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1、ERP实施经验收集目录如何盘活僵死的ERP项目3ERP实施国家标准 另六个技术规范近期出台8质量就是生命（一）9质量就是生命（二）16流程制造业如何实施ERP25正确理解ERP的实施27汽车行业中精益供应链在ERP系统中的实现（上）29汽车行业中精益供应链在ERP系统中的实现（下）32如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（一） 刘德三35如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（二） 刘德三37如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（三） 刘德三40ERP应用的现状和困惑44ERP项目实施如何评估？47ERP系统实施和应用的风险管理（一） 陆培炜49ERP系统实施和应用的风险

2、管理（二） 陆培炜51ERP系统实施和应用的风险管理（三） 陆培炜54ERP系统实施后该做些什么58江苏沙钢ERP应用始末 汪若菡60如何实施企业信息系统（上） C公司“微型”ERP系统项目总结65如何实施企业信息系统（下） C公司“微型”ERP系统项目总结70“关键用户”是ERP项目实施的中流砥柱 李清波76从亚新科集团看ERP实施后的绩效评估79思路决定出路 高少义82ERP实施的误区 彭政策85ERP实施的项目管理(上)89ERP实施的项目管理(下)91企业高层领导在MRP实施和运行管理中的作用 天津大学 周玉清94MRP的实施原则95MRP的行之有效的实施路线(1)97MRP的行之有效

3、的实施路线(2)99MRPII系统的试点、并行和系统转换101MRP实施过程中的检测103MRP的适用性和实施应用十大忠告105ERP系统项目实施计划107ERP项目咨询与实施报告提纲110联想的实施方法论-浅谈E-through方法论110MAPICS的实施方法论AIM113Mapics的实施方法案例116Sysmix实施方法 FOCUS方法论119Scala的实施方法论 - Signature122中国企业ERP实施的能力成熟度分析123ERP“爱要怎么说”？131ERP应用存在的主要问题134ERP咨询顾问必备的7种公关能力136企业信息化的关键在于ERP的实施145企业的ERP系统实施

4、150对ERP实施现状的思考156USA原则：ERP实施成功的关键163浅谈实施ERP对企业成本、费用的影响167ERP实施效果的评价169企业实施ERP的三部曲175关于ERP项目实施评价标准问题179从ERP的实施过程，看ERP的成败效益181ERP运用过程中的风险解决思路184摘要：本文期望能对ERP项目实施效果不佳的现象提出分析，寻求原因，并寻找改变境况的方法。如何盘活僵死的ERP项目魏治常见到这样的情况：公司的ERP系统在经历了风风火火的选型和实施，顾问公司的顾问培训指导完毕之后，便陷入了无尽的苦难中虽然用户还在偶尔的往ERP里敲些数据，但使用效果远远没有达到预期的高度，内部的实施人

5、员陷入了“鸡肋”的境地：继续做？肯定做不出什么效果。放弃？企业又投入了大量的资金和经历。食之无味弃之可惜！本文期望能对产生这种情况的原因进行浅显的分析，并与大家共同探讨：如何盘活僵死的ERP项目。一、ERP僵死的原因提到企业实施ERP僵死大原因，我想很多内部顾问都会跳起来大声的斥责ERP软件的各种不是，已及企业内部的管理不顺：1) 软件本身的BUG众多，连流程都运作不畅，如何让用户使用。2) 软件的功能简单，很多企业的需求不能满足。甚至是ERP销售人员信誓旦旦答应的功能都无法做到，有恶意欺骗之嫌。3) ERP厂商的客户服务根本跟不上，小小的修改都无法满足或需要拖延，造成用户抱怨诸多。4) 企业

