【本科论文】pcb制造厂erp导入专案个案分析.docx

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1、XXX公司ERP導入專案個案分析摘 要本研究針對某PCB製造廠之ERP導入專案進行觀察性研究，以實際參與個案公司ERP專案導入之方式進行深入探討，提供未來PCB製造業在篩選或導入ERP系統時之參考。ERP軟體之導入必須先訂定目標，同時將每個部門的工作執掌及互動釐清，如此方能使各流程之週期時間、資料之正確性均有所改善。為了使ERP專案順利導入，一套符合PCB產業別ERP系統、有效性的專案管理、符合預算的專案成本控管、周全的導入方法及專案問題反映及處理系統是專案成功的重要因素。個案公司依循上述原則，在導入ERP系統後之預期效益將顯現在即時性系統、總週期時間降低及庫存水準之降低等方面。關鍵字: 企業

2、資源規劃、資訊技術、交易101. 背景介紹1.1前言全球競爭的環境中，資訊的透明化及速度的掌握是企業立於不敗之地的首要條件。由於企業在追求彈性生產、快速組裝、迅速交貨及產品生命週期持續縮短的趨勢下，唯有善用資訊科技（Information Technology），結合資訊與企業資源，在關鍵時刻做出正確的抉擇，及時滿足顧客的需求，方能掌握市場的先機。我國製造業在資訊系統方面之應用，目前以財務會計系統、進銷存系統、倉儲管理系統、生產排程系統、物料需求規劃系統等的導入應用比例相對較高13。然因經濟部工業局對於製造業的產業自動化及電子化推動方案大力推廣，再加上產業外移與企業全球運籌管理等觀念普及之後，

3、製造業開始對於整合上下游關係的供應鏈管理系統有迫切的需求14。供應鏈整合前，須先對廠內之料件(Materials)及產能(Capacity)有所掌握，再進而追求上下游供應鏈之整合，所以，企業電子化的範籌包括企業內部各單位的運作電子化，以及對外與上下游廠商的電子化往來；因此，由內而外循序漸進的發展企業電子化，先求內部資訊整合，再求上下游協同的做法及觀念已被企業所接受。企業資源規劃（Enterprise Resources Planning; ERP）系統的使用能因應上述企業內部資訊整合的需求，同時也是企業未來進行上下游整合的基礎工作。雖然企業資訊系統之發展從早期的MRP I、 MRP II、發展

4、成ERP，然因傳統之ERP系統所著重之重點為以會計為導向(Accounting-oriented information system)之交易處理系統(Transaction-based)1，其中，製造部分因產業別(組裝業、半導體產業、PCB產業、IC設計產業等)而有不同之做法及需求。電子電機產業向來佔我國出口之大宗，對於資訊化之需求及支出亦最高13，其原因不外:政府推動之供應鏈計畫(A, B, C,及D計畫)、國外大廠要求、企業自身體會電子化企業之重要性及產業外移導致資訊系統在管理上之重要性日增所致；加上台灣電機電子產業泰半為國外大廠進行代工(OEM或ODM)工作，因此，在外商強調交期、彈性

5、、成本及品質策略的狀況下，如何配合外商生產成本之降低、縮短交貨期進行大量客製化生產，而又不致自身利益的前提下，一套適合特定產業之製造資訊系統-ERP所佔之角色日漸重要。最近十年的台灣印刷電路板(Printed Circuit Boards; PCB)業的產值高居世界前茅。其成功之原因不外：人力素質、投資正確、上游產業完備且協同生產(Collaborative production)風氣盛、及下游資訊工業快速成長，電腦出貨量持續擴大，使得台灣PCB製造業因此得以持續成長。在眾多的電子電機廠商中，PCB屬較上游之產業，已廣泛應用於各式電子設施、設備中；然因兩岸三地貿易關係日漸複雜且普及，對於資訊化

