第1章企业战略与财务战略.docx

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1、第一章企业战略与财务战略【思考】1.财务管理目标是什么？正确答案企业价值最大化（或股东财富最大化）2.企业价值如何计算？正确答案未来现金流量的现值思考：如果某企业发行债券，利率为5%，你会购买吗？价值是未来现金流量的现值折现率（投资人要求的报酬率）与现金流量的风险同方向变化三年的发展靠机遇，十年的发展靠战略【思维导图】第一节战略管理概述松下幸之助250年战略规划（战略调整-战略分析）一、战略与战略管理的内涵 （一）战略的内涵 战略“战略”一词来源于军事，（战略是火炮射程之外的学问）逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。会计：重述昨天的故事；财务

2、管理：编织明天的梦想战略特征全局性。必须从企业全局的角度出发，确定企业发展的远景目标和行动纲领。长远性。战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远发展和长远利益。纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性。战略着眼于未来，但未来充满不确定性。 （二）战略管理的内涵 战略管理企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理特征企业战略管理是关于企业整体的管理（

3、运营管理是针对局部）企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性企业战略管理涉及企业的变革-调整战略，企业随之变革（三）战略管理的要素、体系与过程1.战略管理的要素 产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业

4、的竞争优势-集中化战略。与传统木桶理论不同。协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+12或5-32的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等2.战略管理体系企业战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的。【案例】甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设，2008年收购了以非油炸方式生产“健康”牌方便面的乙公司，并全面更换了乙公司的管理团队。2009年“健康”牌方便面市场份额下降，为了从竞争激烈的方便面市场上重新赢得原有市场份额，2010年初需要制定方便面竞争战略。要求

5、：判断该竞争战略属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？正确答案该竞争战略属于战略管理体系中的经营（事业部）战略。【案例】某公司的战略规划书中写道：“经过5年的发展，本公司应当达到如下目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。其中，三大业务的目标分别是：A业务实现销售收入13亿元，净利润1.1亿元；B业务实现收入7亿元，净利润5000万元；C业务实现收入5亿元，净利润4000万元。”该公司战略规划书的这段内容属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？正确答案属于战略管理体系中公司战略。3.战略管理过程（四）企业愿景、使命和战略目标战略管理的第一步是

6、确定企业的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。【确定战略目标的SMART原则】（1）S（Specific）具体不含糊（2）M（Measurable）可计量可以量化（3）A（Attainable）可行可以达到（4）R（Relevant）相关与使命一致（5）T（Time-Based）定时有完成期限【案例】甲公司董事会在审议总经理团队提出的未来三年目标时，对

7、于其中的一个目标“两年内使员工客户意识有很大提高”提出了异议。要求：从确定战略目标的SMART角度分析董事会对该目标提出异议的原因，你认为应如何修改该目标？正确答案该目标不符合SMART原则中的“目标要具体”原则，太过含糊，不便于衡量和评价。应当引入能够反映客户意识的指标，比如客户投诉率或客户满意度等，并需要指出具体的指标（具体数据）变动情况，比如“三年内将客户投诉率由3%降为1.5%”等。二、战略分析（一）外部环境分析1.宏观环境分析（PEST分析）目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。（1）政治与法律环境因

8、素（2）经济环境因素（3）社会和文化环境因素（4）技术环境【案例】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，经过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售猪肉汉堡。要求：指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？该公司的决定是基于对于哪一个因素的考虑？正确答案宏观环境分析中关键因素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素。该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。2.行业环境分析（五力模型）目的：分析行业的盈利能力和盈利潜力。（1）行业竞争程度分析现有企业竞争程度分析 关系竞争程度越高，盈利水平越低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞争越弱；

9、增长越慢，竞争越强。行业集中程度集中度（垄断）高，竞争度低。差异程度与替代成本产品差异程度越大，竞争程度越低。替代成本（转换成本）低，竞争程度高。Windows-苹果操作系统 规模经济具有规模经济行业，竞争比较激烈。因为只有规模大才能成本低，规模大，投入大。退出成本退出成本高，竞争激烈。新加入企业竞争威胁分析 关系进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低影响因素规模经济因素规模（投入大）经济程度越高，新企业进入难度越大。先进入优势因素行业标准和规则制定偏向于现有企业；-很多行业规则都是现有企业制定现有企业通常具有成本优势。销售网与关系网因素现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难

10、易程度。法律限制因素许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。-简政放权替代产品或服务威胁分析替代产品多竞争程度高替代产品少竞争程度低消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。（2）市场议价能力分析供应商议价能力分析 供应商数量数量少，供应商的议价能力强。如吸血鬼-银行供应商的重要程度如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。单个供应商的供应量单个供应商的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。【网络恶搞银行简称】招商银行-CMBC-存吗？白痴？中