6、的老总对ERP的理解认识不够，根本没有给到有利的支持。5) 企业内部的员工不支持不理解，甚至是各部门的文员也无法调动。6) 企业内部的管理过于复杂，且ERP顾问太少，没有时间，没有精力，只能勉强维持。一口气谈到了6个主要问题，似乎已经含盖了企业实施ERP失败的90的内容，可这些都是理由吗？下面我将对这六大问题逐一进行分析，再探讨解决问题的方法。二、对存在问题的分析及建议的解决方法1、软件本身的BUG众多这个问题对于企业来说是最无奈的了，选错了软件是最惨的，可更惨的是没抓住顾问公司/软件公司。当软件的功能或BUG确实影响到整个企业的运作时，最佳的办法便是退钱赔款。在实际的运作中对于国内的小ERP

7、/MRP来说这样的问题是最常见到。解决方法：对于小型MRP软件来说，取得该软件的源代码并自行维护是最佳的解决方案，然而这也是不得已而为之的办法。取得对方的源代码并自行维护也就意味着与该软件彻底脱离关系，更别指望后续服务。一切都以公司的需求来运作。在这种情况下企业需要增加软件开发的人手。2、软件的功能简单软件的功能简单不能满足企业的需求时，一般企业会强烈要求软件公司进行详尽的开发。但在追缴功能的同时我也建议ERP实施部门详细了解：这些功能是否都是必须完成的。就本人的经验来看，很多企业“必须”达到的功能不过是业务部门的托词而已。很多部门为了延缓ERP系统的实施常会将某些不非必要的功能来当作挡箭牌。

8、当软件的功能过于简单时，ERP实施部门建议按照以下的步骤安排工作：分析业务的需求，详细区分输入与输出要求。各种报表均为非必要功能，在实施的前期只需要保证业务数据有画面输入即可。将数据的录入分为必要功能和非必要功能。区分哪些数据会影响到ERP运作的流程。即没有了该功能整个流程就无法运作。区分必要流程和非必要流程。ERP系统关键的流程是对采购、销售、仓储、的管理，除了这几个流程以外的流程都可以纳入到第二期甚至是更晚的阶段实施。常见的非必要流程包括财务、生产、OA、考勤等。除非有特别要求，这些流程都可以暂缓实施。这里有人会提出疑问：财务和生产控制等部门的数据都可以暂缓实施吗？我的回答是：可以。除非企

9、业对这些模块有特殊的要求，一般情况下这些模块的内容都可以暂换实施。生产与财务模块对数据资料的准确与与及时型要求极高，当库存数据都不准确时这两个模块的作用就有如花瓶。试想：连仓库的存量都不准确，又如何安排生产计划进行生产控制呢？更别说作为外围的OA、考勤等模块了。3、客户服务跟不上就国内的ERP软件公司和咨询公司的经营情况来看，由于服务费用的降低和客户对后续服务的高要求，已经形成了客户越多服务越差的恶性循环。在这种情况下，客户指望顾问公司能百分之百的满足自己的要求是不可能的。这也要求企业自身能培养出一支后续服务队伍，执行程序二次开发、内部培训、新模块实施等工作。这样的自我提升是必须要经历的。我想

10、每个企业都要考虑到这些。提升自身的服务水平也需要企业做内部的提升计划，逐步要求顾问公司予以配合何时该提供二次开发的培训，何时该指导企业实行内部培训等等。在选择软件的过程中如果企业忽略了软件/顾问公司对服务的支持，那么很可能会走进实施、失败、再实施、再失败的怪圈。4、内部流程复杂，实施难度大回头看看问题二中所提到的，要解决这个问题也就不难了。当顾问公司的人员撤走后，仍遗留了众多问题的时候，最好的解决办法就是：重点突破，逐个解决。按ERP的流程和先后次序去解决。常常是无往不利。5、员工对ERP的理解和支持不够这是个企业内部管理的问题，本人在企业内部实施ERP的时候就常碰到这样的问题：培训也做了，可

