安装服务器系统软件为主，而后根据需要进行工作点扩展。初步的安装是为了培训和测试的需要。3. 软件原型测试这阶段是根据收集的数据，进行原型测试也称计算机模拟。测试人员应在实施顾问的指导下，系统地进行测试工作，因为ERP业务的数据、处理流程相关性

43、很强，不按系统的处理逻辑处理，则录入的数据无法进行处理货根本不能进行录入。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员应当同时参与，这样才能理解各个数据、功能、和流程之间相互的集成关系，找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。4. 后续工作后续支持工作非常重要，软件需要根据公司的人和物的变动进行相应的变动，包括软件的功能的增加、修改或数据流本身的改变。软件供应商应该按照惯例更新软件版本，以更好地配合企业业务。企业往往需要IT专业人员的长期指导与帮助。3.2.3 系统运行与用户化1. 模拟运行及用户化因为企业自身的特点，ERP

44、软件系统会有一定量的用户化和二次开发，所以要在基本掌握软件功能的基础上，选择有代表性的产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。2. 制定工作准则与工作规程进行了一段时间的测试和模拟运行后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出相应的解决方案，而且在这个阶段就要将与之对应的工作准则和工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。3. 验收在完成必要的用户化的工作进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。4. 切换运行这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以将各模块平行一次实施，也可以先实施几

45、个模块，即分步切换运行。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态而不是集中于机房。5. 新系统运行一个新系统被应用到企业后，实施工作并没有结束，而是转入到业绩评价和系一步的后期支持阶段，因为业绩评定可以判断项目是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。3.3 企业ERP实施过程中存在的主要问题随着信息科学技术的发展和市场经济的开放,一方面是中小企业实施ERP系统的企业数量在速度迅速增长,但是由于中小企业本身存在的一些问题，诸如管理理念落后、信息化水平低、财务管理混乱、员工综合素质较低等,使得中小企业在实施ERP系统过程中，存在许多的问题，

46、下面就中小企业ERP实施过程中存在的主要问题进行具体的讨论。1. 系统选型问题需要选型问题至关重要，很多企业上了ERP系统后，最终却只能实现部分模块的功能，有的甚至是以失败告终，这与选型是没做好充分的准备工作有关。主要问题有：（1）目标不明确。很多企业的领导层只是道听途说，听到ERP能帮助企业提高经营效率和企业竞争力，就上ERP项目，导致目标不明确，不知道企业上ERP的最终目的是什么，最终的效果是什么样子的（2）需求分析不充分。上ERP培训需要贯穿始终，如果培训做的不够，会导致领导层不重视，公司员工不接受，这样的话在做需求分析阶段，大家只是敷衍了事，业务需求不够全面，不能了解企业自身的特点和管理需求，最终使得应用的软件不符合企业要求，功能模块不适用。（3）不合适的软件供应商。在选择软件供应商时，有的企业只考虑价格问题，选择了价格较为便宜的系统后，发现系统功能不完善，有很多漏洞，不能达到预期的目的。有的选择口碑好的供应商，但可能只在某个行业研究较深，而对有些行业的运作流程等不很清楚，所以有时尽管花重金选择了这样的供应商，最终结果也还是不尽人意。因而企业在选择软件供应商是一定的根据行业特点，自身企业特点，选择在这个行业熟悉的有能力的供应商，这样才会选到真正适合企业自身的ERP软件。2. 企业最高领导的支持与重视问题ERP 系统项目的实施最初一般由企业最高领导倡导启动，或者是由企业管