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1、、ERP在全球化中的角色一种进入新市场的低成本途径摘要人们会认为企业全力进行全球化是为了开拓新市场或不断降低制造成本。 而哪个才是主导的驱动因素? 答案是两者都是。 大多数(79%)的公司认为把全球市场作为开拓新市场的目标, 其中一半的公司也感受到降低成本的压力。 在那些正通过全球化直接降低成本或灵活选择成本更低的供货渠道的公司中, 有74%还在继续寻找增长机遇。综上所述，不管是开拓市场还是降低成本，关键业务的价值体现全球化给业务和技术带来挑战。全球化造成供应链越来越复杂，企业找不到一种一劳永逸的高明办法。解决办法包括权衡供应链效率和到岸成本及重新选择生产地点。企业资源计划（ERP）是任何一个

2、全球化战略的关键部分。从ERP中可获取提高关键业绩指标（KPI）可视性和实现公司目标的关键信息。然而企业往往只关注供应链问题却将其忽略。 半数以上的世界级制造商在为未能进行全球范围的ERP标准化实施而苦恼。蕴意与分析理顺了与供应商、合作伙伴、各生产基地之间的工作流程并实现自动化后, 企业就能将整个交货周期缩短66%还多。 然而只有少数公司利用现有技术使得这种协同合作的胜利果实保持并继续下去, 因此, Aberdeen相信成本降低和生产率提高还有很大空间。企业在各方面协同合作如一个纵向一体化组织一般, 其全球市场份额提高10%以上。 然而进行全球化的ERP实施并非企业提高市场占有率的万能钥匙,

3、如果全球范围的可视化协同管理没有一个技术上的强有力支撑, 企业发展将受到严重阻碍。 Aberdeen的研究报告显示, 在选择软件时, 应用集成技术和面向服务的体系构架(SOA)技术经常被忽略, 如果企业的国际化运营体系还需要整合，就无法集中精力去获取竞争优势。若要实现全球范围的协同合作须先进行运营体系整合。一体化程度越高的公司越容易治理、控制风险及合规经营。行动建议l 从业务层面以及技术层面上详细分析“共享服务”的使用价值。“共享服务”可能是一项会计或行政职能，例如，采购、应付帐款，或一项在多个部门共享使用的技术。l 理顺供应商、客户和各生产基地之间工作流程并实现自动化。l 在全球范围进行ER

4、P标准化实施。目录摘要2关键业务的价值体现2蕴意与分析2行动建议2目录3第一章:5眼前的问题5第二章：8关键业务的价值体现8当今企业全球化程度如何9商业挑战与应对策略9IT挑战与应对策略10第三章：12蕴意和分析12流程与组织13技术的使用13技术构架的重要性14用户界面15数据翻译15国际化特性16本地化16ERP核心功能之外17第四章：18行动建议18落后型企业的成功之路18中间型企业的成功之路18领先型企业的未来之路19附录A：20研究方法20附录B：22Aberdeen的相关研究和工具22图图 1:全球化的业务驱动因素5图 2：全球化实施的优先序6图 3：ERP部署图7图 4：全球化的

5、战略行动8图 5:当今企业都在哪里有业务9图 6：企业国际化扩张状况10图 7：业绩得到改善的公司的比重高出正常10以上13图 8：ERP全球化实施的相关优先序14图 9：上线和扩展计划16 表表 1：关键业务挑战与应对策略9表 2：IT挑战与应对策略11表 3：全球化竞争性构架12表 4：全球化中的技术投资17表 5：PACE构架21表 6：PACE与竞争性构架之间的关系21表 7：竞争性构架21第一章:眼前的问题关键论点l 80%的全球化进程旨在开拓新市场与降低成本。l 89%的被调查者认为单应用ERP更有能力实现跨国实施l 56%的跨国公司采用一套ERP的多个应用无论你认为世界是平还是圆