11、用户还是不懂。脾气也发了，可他们还是不理会这个系统，烦啊！而我个人认为，这样的问题其实相当容易解决，而方法就是：取得企业高层的支持。在企业内做工作，没有管理层的支持非生产的辅助部门要做好事情可以说是极难的。但反过头来，取得了管理层的支持，即使是业务部门不乐意他们也会硬着头皮去做给老板打工也不容易啊！6、企业的高层对ERP重视不够，支持不利回到了问题的核心上，如果企业领导不够重视该怎么办？看看，聊了这么多，总算是聊到了问题的核心就笔者所做的调查来看，企业内的ERP顾问最头痛的问题就在于：领导不重视。软件不行咱们可以选软件，顾问不行咱们可以重新来过，可领导不行总不至于咱把领导给开除了吧。而今天要讨

12、论的重点也就在于此：如何让领导重视ERP系统的实施，尤其是在ERP陷于僵局的时候。三、实施陷于僵局的时候如何让领导重视说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此如何盘活它！很多时候问题不会是单一出

13、现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。管理层关心钱！没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。首先需要解决的是数据的准确性问题ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的

14、部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外ERP系统，然而效果却极不令人满意。每次盘点的时候企业主都为自己

15、财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。其次是对BOM的控制有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了

16、然。两个月后即清理了一批积压的库存某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。继续我们的实例吧。下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改

17、单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。第三步，制度与执行说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的

18、现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。开会的效果可想而知整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。通过以前的工作，

19、老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！经验总结由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。1、详尽分析，分清主次在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。2、精心计划，逐步推进。饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，

20、目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。3、适当的时候狐假虎威。内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。4、充分的准备在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需

21、求。ERP实施国家标准 另六个技术规范近期出台AMTeam.org消息：由中国生产力促进中心协会组织制定的企业信息化技术规范第1部分：企业资源规划系统(ERP)规范，经信息产业部批准为国家电子行业标准，将于10月1日实施。ERP标准的制定耗时两年，中国生产力促进中心协会共调查了2000多家企业和几十家IT厂商，在100多家企业中试点应用，用友、神州数码、工大科软、和佳、利玛、新中大、博通、富士通等近20家IT厂商参加了本标准的制定工作。国家电子行业标准的制定工作获得信息产业部和科技部的支持。据中国生产力促进中心协会信息技术与推广部部长邓超介绍，企业信息化技术规范共分为7个部分，包括ERP、PD

22、M、CRM、SCM、CPC、OA及企业信息化监理。继ERP标准之后，其它标准将陆续出台。企业信息化技术规范第1部分：企业资源规划系统(ERP)规范规定了ERP的软件功能、开发管理和实施管理的基本要求和方法，适用于企业ERP产品与服务选型，主要内容分为三部分。第一部分是ERP产品研发技术要求，包括ERP产品整个研发过程体系、框架流程的规定和要求，强调体系的完整性、灵活性、严谨性和高效性，特别要求过程控制和文档记录功能；第二部分是ERP产品服务技术要求，规定了服务的基本组织架构、基本人员组成和相应的工作，并对服务适用阶段、服务提供者、服务对象、服务内容及目的等做了详细说明，同时规定了各项工作的具体

23、评估准则；第三部分是ERP产品功能技术要求，该标准提供了一整套框架规范、评价体系及评估方法，可以快速评估和衡量ERP产品的基本功能及水准。据悉，中国生产力促进中心协会将举办一系列推广活动，其中包括中国生产力促进中心协会定于2003年10月30日2003年11月2日在杭州举办的“中国企业信息化博览会暨标准宣贯大会?梗痪侔焓捉炱笠敌畔?技术标准高层论坛、首届企业信息化监理研讨会、科技中介服务组织信息化推进工作会；开展企业信息化技术标准培训；并开通信息化标准网，利用互联网完成ERP标准宣贯。为了方便企业以ERP规范为依据进行选型，中国生产力促进中心协会将与中国标准符合性测试中心合作，开展以ERP规范