6、-尤其在製造資訊方面的需求益趨強烈，如何在大中華地區甚至全球維持以往之協同製造模式、確實掌握生產及製造資訊、提供料件及產能狀況，成為未來PCB製造業者所必須面對並解決的重要課題。因此，如何導入一套適合於PCB製造業之ERP系統，使ERP系統在整合性及內稽內控之原則下，補強快速回應、滿足交期及現場管理之目標，提昇產業之競爭力等，已成為PCB製造廠經營目光之焦點。本研究針對某PCB製造廠之ERP導入專案進行觀察性研究，以實際參與個案公司ERP導入專案方式進行深入探討，提供未來PCB製造業在篩選或導入ERP系統時之參考。 ERPGreenfieldNonintegrated SystemsLimit

7、ed/SingleFunction ERPIntegrated Business-unit ERPIntegrated Enterprise ERPE-BusinessNo E-B CapabilitiesChannel EnhancementValue-Chain IntegrationIndustry TransformationConvergence AB1.2 現況分析個案公司成立於民國60年代，年營業額約二十億新台幣，員工將近千位，主要生產資訊、通訊及儲存相關產品之PCB，目前正致力於全廠電子化工作；預計2002年中ERP全部上線，2002年下半年預計推動與客戶端、通路商及供應商間之

8、電子化，以加強供應鏈間之回應速度。該公司目前仰賴封閉式財務及進銷存系統、WIP(Work-In-Process)系統及機台控制等既有系統(Legacy systems)，以維持公司營運相關作業。資訊系統架構如圖一所示。Machine Control財務及進銷存封閉系統WIP系統CAD/CAM系統.Intranet 圖一： 個案廠商IT架構其中，財務、人事及進銷存作業在封閉式平台中完成，然因此系統已設置二十多年，且屬封閉式系統，所以對未來強化供應鏈的資訊處理能力已顯不足。現場WIP及工單處理則以本土現場監控供應商之應用軟體為主，但此系統缺乏與前端之業務、採購、庫存及後端之財務、成本系統的整合能力

9、；且對製程資訊蒐集之詳細程度，已漸不敷新生產技術(如盲埋孔、HDI等)之需求，無法滿足短交期、高彈性的生產需求。所以，未來之規劃即以替代此封閉式交易系統(Transaction system)及WIP系統為主。個案公司目前利用網路進行接單、發放採購單及製作規範傳送等簡單之電子商務，因此，在圖二 ERP/E-Business 對應矩陣圖 6中，個案廠商計劃在導入ERP後，將電子化企業之定位從圖二之A處提昇至B處，在整合的ERP解決方案中，將客戶與供應商的營運及前端流程整合到自身的作業中，以加強上下游間之關係。圖二： ERP/E-Business矩陣圖 62. ERP解決方案評選目前ERP 軟體在

10、財務及配銷上之功能均大同小異，因此，個案廠商在ERP軟體之評選方向除了成本考量外，其餘如考慮製造模組之功能、軟體架構是否具有彈性及未來進行電子化之擴充性等，均為評估重點。其中，製造模組之功能與PCB製造業之特色能否吻合尤其重要。綜觀PCB製造業之發展，台灣PCB製造業在生產製造方面之特色如下:1. 屬接單後生產(Build to Order)，且為出口導向，因此相關產業須累積開發經驗及申請納入保稅體系，以降低成本、節省稅賦，擴大收益。2. PCB製造業特別重視品質、價格、交期，而產品製程多達數十站以上，製造過程中可能影響產品良率的變數可觀。亦即必須隨時掌握WIP狀況，同時估算產出率。3. PC

11、B產品製途程變化多端，各種製程生產設備投資門檻高，產能差異大，常因生產狀況造成管制負荷或替換情形。4. 產品所需原材料種類繁多，且製程投料、品質、庫存數量管制變化極為複雜，單位轉換(UOM; Unit of Measurement)需求高(如工作排版、出貨排版等)。因此，不難從圖三之PCB製造業之營運模式中了解，前端接單系統與後端生產系統間之溝通異常重要。如何透過ERP之前端業務系統將訂單需求(如規格、交期等)資訊傳至後端，並以之作為產品分類、生產投產及派工之依據；同時能提供彈性之途程分類、組合、替代料管理，將各站之生產狀況回饋前端系統，作為回應客戶之參考。除此之外，現場資訊的回饋或轉換亦需即