6、, 它确实在缩小。 近年来, 北美和欧洲公司在市场上受到了来自劳动力成本低廉国家的更便宜的产品的冲击之后, 引发了转向低成本国家采购以及制造生产外包和境外生产的潮流, 这些举措回过头又进一步增加了供应链的复杂程度。 与此同时, 一些非美国公司(已在美国市场站稳脚跟)将更多的运营工作转移至美国但继续保持低制造成本和低价格。 这种趋势导致竞争愈演愈烈并使得许多公司重新思考其全球化战略。Aberdeen发现企业推动全球化显然是为了发展壮大和成本降低, 而较少是以改进客户服务为目标。我们进行全球化是为了降低成本(寻找低成本国家)以满足客户和竞争的需要。 我们也正打算进入过去我们不擅长的地区(尤其是亚太

7、地区)汽车行业某IT经理。图 1:全球化的业务驱动因素 资料来源：Aberdeen集团，2007年2月大多数（79%）的企业认为全球市场空间很大。在寻机开拓新市场的公司当中, 半数为成本问题倍感重负, 正通过寻找成本低廉的供货渠道、将生产外包给劳动力低廉的地区或在当地建立独资或合资的生产基地的方式削减成本。在那些通过直接削减成本或灵活选择成本更低的供货渠道的公司当中，有74同时在继续寻找增长机会。综上所述，不管是开拓市场还是降低成本，我们认为全球化的最关注的还在于利润的增长。企业想要争夺全球市场必须在财务和法律上满足国际化要求企业须着眼于全球而立足于本地。如果企业的国际化运营体系还需要整合，就

8、无法集中精力去获取竞争优势。若要实现全球范围的协同合作须先进行运营体系整合。一体化程度越高的公司越容易治理、控制风险及合规经营。 围绕全球化的讨论，其重心在于供应链的应用问题。但最终还是要企业的后台系统能处理这些供应链业务，也就是要求企业的核心ERP必须能解决好诸如货币兑换、存货在各工厂和各级公司之间转移、以及报表合并、本地化和翻译等问题。PACE要素详情参见附录AAberdeen运用一种方法来评估在企业的具体业务行为，包含四个要素：压力、行动、能力和动力（PACE）。这些术语定义如下：压力（Pressures）影响组织的市场定位、竞争能力和经营运作的外力行动（Actions）组织为应对行业压

9、力而采取的战略步骤能力（Capabilities）为实施公司战略，组织所必备的适用的业务流程动力（Enablers）使组织能有效运作的技术方案的关键功能图 2：全球化实施的优先序 资料来源：Aberdeen集团，2007年2月跨国公司在不同国家要按照当地法律成立独立的法律实体。ERP对企业财务报表的合并具有重要作用。跨国公司认为能够进行单应用ERP全球化实施和实现跨地区多数据库的全球化整合是ERP实施的最重要的两个方面（图2）。然而，图3显示在全球所有地区实施单应用ERP的企业只有22，与基准相差甚远。另外有22只是在部分地区内实施了单应用ERP。半数以上的被调查企业是在一个被看作是不太理想的

10、环境中运营，即某ERP的多个应用或多个ERP的环境。竞争构架要素按照企业的ERP实施状况和绩效，Aberdeen竞争构架将企业分为以下三种水平。落后型（30）实施状况明显落后于行业平均水平中间型（50）实施状况代表行业的平均水平领先型（20）实施状况极佳并明显超过行业平均水平图 3：ERP部署图 资料来源：Aberdeen集团，2007年2月特别提一下，某家全球的汽车企业实施了某ERP的多个应用，并非为技术所限，主要是因为以往业务流程的决策和偏好。“一些因素导致我们使用ERP的多个应用。因为业务流程的原因，过去的惯例是要实施ERP的多个应用, 但最近我们发现找不到这些原因了。 过去经常提出的必

11、须满足的条件其实不过是一项局部的偏好或是一条过去的惯例而已。过去我们的文化是，多系统（专门、独立的系统）就是标准。在美国和法国（其他地区尚待实现）的试验性项目的成功证明，从地区到全球的方法是卓有成效的，我们正努力尽快完成多应用的合并。在过去的五年中，我们已将近40个多应用合并成目前的15个，我们的目标是4个。”公司的IT经理说。第二章：关键业务的价值体现关键论点l 外包方式退出主流，让位于合作制和境外直接经营。 l 全球化造成供应链越来越复杂，企业找不到一种一劳永逸的高明办法。解决办法从平衡供应链效率与到岸成本到重新选择生产地区不等。l 半数以上的世界级制造商在为缺乏全球范围的ERP标准化实施