24、为依据的ERP产品测评及认证工作。对通过测评获得认证的产品将在全国范围内大力推广，以规范ERP市场，提高优质产品的使用率及市场占有率，推动积极有序的市场竞争。摘要：本文以安徽省阜阳商厦股份有限公司ERP项目实施案例为背景，向读者阐述了实施企业信息化各环节的关键，尤其强调了强有力的组织、部门的协调、严格抓好培训、扎实的清查工作、切实实施好试运行等方面。提出质量至上，严格程序，扣紧环节，规范操作，标准管理，是成功实施信息化系统切换的根本要求。质量就是生命（一）精雕细凿确保ERP系统工程实施成功刘德三为了实现企业商务的现代化，提高企业核心竞争力，迎接入世挑战，安徽省阜阳商厦股份有限公司本着总体规划，

25、分步实施的原则，拟定分三个阶段实施企业信息化、电子商务，于2003年春开始实施企业信息化、电子商务系统的第一阶段企业资源计划（ERP），经过几个月努力，顺利地进行了系统的切换并安全地渡过了混乱期，为实现企业的发展战略奠定了坚实的基础。这次企业信息化的实施，工期短，见效快，运行稳。得益于周密的规划、强有力的组织、系统的培训、充分的准备、各级领导的重视、全体职工的努力和IT技术支持人员的辛勤工作。这次企业信息化的实施是将企业的内部资源进行整合，实现企业的进、销、调、存、人事劳资、财务账务等电子化，通过计算机管理，使企业的日常运行数据能够得到充分的资源共享，并准确及时地提供给企业的决策层，使他们通过

26、这些准确的数据，及时调整经营策略，及时抓住商机，在市场竞争中取得有利地位。一、全面考察，专家咨询，瞄准需求，制定适应企业发展战略的信息化建设总体规划和分步实施方案实践告诉我们，企业的信息化软件，不是最先进的才是最好的，也不是最全面的才是最好的，而是最适合企业自己特点的才是最好的，每一个企业都有着自己的个性，那么对计算机软件的要求也就不一样，因此必须花大力气， 搞好需求调查，深入了解企业的昨天、今天和明天，特别是要了解企业中长期发展战略、战略目标、赢利模式和营销战略，了解企业的管理及运营需要，做到有的放矢，才能选择更加适用于企业管理的计算机软件。为了成功地实施企业信息化、电子商务系统，阜阳商厦在

27、实施前经过全面考察、多方咨询，不断派人到全国各地进行考察学习，参加了在无锡举办的全国企业信息化培训班，在上海举办的第七届、第八届零售业展博会及零售业高峰论坛，在北京举办的首届国际电子商务论坛，在合肥举办的全省电子信息化培训班等十多个有关企业信息化、电子商务的培训会议。并得到了机械工业部设计研究院研究员、高级工程师陈启申教授，中国人民大学商学院博士生导师黄国雄教授，清华大学国家CIMS工程项目技术研究中心常务副主任肖田元教授，汉普咨询公司总裁张后启博士，北京长益科技公司董事长曹国兴博士、总经理宋清先生等人的亲切指导。他们针对阜阳商厦股份有限公司的具体情况，为实施企业信息化、电子商务提出了很好的建

28、议。阜阳商厦还派人考察了已经成功实施企业信息化的企业，如北京翠微大厦、无锡商厦、长沙友谊?阿波罗集团、武商集团等，学习了他们在实施企业信息化中的经验，也调查了一些实施信息化失败的企业，了解了他们实施的教训。许多专家肯切地指出：企业信息化不论你是采用ERP、BPR、CRM还是SCM，都是用IT技术来实现管理的提升，也就是管理方法的科学化，最重要的是看能否给企业带来实际的效益，和企业核心竞争力的提升，应该着眼于分析企业需要怎样的管理和适合你们自己的软件，企业信息化建设是一项系统工程，要想建成它首先必须转变观念，进行充分的管理创新，业务流程重组，组织创新，营销创新。使我们加深了对实施信息化的认识，提