12、時反映至財會系統中。圖三：PCB製造業之營運模式因此一套符合PCB製造業的ERP系統，從PCB製造業接單時便需考慮下列資訊之收集1. 接單前須能正確評估受訂產品之下列需求及預定交期，以便進行報價。A.材質：基板、銅箔、膠片規格及廠牌B.結構：壓合疊板對應之內外層板料號及數量C.工程規格：發料尺寸與成型尺寸（包含PANEL與PCS） D.製造途程：內層板與外層板加工製程及標準工時、標準用料之設定E.預估用料與製造良率：內層板與外層板各加工製程包含損耗、報廢在內之標準用料的設定2. 接單時須考量產能規劃與製作能力、生產成本等限制，以及原物料供應與保稅、財務融資等作業需求。3. 出貨時須考量出貨分級

13、、配送與文件之籌備。4. PCB產業因製程繁複、分工精細，在製程與品檢作業上，必須考量試產、量產拆批、併批，甚至多製程重工或品質異常處理等各種作業狀態之批量管制追踪，尤應結合SPC與WIP之應用。5. 須考慮近年來發展之各型新製程技術，如HDI、BGA、埋盲孔等。對於新製程技術，資訊系統設計必須具備彈性的製程設定能力。6. PCB產業真實產能有限，而實際產銷排程常因計畫或訂單需求，或設備維修等因素進行調整；產業生產管制及物料管制人員對於新訂單是否能如期交貨，必然須提前進行產能規劃模擬，甚至物料需求計畫模擬，以期發現產能或物料有無超額或不足，而進行後續產能或物料需求規劃之調整安排。除正常生產型態

14、外，PCB產業由於設備投資門檻高，製前處理及製程專業分工技術能力不同、生產成本懸殊、用料取得難易程度等因素，而衍生全製程委外、製前處理委外、單一製程委外之情況：1. 全製程委外：因考量技術層次或生產成本，甚至遇有三角（轉口）貿易或兩岸三地分工模式因素影響所及，產業接單即須考慮全製程委外生產出貨。然其委外生產型態往往因備料量、品檢作業負荷及備料期間不易評估等因素，當地外包廠商往往必須自行備料投產，而非僅為來料加工模式處理。2. 製前處理委外：因考量製前處理須耗費諸多技術人力，產業須評估有無必要將線路圖（內外層板）LAYOUT作業，及線路圖檔輸出底片作業委外處理，如前者必須具備相當之工程素養的人才

15、進行線路LAYOUT設計，後者則須考量製作完成的底片能否經得起顯影或曝光過程中作業耗損之考驗。3. 單一製程委外：通常單一製程委外多因生產成本或生產負荷考量，但託外廠應密切注意外包廠商之生產品質與交期。針對上述需求及問題點，一套能符合PCB製造業需求的生產派工系統，應能與ERP系統共同維護或產生下列製造方面之需求: 基於上述PCB製造業之特殊需求，目前各家PCB廠商所採用之資訊系統大抵區分為ERP系統與MES(Manufacturing Execution System)系統，兩者之系統供應商分屬不同廠商，因此在追求快速回應及全球競爭的策略下，必須加強兩者間之整合介面，所下之功夫不可謂不深。個

16、案公司在篩選軟體廠商之標準不外: 適用性適合PCB產業、成本、公司的營運規模、同業口碑等，在考慮自身之財力及資源及同業在導入時之失敗因素後，決定尋找一套具有彈性架構，已有完整功能的ERP軟體，而此ERP軟體供應商具有PCB相關經驗籍建置全廠資訊系統經驗。在既有之ERP軟體架構下，由個案廠商提供領域知識(Domain Knowledge)，進行製造模組之開發；最後選定以Delphi為開發工具的慧盟資訊ERP系統I-ERP，以建置/發展一套以PCB製造為基礎之ERP系統。導入3. ERP導入專案3.1 導入規劃ERP之導入策略可分為8: 一次進行一個模組導入的漸進式(Step-by-step)、各

17、功能模組全面展開導入的全面式(Big Bang)導入及先建立導入成功模式後再逐步推展至其他範圍的階段式(Roll-out)導入。本個案採行之導入策略在標準模組部分採全面式導入，至於須因應PCB產業特殊需求的部分則採階段式導入(如表一)。表一 導入階段StageFunctionalitiesIGL, AP, AR, VAT, INV, PO, OM, GIB, HRIIWIP, ENG/BOM, COST, OSP, QCIIIHR customization3.2 導入程序此次ERP專案所採行之導入步驟及方法如表二所示。整個專案從2001年五月開始導入，預定於2002年六月底上線，目前正進行上