12、而苦恼。为应对因全球经济不断增长而带来的压力，企业需要不止一项的主导战略（图4）。企业为追逐增长不断努力开发新的市场，尽管他们（47）在全球新的领域独资拥有销售、服务及/或支撑中心的举措已非同寻常，他们更偏向通过合作方式，开发间接渠道（53）或与当地建立合资企业（47）来实现增长。 我们通过建立合资企业来开发新产品及获取新技术。此外，我们努力实现业务标准化和协调化，降低成本、缩小差异性及提高世界各地不同的分支机构一体化运营的能力。汽车行业某IT经理图 4：全球化的战略行动资料来源：Aberdeen集团，2007年2月事实上，建立合资企业意在生产或销售之目的，即，满足企业增长或降低成本的需要（或

13、两者兼而有之）。企业在国外建立生产厂是很司空见惯（45）的事，比将生产外包出去（37）的企业多20。当然，还有接近半数（49）的企业选择了从低成本国家采购价格更低廉的部件和原材料的战略行动。当今企业全球化程度如何在世界的主要地区，企业全球化努力的方向各有不同（图5）。大多数欧洲、中东、非洲（EMEA）和美洲（包括美国、加拿大、墨西哥、南美洲和中美洲）的企业实现了实际意义上的全球化，而亚太（APAC）的情况却并非如此。在本文中，无论部件或原材料采购或者产品销售都叫做“经商”。因此，一个美洲或欧洲的企业发生的一项从低成本国家（一般来说，是在中欧或者亚太的主要地区）的采购业务同时也是当地发生的一项对

14、应的销售业务。图 5:当今企业都在哪里有业务资料来源：Aberdeen集团，2007年2月商业挑战与应对策略现如今，企业在全球化进程中遇到的最大的商业挑战就是日益复杂的供应链问题（表1）。尽管面临挑战，企业仍然努力进行全球化扩张（图6）。随着在境外采购部件和原材料的比重不断增加，企业常常需要平衡供应链效率和到岸成本之间的问题。这就给企业提出一项难题，既要竭力保持成本节约，同时要控制交货期尽可能充分满足客户和市场要求。“我们现在的供应链系统无论在原材料或制成品方面都比以前复杂得多。越来越多的原材料在全球范围采购，制成品不但在当地销售也售往全世界，并常常是通过客户要求的第三方物流完成。同时我们需要

15、平衡SCM（供应链关系管理）效率的问题。我们看到在应收和应付帐款、 付款方式、 寄存货物及供应商管理库存方面有许多创新，我们试着尽可能管理好供应链保证资产的高效运转。”汽车行业某IT经理说。表 1：关键业务挑战与应对策略 资料来源：Aberdeen集团，2007年2月图 6：企业国际化扩张状况资料来源：Aberdeen集团，2007年2月面对全球化日益复杂的状况，似乎没有一种放之四海而皆准的应对办法。我们发现企业在全球化进程中为如何缩短订货至交货的时间煞费苦心。企业使出浑身解数，或尽量靠近客户设厂、或优化采购和订单执行方案、或协调好供应链效率和到岸成本、或实施可视化和异常报警解决方案。除了雇请

16、本地专家和重新设厂，其他所有方法都需要运用技术手段。 当企业进入全球化领域， 就必须遵守国外的商业规则，例如，外国政府的法规、报告要求和当地的税法和劳动法等。供应链的财务方面变得越来越复杂，工资即是如此。跨国公司在不同国家要按照当地法律要求成立独立的法律实体。过去简单的库存交易一去不复返，而需操作成两个独立的法律实体间的销售和采购交易。 鉴于财务报表合并要求抵消兄弟公司间采购和销售的内部交易，会计报告呈现出新的复杂性。在战略上运用技术手段可以极大地节省人力并将企业的精力重新集中到改进绩效和加快增长上来。“实施了ERP后，我们极大地节省了人力。我们将过去30多个单个的界面合并成1个，并立刻从财务