29、高了自觉性，紧密结合企业的情况，从实际出发，并制定了企业信息化、电子商务规划及实施方案和企业信息化、电子商务实施纲要，拟定分三个阶段实施企业信息化、电子商务的总体规划、分步实施原则，针对企业的经营模式，业务流程，从个性化，系统化，集成化，延续性及可操作性等角度进行研究和论证，以发展的眼光研究企业现有的经营模式、业务流程，并根据自己的发展战略进一步确立了企业的经营模式是自主经营、进销分离、一级核算、集中管理，单品管理，进价核算。得到了许多专家的充分肯定和高度评价。二、建立强有力的组织，一把手亲自指挥，是成功实施企业信息化的保证企业信息化不仅仅是信息部门的事，它是系统实施者和全体公司人员共同参与的

30、事业，是企业信息化、电子商务的系统化、集成化的要求，必须得到企业从一把手到一般职工的高度重视，因此建立一个强有力的组织，由企业一把手亲自参与指挥，由各部门一把手为主要组成人员的组织队伍，选派有经验，懂管理，熟悉企业业务流程和商务软件及计算机网络技术知识的实施负责人，IT企业选派有丰富的实施经验及计算机软件、硬件技术的人员作实施项目经理，在总经理的领导下，以IT项目经理为主导，双方项目经理积极配合，对整个业务流程、数据来源、票据流程、设备网络规划等情况进行分析、研究，拿出具体实施方案，定期召开协调（碰头会）会议，研究解决项目实施中的问题，指导项目的顺利实施,在方案执行中，不允许任何单位及个人以任

31、何理由影响干扰企业信息化工程的实施，也不允许以无故拖延计划安排的工作的进行。特别在系统切换前后，实施即将进入混乱期，特别是大型零售老企业本身遗留的问题就比较多，内外关系复杂，内外环境干扰大，什么样的问题都有可能出现，什么样的情况都有可能发生，由于企业信息化会触及一些人的即得利益，这时会出现一部分人的抵触情绪，甚至有些人会公开抵制企业信息化，扰乱信息化的实施，给实施工作增大了难度，个别人不是从整个系统的大局出发，从表面上看是为实施提出一些合理化建议，但却从一些细枝末节上出难题，找茬子，对实施人员纠缠不休，扰乱实施人员的思维。甚至假装不懂，故意不按要求去做，使系统出现运算错误，迫使实施人员放下重要

32、的工作而花费极大精力去查找、排除由于他们操作的失误而造成的运算错误，影响着整个系统工作的进程，而当实施人员解决了一个问题后，他们变换手法提出一些似是而非的问题，不断转移实施人员的视线，使实施人员在这些问题上疲于应付。有时他们还会鼓动一些对信息化不熟悉、不了解、不适应的人，对企业信息化产生怀疑，认为上企业信息化是管的太严了，束缚了业务人员的手脚，认为影响了经营活动，投入大，不会对企业有什么好处，再加上责任心不强，往往使操作失误，影响整个系统的运行，产生人为的混乱。这时总经理的亲自指挥，亲自过问，及时排除干扰；对事故查明原因后，追究责任人的责任；有些问题看起来是个别人的表现，实际背后隐藏着既得利益

33、者的动机，这些人都是有背景，有靠山，手中握有一定权力的人，一把手不痛下决心排除干扰，是不行的，一把手不仅高度重视，更要眼光敏锐，能及时发现苗头，及时解决，将其消灭在萌芽状态，不使问题扩大。因此每日召开碰头会，研究解决已经发生及可能要发生的问题，对出现的重大问题要及时研究解决方案，落实到人，限期解决，奖惩况现，及时扫清障碍，确保信息化顺利实施。抓好各部门的协调配合，上下一心共同为实施企业信息化奉献力量由于传统习惯上的原因，不适应计算机操作，感到很麻烦，常有一些员工会表现出不愿适应系统，挖空心思，逼着领导修改软件，让软件（系统）服从他，不愿按系统要求做的情况，一时间抱有抵触情绪，不情愿、不接受、不