18、線前之規劃及準備工作。表二 導入階段及交付資料導入階段工作項目輔導廠商個案公司交付事項營運現況分析教育訓練提供訓練課程參與訓練課程繳交心得、實際操作作業分析準備工作說明提供系統作業流程事先蒐集現行作業流程與需求ERP系統流程現行流程作業分析會議針對資料進行討論詳述現有作業流程及對未來電腦化之需求會議記錄確認作業分析報告書 提供作業分析報告書確認報告書確認後之作業分析報告書解決方案設計企業需求映對會議功能與作業映對說明提供意見功能與作業映對說明企業需求映對確認 功能與作業映對說明書確認報告書確認後之需求映對報告書差異分析說明會議提供差異分析文件(含規格)參與討論確認差異分析報告書 提供差異分析報

19、告書確認報告書確認後之差異分析報告書系統環境設定 系統參數設定 提供測試資料系統參數設定書解決方案構建制定標準作業流程（SOP）召開標準作業流程確認會議 制定標準作業流程 SOP方案試作模擬資料Check Lists提供各模組流程試作方案試作報告書上線規劃及準備文件製作及資料轉換提供支援使用者文件製作、教育訓練、上線環境設定、資料轉換規劃、資料轉換程式製作、資料轉換 4. 導入問題及效益分析許多學者針對ERP導入之成功與失敗關鍵因素進行研究2, 3, 7, 8, 10, 11, 15, 16, 17，本研究將導入關鍵因素歸納成四點: 系統面、專案管理面、人員面及企業文化面。一、系統面: 針對E

20、RP系統之關鍵因素中，與ERP系統相關之因素有:1. ERP軟體功能之完整性(跨國之需求)。導入時，一方面期望ERP軟體能符合自身知產業之需求；一方面又希望ERP系統能具備一定程度之典範效果，以助企業進行流程之再造。然而，企業內不同組織階層員工對於ERP軟體之導入及BPR之期待有所差異，一旦高階主管決定導入ERP軟體，其對ERP專案之支持便無庸置疑(否則不需投資巨大金額)；彼等亦知: 為使ERP專案成功，適度改變企業流程及資訊系統是不可避免的事4，惟實際負責之作業階層員工是否願意接受改變(抑或認為ERP流程、做法優於現況)、如何將專案進度及狀況以高階主管所能理解的方式真實表達，便成為導入時必須

21、克服的課題。2. ERP軟體成本。3. ERP軟體未來之擴充性。必須能夠因應未來功能上及營業模式(Business model)上之擴充或改變。二、專案管理面: 通常強調正規的專案控管技巧、專案管理工具及有效的溝通等，除此之外，對於專案範圍的改變、顧問師或key users異動等變革管理(Change management)的妥善處理，是讓專案重回掌控的重要因素5。三、人員面: 包括導入公司之顧問師及導入廠商之專案成員、key users、end users。對於顧問師而言，導入技巧、溝通能力、對產業之熟悉度等是主要考慮之因素；對公司內成員而言，慎選專案相關成員，強化專案信念、並給予適度的生涯

22、規劃及扎實的教育訓練視同等重要。四、企業文化面: 專案之初必須設定明確的專案目標(如本研究及以總週期時間當作專案目標之一)。仔細了解企業文化後，施以不同策略以達成專案目標及願景。後續章節及根據前述之考慮因素，對個案公司ERP導入過程中所發現之問題及潛在之效益進行分析。4.1 導入問題探討問題一: 新需求及規格的控制導入慧盟資訊之ERP系統前，個案廠商的各資訊系統(人事薪資、現場監控、會計處理及生產管理等)分屬不同時期購入、不同軟體公司所提供，因此各部門人員使用之軟體通常以追求部門效益、各自最佳化之原則進行作業，對於其他部門或公司整體目標較無總體概念；ERP導入專案涉及專業判斷的障礙、流程方面的