17、分析上看到了绩效的改进。”墨西哥Formex公司, 主管业务与财务的总经理助理 Rainer Geohringer IT挑战与应对策略然而，技术的运用伴生出一系列自身的问题。谈得最多的IT挑战（55）就是缺乏全球范围内的标准的ERP实施。图2显示33的被调查企业实施的是多个ERP系统，23实施的是的某ERP系统的多个应用。Aberdeen的历史研究报告（制造业ERP基准报告）中显示71的大型企业实施了2个或以上的ERP系统，而26的公司实施了4个或更多。 Aberdeen定义处于第一梯队的大型企业的收入至少是10亿美元，这样大的公司多是通过并购（M&A）的方式达到这样的规模。 在内部安装不止一

18、种ERP系统的公司中，大多数认为多个ERP系统运行的原因在于公司的并购（M&A）（40）。通过收购随之带来的ERP系统只有当企业进行合理化改造和整合时方能实现“标准化”。制造业ERP基准报告显示74的拥有多个ERP系统的企业非常想进行整合，而其中的17准备更换ERP（至少是部分更换）。表 2：IT挑战与应对策略资料来源：Aberdeen集团，2007年2月实施单应用的ERP系统似乎颇受推崇，但在企业标准化实施的道路上也未必尽然。面对迥异的ERP实施环境，最出色的公司会坚持标准的产品、标准的客户名称、符合惯例的科目标识，以及支持企业内部协同合作的标准化的业务流程。对企业来说，集中式或分散式的ER

19、P系统各有各的难题。第二种最常被提到的IT挑战是通过集中式ERP系统提供服务（54），尽管48的企业指出他们在管理全球范围内的分散式的ERP系统也颇为棘手。集中式与分散式，都是企业的选择，也都呈现一系列自身的难题。一家服装行业的公司从2003年9月开始实施ERP。“刚开始，我们只在美国之外的其他地方实施了ERP, 目前我们正在制订全球化的模版，不但可以在美国使用，将来还可以在新开拓的区域使用。我们计划实现一种单应用的ERP。起初选择这种方案是因为她能支持我们在时尚行业的业务并且我们在各地都能得到服务商的支持。它不仅能处理我们的FootJoy品牌的鞋子和手套的不同产品线业务，也能处理我们Titl

20、eist和Cobra的高尔夫俱乐部的不同的业务配置。”CIO说道。“刚开始，我们只在美国之外的其他地方实施了ERP, 目前我们正在制订全球化的模版，不但可以在美国使用，将来还可以在新开拓的区域使用。我们计划实现一种单应用的ERP。”时尚和服装行业某公司CIO 第三章：蕴意和分析关键论点l 理顺同供应商、合作伙伴、各生产基地在内的多方面的工作流程并实现流程自动化后, 企业从订货到交货的整个周期缩短了66%还多。l 半数以上的公司企业如同一个纵向一体化组织在各方面协同合作, 其全球市场份额提高了10%以上l 运用技术实现全球化的潜力相当巨大；少数公司在实施中“已经”这样做了。如表3所示，被调查的公

21、司依据他们各自通过全球化扩张在具体业务上盈利的能力大小，按照有效的成本节约或收入、利润和/或市场份额的增长情况，分为以下三类落后型、中间型和领先型。 这三类公司在以下四个方面存在差异，(1）流程（供应商、客户及同其他生产厂之间的协调合作）；（2）组织（能象一个纵向一体化组织一样运转）；（3）知识（实现多方面的可视性）；（4）技术（ERP实施范畴）。调查结果显示，在每项中的位居领先型的企业，其客户服务和财务业绩上也表现出卓越性，并且能更广泛地使用ERP及其周边技术。“我们正利用ERP改进公司的物流系统。同时我们还在使用EDI（电子数据交换）工作，如果这一切运转得非常好，客户服务的改进立竿见影。实

22、施ERP后，财务指标也立刻好转起来，才1个月，不仅财务状况发生好转，财务分析也变得更容易、更深入。我们希望良好的势头能继续保持下去。”墨西哥的Formex公司，主管业务和财务的总经理助理Rainer Geohringer表 3：全球化竞争性构架资料来源：Aberdeen集团，2007年2月流程与组织在流程一项中，通过相互协作，企业在理顺各方面（包括供应商、合作伙伴和其他生产厂）的工作流程并实现自动化后，经营业绩仅除1项外其他所有指标均高于基准数据（图7）。 相比之下，这些企业在制造成本方面比所有被调查企业的平均值多节约近22，按时交货率提高18，盈利能力则提高28。最引人注目的是，领先型的公司