34、配合也时有出现，但实施企业信息化必须要求全体员工提高认识，革新观念，紧密配合，接受统一组织、统一指导、统一协调，只有上下一心，配合得当，才能使企业信息化达到应有的功能。实施企业信息化必须抓好几个方面的配合o 一是实施企业各部门之间的配合 o 二个实施企业同IT公司的配合 o 三是IT公司前方同后方的配合。第一企业内部各部门人员的配合，特别是各部门负责人的协调一致，各部门人员密切配合，共同努力，是成功实施企业信息化的关键，在整个实施过程中，业务、仓库、财务、柜组、批发公司等部门必须密切配合，按业务流程执行，严格程序，扣紧环节，规范化操作，标准化管理，因为企业信息化是一个系统工程，遗漏任何环节都会

35、使流程不能畅通，就不能发挥它应有功能，比如，商品进、销、调、存，必须由业务部（采购部）下达采购计划，同供应商谈判，签订供货合同，制作商品订单，否则仓库保管员就无法收货，柜组就无法得到仓库的配货，就无法销售，那么也就谈不上自动结算，自动结转会计凭证，自动记账，自动生成报表等一系列问题。一个商品必须要经过商品信息录入，签订合同，下订单，进货，配货，销售，结算这个流程，否则就不能达到系统所要求的效果，计算机管理就是要求程序控制，环节控制，过程控制，如何发挥计算机管理中快速高效的作用，关键的问题不是计算机操作中增加不增加程序和环节，而是这些程序和环节是否必要，是否畅通，如果能够畅通，计算机强大的计算功

36、能和速度，将给经营提供更高的效率，这同手工工作有着根本的不同。第二，企业的技术人员同IT公司技术人员的配合在实施企业信息化中如同车之两轮，鸟之两翼，相互依存，相辅相成，谁也离不开谁，缺一不可，许多工作是企业的实施人员同IT技术人员在互相协调，共同努力来完成的，但在实施过程中由于所处的环境和所站的角度不同，意见不一致现象很多，需要面对面的沟通和交流，这时企业信息部门人员应积极向IT技术人员学习，明白信息化工程的实施是以IT企业为主，我们主动积极配合为原则，不仅要认真听取他们的意见，而且再将企业的实际问题向他们介绍清楚。而IT技术人员由于不太了解企业的昨天、今天和明天，尤其是错综关系掩盖下的诸多矛

37、盾，应该放下架子虚心听取企业的意见，并将自己多年来实施信息化的经验及在其他公司实施中出现的问题介绍清楚，并耐心进行沟通，力求达成共识，寻找更合适的解决方案，最后使企业信息化达到应有的功能。第三，IT公司前方和后方的配合，从目前了解的情况看，在许多IT公司里，进行了专业的分工，跑市场、做方案、搞需求、工程实施、软件开发由不同的人员来完成，这样体现专业分工，发挥不同人员的特长，具有更大的专业优势，但这同时要求有一个相互配合的问题，如配合密切，可以发挥团队优势，使项目更加顺利地实施，而在一些IT企业里，却常常互相脱节：跑市场的同做方案的脱节，结果使做出来的方案不能适合企业的需求，不能满足企业的需要；

38、制定方案的人员应深入企业，了解企业的昨天、今天和明天，切实制定符合企业实际的企业信息化（开始是ERP）的规划实施建议方案，而不能照搬其他公司的方案和模式，更不能照搬国外的企业的方案和模式，闭门造车，搞方案人不到企业里去，仅凭市场部的介绍和有关材料做方案，要不是闭门造车，就是“连鬓胡子吹喇叭毛鼓（估）”，“或是仗母娘的嫂子大岳母（约摸）”，又怎样做出符合企业实际有个性改的方案呢。这样的方案就会失去实际意义，企业无法按方案实施，方案同具体实施形成两张皮，不能融合在一起。而在具体实施时，实施人员在前方，而开发人员在公司里，对实施企业的个性，具体情况不太了解，双方通过网络联系，又由于不是面对面的交流，