23、障礙、公司文化方面之障礙及個人學習方面的障礙等，在清除障礙過程中，需要各種不同領域的專業人才(廠內顧問或廠外顧問)運用高度思考力及溝通能力一起完成。但每一位專家都會在系統裡加入一些個人偏好的流程，雖然流程自動化的運作令人印象深刻，但過度自動化及華而不實的方法及流程，反而使管理階層產生盲點。所以，導入過程中常以原有系統之觀點審視新系統，導致專案過程中時常發生增加”新需求”的現象(尤其在Stage II及Stage III)。解決方式為解決此問題，除在導入各階段(表二)產生必要之文件外(須經過key users確認)，為使各階段之問題得到完整跟催，同時避免Stage II及StageIII之問題發

24、散，因此，導入廠商內部佈署”客戶問題及專案問題管制”(如圖四及五所示)系統，供作專案經理及專案成員規劃、控制專案之作業平台，使導入過程中之問題得到時效性的控制。圖四： “客戶問題及專案問題管制”登錄畫面圖五： “客戶問題及專案問題管制”系統問題二: 現場人員教育訓練此專案重點之一在於製造模組之開發及與其他模組之整合性，因此現場人員之配合程度便成為重要因素之一。然現場人員之素質及抗拒性成為必須克服的重點，因此，如何須設法在上線前讓線上人員熟悉電腦操作、使其對於新系統之介面具一定程度之熟悉度。解決方式製造模組導入過程中，先以key users作為訓練對象，並針對key users進行先導運作(Pi

25、lot Run)，以公司之實際資料進行製造例行作業(如發料、過帳、半成品領料、分/併批及入庫等)，待無問題後，再行由key users對end users進行教育訓練，以減低逕行上線之風險。問題三: 企業文化因個案公司具三十多年歷史，具有一定程度老態公司的企業文化，專案的進度跟催及控管頗為吃力，加上導入之模組多達16個，為確保順利上線，必須透過慎密的專案管理以確保專案時程。解決方式此專案中共使用如每日之問題條例(Daily log)反映、專案工作展開(Work Breakdown Structure/Schedule; WBS)、及Microsoft Project等工具。4.2 導入後之效益

26、降低總週期時間(Total Cycle Time)是此次ERP導入專案所設定之目標，總週期時間之定義為12: 從顧客表達需求(如詢價、下單)開始計算，直到客戶的需求被滿足為止(Order Fulfillment)為止，所花費的總體時間。總週期時間亦包括所有次工作中之次週期時間。然因國內企業導入ERP系統因正處於發展階段，時成效尚未完全發揮9，再者，此專案仍在進行中(預計2002年7月底結案)，因此，本節之效益部分乃經合理推算而得，真實之效益則尚須待上線後仔細評估。預估個案公司導入ERP系統後之效益，應可顯現在下列三項1. 即時性系統: 因前端進、銷、存系統與製造系統、財務系統整合，因此可快速回

27、應客戶需求。2. 總週期時間降低: 從客戶下訂單、訂單轉工單、採購料件、工單跟催、委外生產、完工入庫等均在相同平台上完成，因此週期時間可大幅縮短。目前作顯而易見的便是每月結帳時間可縮短10天左右。3. 庫存水準之降低: 此點是最共通的績效9。週期時間縮短後平均庫存水準自然降低12。5. 結論本研究乃經由實際參與ERP專案導入之方式，將導入ERP之經驗予以整理。從案例導入過程中觀察到，ERP專案必須配合軟體所提供之模組、功能及作業流程，對企業現有之流程做法重新思考及改造。根據第四節對ERP專案關鍵因素分析，可看出ERP軟體之導入必須先訂定目標，同時將每個部門的工作執掌及互動釐清，使各流程之週期時

28、間、資料之正確性均有所增進。為了使ERP專案順利導入，除了倚恃優異的軟體開發能力、完全吻合的軟體功能、有效性的專案管理、符合預算的專案成本控管、周全的導入方法及專案問題反映及處理系統外，下列常見於PCB廠ERP專案中之現象亦必須避免，如此，未來PCB製造業在篩選ERP系統或進行ERP專案時方能順利且事半功倍。1. 製程作業之彈性需求高於ERP所能提供之功能 (如拆併批作業)。2. ERP 之流程設計需兼顧Cost Management 之考量, 導致生產管理之相關功能無法比照原本之生產管理系統之運作方式運作。3. 生產基本資料建立頻繁, ERP 所能提供之建置方式(以Assembly 之思考模