23、在整个交货期方面提前了66。图 7：业绩得到改善的公司的比重高出正常10以上资料来源：Aberdeen集团，2007年2月而从组织的观点出发，我们发现那些实现跨地区协调合作的形如纵向一体化的组织在全球市场上提高了份额，这是在领先型的流程自动化企业中没有发现的。另一种实现流程和组织的改进方式就是引进“共享服务中心”（SSC）式的组织结构。SSC是一种将后台职能的相同部分集中起来并实现共享，如财务(例如，总帐、应收和应付等)的和人力资源类如差旅服务的职能，或者二者兼而有之，如工资和报销。它也可以用于中间或一线的职能，如采购或客户服务。这种集中共享方式的最重要的优点就是在企业进行业务流程标准化时规模

24、更经济。“我们在实施ERP时考虑到了一些专门的KPI。我们想方设法对部门、人和财务指标的绩效进行实时的分析。这样促使我们更能着眼与全球，而在实际行动上，我们将信息反馈到本地/微观层面，以便作出合理的决策和行动并对决策的后果有所预见。”零售行业，技术解决方案 CEO技术的使用ERP是任何一项全球化战略使命攸关的环节。即便如此，企业经常只关注于供应链而忽略了她。结果大多数企业现在还在依靠手工和/或电子制表方式来合并财务报表及完成跨国交易管理、法律和报告的要求。而领先型的企业惯于运用更多技术来实现全球化。他们不仅广泛使用ERP自带的功能和特性，还包括使用更多扩展的解决方案，如客户关系管理（CRM）、

25、企业绩效管理（CPM）和跨国交易管理软件。广泛使用ERP功能和使用其他解决方案的概率，领先型的企业比其他企业要高1260，并按照采购、升级和扩展的明显步骤有计划的进行。当今所有主流的ERP服务商都提供已翻译过的、并在部分选择的地区实现本地化的方案版本。进行翻译和本地化对于服务商们来说却是个望而生怯的过程，特别是对那些在世界各地都有业务的公司。他们实施这些功能的方式各有不同，并会极大影响他们支持客户实现全球化运营的能力。图 8：ERP全球化实施的相关优先序资料来源：Aberdeen集团，2007年2月技术构架的重要性虽然绝大多数企业都认为实施单应用的ERP更好，但也有13不这样认为，在第一章中我

26、们发现不到半数（44）的企业真正实施了单应用的ERP（图3）。因此，89的被调查企业认为在跨地区跨数据库环境进行合并的能力是重要或非常重要，也就不足为奇了。事实上，即使实施单应用ERP系统，大多数企业在全球化实施时也需要多个数据库，这些数据库对实现系统的特性/功能是不可或缺的。Aberdeen的研究发现，一直以来，制造企业很少关注整个系统的一体化能力以及内部应用软件之间或是同供应商、合作伙伴或是客户的软件之间支持协同合作的基础构架。传统的应用软件端到端界面的开发和维护费用是很高的，然而通过引进新技术，包括面向服务的体系架构（SOA），以及利用星型网络体系使得整合的过程更加容易。SOA同时带来混

27、合式应用的益处，混合式应用是在结合多种服务的基础上产生发展而来，很类似于共享服务中心的模式，同时具有规模经济。一项混合式应用是由许多不同的功能组成，可以是单独的web服务、其他应用软件种的某些功能或是打包成web服务形式的一整套系统。用户界面在给一家全球性的最终用户演示软件时要考虑许多方面。最常考虑的两个方面是翻译和数据格式的演示。数据格式的Y2K（公元2000年）遗留问题已经解决，就剩翻译的问题了。还有两个问题：用户界面和数据演示（如科目和产品描述）。可能是在工作环境使用一种通用语言的原因，约四分之一（26）的被调查企业认为不需要翻译用户界面。只有29的企业认为翻译用户界面非常重要。一些美国