39、有时前方人员遇到的情况，后方人员未必有亲身感受，前方人员要求解决的问题，后方人员有时会感到不可理解，会认为你前方人员为什么有这些“奇怪的想法”，也就会出现难以沟通的问题。建议在对企业信息化规划、调研、制定需求时， IT公司的技术开发人员和实施人员应该共同参与，共同实施，紧密配合，才能有为企业量身定制，建立符合企业需求的，满足企业需要，满足企业经营管理的个性化软件系统，这样才能使IT企业真正做到用户第一、服务致上，与客户共创佳绩、共树品牌，实现双赢。以上各方面的配合都将影响着企业信息化的成功，因此实施企业信息化的公司和IT公司应该共同建立项目实施的组织，要有一个有权威强有力的领导班子，在实施中进

40、行组织、指挥、协调、监督，在实施中发现问题及时解决，对可能出现的问题事先做好预案，对突发性事件及时开会研究解决，并制定严格的实施制度及纪律，一切从整体，全局出发。围绕着企业信息化工作的质量进行。三、严格认真抓好培训是成功实施信息化的前提企业信息化工程是一项复杂的系统工程，它涉及到企业每一个部门，每一个经营环节，每一名员工。由于对信息化的不了解，恐惧、疑惑、怕下岗，会使员工对企业信息化产生误解，抵触、不合作也时有发生，因此必须让所有的员工都能充分地理解企业信息化，并积极参与进来。而只有通过深入持续的培训才能让员工提高认识，增强信心。培训要求必须严格、认真、一丝不苟，要进行严格考核，让员工真懂、真

41、会，不搞形势、走过场。为此阜阳商厦在实施中运用了持续培训的办法，通过对领导层、管理层、操作层进行分层次、分重点的培训，使大家逐步认识到信息化的重要性以及它强大的功能，并且提高了管理和操作水平。得到员工的热情支持，为实施信息化成功提供了保障。首先，培训解决转变观念，提高认识问题，企业信息化，理念先行，首先从我国加入世贸，国际国内的发展趋势，结合目前企业所处的市场环境及面临的形势，使人们提高认识，解决思想上的问题，使培训人员深深体会到实施企业信息化、电子商务是企业进一步的发展的必然选择，也只有实施了企业信息化、电子商务才能使企业在千变万化的市场竞争中取得竞争优势，提高企业的核心竞争力。其次，是操作

42、流程、程序、环节、规范方面的培训。明确责任，权限，如何进行严格程序、扣紧环节、规范化操作、标准化管理，反复强调不按规范操作，不按程序办事的危害及可能发生的后果，结合许多企业实施企业信息化、电子商务的经验和教训，制定严格规章制度，规范纪律，对违反规程者给予应有的处罚。反复让学员在业务流程的学习中模拟演练操作是培训工作中的重中之重。第三，实际操作的培训。尽管进行了认识及流程上培训，但是由于长期传统习惯方法的影响、思想观念的问题，不熟悉、不熟练等因素仍然难免在实际运营中会出现差错和失误，这些都将会影响企业信息化系统工程的顺利实施，为此要下大力气对员工操作技能进行了深入持续的强化训练，根据各部门岗位职

43、责权限的不同，进行了有重点的，有的放矢的培训，不仅要求他们要掌握信息化软件的操作技术，还要掌握操作的规范、程序、环节、标准，不仅要懂，要会，还要知道为什么这样做，怎样才能做得更好，还要了解和掌握在操作中可能会出现哪些问题，以及如何解决。从如何快速准确查找问题，提高分析问题、解决问题的能力方面进行培训，采用理论培训同实际计算机操作相结合，联系实际问题同计算机解决方案相结合，使员工不仅掌握了操作技巧，并且从计算机程序中找到了工作中的实际问题的解决方法。为了使职工能够真正掌握企业信息化、电子商务系统，还要对培训人员进行了严格的考核，要求员工必须真懂、真会，采用理论上的考试和计算机操作的双重考试。不仅