29、式設計) 常為PCB 產業User 所無法認同。4. 對Shop Floor Control 之功能要求高, 無法以ERP 之WIP 滿足其相關需求。5. 系統整合(ERP 與Shop Floor Control System)之成本效益評估困難, 且使系統之導入及後續應用相關作業風險相對提高。ERP的導入絕對不是讓企業起死回生的仙丹，但卻也有其必要性。終究其原因，企業導入ERP之目的，不外追求data integration與cycle time reduction，以求在全球(或兩岸三地、四地.)佈局及營運的潮流下發揮core competence、繼續創造公司的獲利。但為何與ERP相關的

30、專案，其成功(或許稱滿意度較適合)率如此之低?個人認為ERP成功失敗因素中(已有許多文獻探討)，人的因素非常重要；以下列出個人經驗中在專案執行面中與人相關因素的討論，供各位參考。1. 誰能駕馭公司內各部門? ERP專案通常由公司內各部門(如生管、物管、倉管、財務、業務、.)相關人員組成，並指派專案經理進行專案之schedule, cost, quality等之掌控；但公司內，誰有此能力同時指揮、協調如此多之部門?總經理是也，但，專案經理通常不可能是總經理，所以如此大規模之專案，其困難度一定是非常高。適任之專案經理難覓、適時的權力加持尤其重要。2. 誰該對專案成敗負責? 只有專案經理該對成敗負責

31、嗎? 答案當然是否定的。必須將各部門主管包括進去(稱為module owner)，各部門(module)之負責窗口(module keyuser)必須肩負溝通、協調、教育訓練及流程(process)/作業(operation)之裁量決定權等，最終使用者(module end user)則必須熟悉軟體，彼此環環相扣。因此，負責專案成敗者的認定，必須清楚界定並充分將訊息傳送相關人等，否則ERP專案的導入在公司內部常常會演變成權力鬥爭。3. 高階主管不支持的迷思。如果高階主管不支持，為何會願意花幾百萬甚至幾千萬導入ERP?因此，在專案導入過程中，如何將專案進度或遭遇之困難，以高階主管懂的詞彙或方式充

32、分讓其了解(高階主管並不想一直聽到: 某某某不配合、某單位堅持現在的流程、end users有反抗心理.)，使之能充分參與並將之視為責任。4. 使用者滿意度低? 一套符合內稽內控的ERP軟體乃以流程的觀點開發，因此在使用的方便性上絕對比不上excel、word或 isolated legacy systems。在導入ERP軟體時，最常從users口中反映出來的意見如: 以前的系統有，為什麼現在沒有?、在我們的產業中，應該要有這個功能(或欄位)、操作上不是很方便等，所以當users面對個人習慣及方便性上的改變時，初期的滿意度通常不高。5. 部門事務與專案工作孰重? 台灣中小企業佔多數，因此導入E

33、RP之專案成員通常為兼職性質，平時除日常工作外，專案經理所交付的工作亦須如期完成，但當兩方事務同時出現時之優先順序?通常會以部門主管的工作優先(因為考績由部門主管評量)，專案交付之工作因層面較廣、效果不亦即時顯現，因此常被delayed。所以，一套適合ERP專案的績效評量方式對人的影響不小。6. 專案目標是否清楚。ERP專案之持續時間少則數月、多則數年，若沒有清楚的目標(eg. 導入成功的定義、欲達成之目標等)，專案成員之熱誠會隨時間的延長而消失，專案經理對專案控制能力亦隨之減弱，再加上人員時有異動(顧問或project teammembers)，所以設定一清楚目標(如財務結帳所短x天、sales response cycle time縮短x天等)，讓專案依據目標有節奏的進行，會對專案成員的士氣產生正面的影響。未來國外客戶或大廠在尋找合格供應商時，資料的正確性、整合性應會成為選擇標準之一，所以，說不定供應商是否導入ERP會如ISO一般，成為order qualifier的必備條件。