28、公司甚至要求在操不同语言的国际化工作环境中的员工讲英语，以减少翻译版本的情况。如果用户界面的标签已经具体化了，这部分的翻译就会显得“容易”。所有主流的供货商新的版本都采用这种方法，能够有快又好地翻译成西方语言。自然使得ERP用户们积极关注软件的新版本。何谓UNICODE？“UNICODE是一种行业标准，旨在将世界上各种编码体系的文本和符号转换成计算机可以接受和处理的统一编码 作为一个协调促进UNICODE发展的非盈利性组织，UNICODE协会将最终实现统一编码为己任，希望通过UNICODE和UNICODE转换格式（UTF）将现有的各种字符编码体系标准化，解决现有体系难以支持多语言数据交换和文档

29、共存的问题。UNICODE的成功之处在于统一了字符集，使之在计算机软件的国际化和本地化中得以广泛推广并占据重要的范围。许多新技术，包括XML、JAVA编程、现代操作系统都采用了这套标准。”一个自由的百科全书 维基百科然而，并非所有的ERP服务商采用UNICODE标准或是东方语言，例如中文、日语、希伯来语所需的双字节。在评测软件时，技术使用方就会就问及对于讲不同语言的用户在使用ERP时有什么限制条件。数据翻译另一种难题是数据翻译。许多ERP系统仍旧不支持内部描述性数据（如总帐科目描述）。将产品和部件描述翻译成供应商或客户的语言依然是许多ERP系统的“未来”功能。ERP服务商将运用各种不同策略来解

30、决诸如产品别名和匹配的问题。只有25的被调查企业指出他们的ERP已满足这方面要求（图9）。有52的企业认为在今后的一两年内要增加或扩展这个功能，而只有23声称他们没有这方面的使用计划。这该引起还尚未提供此项功能的ERP服务商们的足够重视。“为了提取数据，我们需要进行数据翻译。我们和供应商、标准、供货商们共同合作将需要翻译的数据外包出去。这一切对我而言是很透明的。数据不再需要翻译可直接进入系统。Web 2。0技术使得翻译工作不再艰难，我们也不太需要数据翻译了。”零售行业 技术解决方案CEO图 9：上线和扩展计划资料来源：Aberdeen集团，2007年2月国际化特性全球化使得企业需要使用各种类型

31、的ERP功能，这些功能是为全球化企业开发的，因为跨国公司的经营需要遵守当地的法律要求。比方说，分公司之间存货转移很简单，但分公司如果在国外情况就复杂了。因为分公司依照当地法律，作为一个独立的法律实体，一项存货转移也得处理成一项购销交易。足有75的被调查企业遇到过这种问题，只有23认为此项功能目前够用不需要扩展（图9），而超过半数的企业则认为需要添加和扩展。在合并财务报表和报告方面，这种ERP环境也面临一系列问题。90的被调查企业有这方面的困难，只有25认为解决这些问题，现有的ERP功能完全够用，足有64的企业计划在未来的几年里增加或扩展这项ERP功能。本地化本地化功能（例如按照某国法律、贸易、

32、报告的要求进行本地化）可能集成在ERP核心产品里，或单独以一个国家特殊的独立软件包的方式实施。选择何种方式常常取决于对速度、升级能力和复杂程度之间的权衡。 如果ERP核心产品具备了所有国家的本地化特性，那么在新功能和产品升级方面，所有国家将随即受益。84的被调查企业表示有所在国当地特殊报告的需要。然而在ERP核心产品中解决本地特殊性的问题会造成系统一定程度的复杂性，并且这种复杂性是为大多数企业所不满的。因此，一些ERP服务商会考虑相关因素，诸如根据当地法定的要求和考虑产品增加的复杂程度，然后作出选择。以一个独立软件包的方式实施会存在一定的风险。对附加软件包的功能升级经常是定期才进行，并滞后于核

33、心功能的升级，因此有可能造成某些国家的升级“落后”。碰到越小的开发能力单薄的ERP服务商，未能按时升级的风险就越大。ERP核心功能之外当企业“走出国门”时，经常希望扩展ERP的核心功能。随着不断增加模块和扩展功能，ERP服务商日益蚕食原先属于擅长某一专业的单项优势服务商的专有市场。制造业ERP基准报告发现多数ERP扩展功能是购自ERP供应商，尤其是在SCM和CRM方面。这类具有合并财务报表和报告的功能的应用软件，在企业全球化进程中发挥极其重要的作用。我们的研究证实了这些软件的优先序（表4），42的被调查企业已经上线了合并财务报表和报告的功能，43的企业计划在今后的一两年内上线。对于供应链和CR