44、要提高职工理论水平，还要提高职工信息化软件操作技能。考试成绩作为以后竞争上岗优胜劣汰的重要条件之一。业务员培训主要培训了采购的制定及执行，供应商的选择和确定，合同的谈判和签订，经营方式的区别和划分，订货单据的制定及传递等，特别对如何搞好市场预测，如何制定采购计划，如何评估、审核、认定采购流程，如何进行采购管理，理解为什么要把采购决策及采购执行分离的重要意义和控制方法。进一步重申了我们阜阳商厦的经营模式是自主经营、集中管理、进销分离、一级核算、单品管理、进价核算。而在合同的谈判和签订中再一次强调促销及折扣的谈判，本着依法经营，平等互利的原则，同供应商一起建立新的工商关系，使他们共同支持参与我们的

45、企业信息化建设。经营方式的培训通过标准化的格式合同将过去不规范的，随意性很大的合作方式进行了严格的区分，对自主经营（经销）、代销、联营、租赁进行了进一步的规范。清理整顿了进货渠道，使渠道变粗、变短、变畅，阳光操作，并进一步确立了自主经营在我们经营中的地位。财务人员的培训主要培训了财务账务、财务报表等内容，对如何做帐，如何制作会计凭证，如何记帐，如何制作财务报表进行了培训。并且针对商场原来是售价核算，而实行计算机管理后将进价核算进行了重点培训。售价核算，在我国长期计划经济价格体制下，商品的定价（售价）通常是事先制定下来的，是计划价格，相对比较固定，成本采用移动加权平均的计算方法，库存金额由售价衡

46、量，毛利由售价与平均进价的差额得到，进销存的账目通过售价计算。其优点是较真实地反映了业务的发生情况。缺点是毛利的计算不准，调整售价的同时需要相应调整账目，处理过程繁琐，而且信息比较滞后，在管理中容易出现漏洞，与标准的财务系统不易相容。进价核算，具有鲜明的市场经济的特色，在市场经济环境下，由卖方市场转变为买方市场，商品的价格受到市场的变化而自由波动，一般变化较频繁，如采用售价核算进行管理较复杂，而且有很大缺陷，而采用进价核算，采用批次管理、先进先出的原则，进销存的账目由进价计算得到，它的优点是毛利计算精确，售价调整时不受影响，减轻了财务人员的工作量，易与标准财务系统接口，缺点是对业务操作要求较高

47、，必须严格程序，规范操作。比方说，在实际销售中出现的负库存销售，因为无法确定某一商品进价，就无法计算毛利，也无法在销售报表中体现，无法冲减库存和准确计算营业收入，只能作为挂帐处理。在实行计算机管理以前，由于我们阜阳商厦经营面积三万多平米，经营商品十来万种，如果以“数量进价金额核算”各柜组库存商品的数量金额以及销售成本，进而计算一个商场的毛利，工作量非常之大。致使商场只能采用综合差率，以总售价金额控制各实物负责人的办法来进行售价核算。但实行计算机管理之后，由于计算机强大的运算速度，和准确的记忆功能，许多复杂的工作可以使用计算机来完成，使进价核算成为可能，商品的进销调存严格控制到单品，商品的库存数

48、量也就非常准确，而且使用计算机管理以后，业务上允许大件商品限日负库存销售，但必须严格日清日结，即可解决业务的繁琐工作，也能解决销售挂帐问题。我国已加入了世贸组织快二年了，采用进价核算同世界标准财务接轨是必然趋势，使用进价核算可以解决多年来在售价核算中很难解决的问题，同时其缺点被计算机的强大的功能所削减，充分发挥了进价核算的优势。将更好地适应国内外竞争的需要，使我们更好地同国内外客商做生意。更好地为客户服务。对于售价核算和进价核算问题，并不是哪一种核算方式较难操作的问题，而是一个观念问题，一个习惯问题，由于许多管理者，财会工作者和税务工作者的多年使用习惯，而形成了一定的思维定势，在思考和解决问题时总是难抛开原售价核算所形成的观念和售价核算方式的操作方法，一时难以适应是可以理解的。世界上怕就怕认真二字，只要下定决心，经过一段时间的运行以后，总会感到进价核算的优势，将