34、M系统的实施比率和计划上线比率，情况亦是类似。随着供应链越来越复杂，企业需要更优秀的工具来提高供应链计划和执行的可视化程度并对之进行控制。全球化要求企业更加致力于实现流程自动化，全方位服务于客户。“除了自己的核心EPR系统之外，我们还与一些顶级的第三方的ERP服务商合作，使用他们授权的技术或模块。例如，他们的通信软件包，呼叫服务按钮、POS（Point of sale）和管理仪表盘（dashboard）功能。这使得我们能够以我们需要的精细程度，并以我们自身或供应商、客户希望的方式来管理企业。”零售行业 技术解决方案CEO例如，一家零售商与第三方服务商合作，将从服务商处购买的专项业务模块与原先的

35、ERP系统整合在一起。“除了自己的核心EPR系统之外，我们还与一些顶级的第三方的ERP服务商合作，使用他们授权的技术或模块。例如，他们的通信软件包，呼叫服务按钮、POS（Point of sale）和管理仪表盘（dashboard）功能。通过这种实时的、筛选过的信息，我们能够在每个货架、连锁店、国家乃至全球的层面上进行业务分析。这使得我们能够以不同的精细程度以及我们自身或供应商、客户希望的方式进行经营管理。“某零售企业的CEO说，“我们需要一种实时的集中式的功能，可以集中需求方面的功能但不限制供应方面的功能。我们的要求要比ERP服务商能达到的精细程度和能力要高。我们想要一种全新的的方案，而不是

36、在过去的方案上修修改改。目前我们尚未找到在这一方面能力突出的服务商。”表 4：全球化中的技术投资资料来源：Aberdeen集团，2007年2月第四章：行动建议关键论点l 仔细权衡建立共享服务的利弊l 理顺供应商、客户、合作伙伴和制造厂（内部）之间的工作流程，并实现自动化l 在全世界所有地区实施标准化的ERP降低成本、增加收入、增强盈利能力和提高客户满意度，这一切的胜利果实都在等待那些致力于在全球范围整合其ERP系统的公司们来撷取。请竞争构架中的各类的企业们考虑以下几点建议。l 仔细权衡建立共享服务的利弊各个地区自主管理的程度和地区之间协同合作的实际情况将对决策产生直接影响。这种方法不一定适用于

37、所有企业，但她最大的优点在于实现业务流程标准化及规模经济。请仔细评估贵公司的ERP服务商在提供这方面服务的能力。l 如果你还没这么做，试试SOA构架的ERP系统从整合的便捷性和对业务流程的适用性角度来评估ERP的技术构架。能在各个地区之间以及同客户、供应商、合作伙伴之间支持协同合作的技术架构会更具竞争优势。WEB服务的优势则更明显。落后型企业的成功之路1 制订供应商、合作伙伴和运营地之间的业务流程和工作流程。要理顺工作流程，实现流程自动化的终极目标，第一步是要理解数据流在各个利益相关者之间顺畅流动的重要性并要制订各种流程。这一阶段会需要手工操作。2 认识到企业所需的有关本地化、翻译和全球化功能

38、的具体要求以及现有的ERP服务商所能提供的功能。企业要决策通过何种方式来实施这些特性和功能来推行全球化策略，并判断实施后会对企业的整个ERP系统造成的影响。3 准备一份每个地区所在的国家的ERP特性/功能的差异分析报告。在尚未搞清楚国家的法律和财务报告的要求之前就设立公司是不智之举。 应先将诸种要求充分体现在现有的ERP系统中。如果该地区没有上线ERP，完成差异分析后就要开展ERP的选择工作。企业要判断何种方式最有效，是继续推行已有的ERP系统，还是重新整合或者是选择新的ERP。中间型企业的成功之路1理顺供应商、客户、合作伙伴和制造厂（内部）之间的工作流程，并实现流程自动化 要制订工作流程，首

39、选你的ERP服务商。这样你就能迅速起步，先建立最通用的工作流程，并通过不断理顺数据传输实现工作流程自动化。2在所有地区建立衡量标准和报告要求 短期内先通过手工将某些功能，特别是合并财务报表和报告，补充进系统，同时做好在将来通过ERP、增加新模块或扩展功能来实现自动化的计划。领先型企业的未来之路1在全球范围实施标准化ERP虽然单应用ERP系统颇受推崇，要在全球范围内实施标准化的ERP系统未必只有此路一条。各家企业ERP实施情况迥异，最成功的企业会坚持使用标准的产品、客户、符合惯例的科目标识以及支持企业协调合作的标准化业务流程。企业的IT构架可以是集中式的也可是分散式的。2 在各个地区间以及和供应

40、商、客户间，实施事件管理功能以进一步理顺及实现流程自动化。结合使用报警功能和先进的分析工具以实现公司治理、风险控制和合规经营及相应的自动化流程。附录A：研究方法在2006至2007年间，Aberdeen详细调查了世界各地的跨国公司的ERP系统在实现全球化进程中的作用。在一份有关制造、供应链和物流的在线问卷中，企业管理者们回答了以下设定的问题：l 有多少企业依靠ERP有效进行全球化管理，有多少还在使用手工操作及电子制表；或者全球化ERP根本没有得到有效管理？l 如果企业采购了跨国财务管理和贸易管理的功能，是否已实施？l 企业是管理ERP的方式是集中式还是分散式？l 企业上线ERP时，对各种要素优

41、先排序如何？l 企业在扩展ERP全球化功能方面的未来计划如何？Aberdeen又通过电话方式采访了几家公司几个新补充的问题，收集到他们在ERP实施战略、经验和成果的额外信息。此项研究旨在提供支持全球化运营的ERP实施的最佳案例和帮助读者评估本企业的ERP实施的构架。回应的企业包括以下方面：l 职位分布：样本中关于被调查人员的职位分布：CIO或IT经理（11）；C-level级高管或VP（14）；总监（19）；经理（38）；顾问（11），普通员工及其他（8）l 职能：IT（33）；制造（9）；供应链（15）；业务流程管理（11）；采购（10）；其他（23）l 行业分布：调查样本主要取自制造业。高

42、科技制造企业占43，工业设备和机械企业占17。汽车行业有11，消费类（包括食品和饮料）15，医疗器械10，航空与国防类占7。l 地域分布：56的被调查企业来自美洲（其中大部分来自美国，其余来自加拿大和中、南美洲），30来自EMEA（欧洲、中东和非洲），13来自亚太地区。l 公司规模：约32的被调查者来自大型企业（年收入超过10亿美元），45来自中型企业（年收入在5千万到10亿美元之间），23来自小型企业（年收入低于5千万美元）表 5：PACE构架资料来源：Aberdeen集团，2007年2月表 6：PACE与竞争性构架之间的关系资料来源：Aberdeen集团，2007年2月表 7：竞争性构架资

43、料来源：Aberdeen集团，2007年2月附录B：Aberdeen的相关研究和工具构成本报告参考资料的Aberdeen相关研究包括：l 制造业ERP基准报告（2006年8月）l ERP总成本中的基本成本要素（2006年12月）l 中型企业ERP（2006年10月）l 扩展ERP的最佳案例（2006年11月）l 中小企业ERP基准（2006年12月）l 从企业管理软件中实现利润（2007年1月）如需获取上述资料和其他Aberdeen出版物信息欢迎登录Aberdeen集团创于1988 年，是全球商务管理人士首选的技术性研究机构。Aberdeen集团有10 万多名研究人员，分布在全球36 个以上的

44、国家，参与并指导最全面的技术驱动型市场价值链研究。通过其持续不断的基于事实的研究、基准和可行性分析，Aberdeen集团为全球商务和技术管理人士提供独特的可行性研究、KPI、工具和服务的组合。Aberdeen集团股份公司美国麻省波士顿市弗兰克林大街260号邮编：02110-3112电话：617 723 7890传真：617 723 7897 2007AberdeenGroup, Inc。版权所有2007年本出版物中包含的信息通过Aberdeen认为可靠的来源获得，但Aberdeen不保证其可靠性。Aberdeen集团出版物表达了分析人士当时的观点，如有变化恕不另行通知。本出版物中提及的公司的商标和注册商标分别属于相应的各个公司财产