11、国工商银行-ICBC-爱存不存！客户的议价能力分析影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在两个方面：第一，价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。第二，相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。3.经营环境分析 竞争对手分析（敌人）主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。竞争性定位分析竞争对

12、手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为“战略群组”。只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。消费者分析（朋友）可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。融资者分析融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。劳动力市场状况分析方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。（二）内部环境分析企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优

13、势和劣势。1.企业资源分析 有形资源分析有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。【提示】有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。无形资源分析无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。【提示】由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。 组织资源分析是指企业

14、协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。【提示】表现：相同的投入，但产出的质量和效率更高。 2.企业能力分析企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。3.企业核心竞争力分析 含义核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力。要素对顾客有价值；与企业的竞争对手相比有优势；很难被模仿和复制。-长期保持优势【提示】战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。 三、战略选择（一）战略选择的程序（二）战略选择的类型四、战略实施 （一）战略实施模式

15、【案例】甲公司于2013年初，在一家咨询公司的协助下，制定了公司未来5年的发展战略。之后，公司高管层利用各种机会，采取多种形式，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，力图使所有成员都参与战略的实施活动之中。要求：列举企业战略实施的模式，并指出甲公司采取的是哪种战略实施模式。正确答案战略实施模式包括：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。甲公司采取的是文化型模式。（二）战略实施的支持系统 组织支持系统 不同的战略要求企业组织结构不同。企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等。【提示】组织支持系统是战略实

16、施支持系统的基础与关键。 资源支持系统 是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略，包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等，促进公司战略和经营战略的成功。 管理支持系统 是指企业战略实施时，需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念风格等与企业战略选择相一致。 五、战略控制（一）战略控制的含义 含义是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程广义战略制定控制决定战略的过程控制管理控制决定如何执行战略的过程控制作业

17、控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制狭义管理控制（本教材）（二）管理控制的程序管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。（三）管理控制模式激励控制模式使所有者与经营者利益协调，化解矛盾第二节公司战略一、公司战略的内涵 含义公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。目标确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业目标。公司战略主要强调两

18、个方面的问题： 一是“公司应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域； 二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。二、公司战略的类型 成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略 稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗

19、旨的战略。包括：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略 收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。主要包括：扭转战略、放弃战略。成长型战略的类型包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略 一体化 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化（节约交易成本、但进入新的领域会增加管理成本）和横向一体化（获得规模经济效益，降低竞争压力）。密集型 密集型成长战略，也

20、称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。多元化 多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元和不相关多元化两类。 密集型战略市场渗透 含义是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。实现途径提高现有顾客的使用频率（化妆品早晚各用一次）吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。主要措施包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。 适用情况企业产品或

21、服务在现有市场中还未达到饱和；现有用户对产品的使用率还可以显著提高；整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；历史上销售额与营销费用高度相关；规模扩大能够带来明显的竞争优势。密集型战略市场开发 含义是指将现有产品或服务打入新市场的战略。【提示】市场开发战略的成本和风险也相对较低。实现途径包括开辟其他区域市场和其他细分市场。适用情况存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。密集型战略产品开发 含义通过改进或改变产品或服务以增加产品销

22、售量的战略。实现途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。【提示】实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。适用情况企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。一体化战略横向一体化 含义是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略目的减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势实现途径购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；联合，即两个或两个以上相互

23、竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营适用情况企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等一体化战略纵向一体化 含义指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展分类后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。通常，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在某一生产部门占领重要

24、地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。多元化战略 类型相关多元化指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点。如：汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机不相关多元化指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务。评价优点有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力缺点分散企业资源，增加管理难度和运作费用等。如巨人集团【小资料】美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实

25、施归核（核心竞争力）化战略。稳定型战略 无增战略无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原因： 一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。 二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其它暂时保持不变维持利润战略这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益（如缩减研发费用），其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用

26、不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展暂停战略在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备谨慎实施战略如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略收缩型战略 扭转战略转向战略，或称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域

27、脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩，在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。放弃战略放弃战略，或称适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的收缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会【总结】三、公司战略选择（一）公司战略选择

28、的影响因素1.公司过去的战略。2.战略选择决策者对风险的态度。3.公司环境应变性。4.公司文化与管理者风格。5.竞争者的行为与反应。6.战略目标实现的时限。（二）成长型战略选择1.成长型战略的特征2.成长型战略的适用条件（三）稳定型战略选择1.稳定型战略的特征2.稳定型战略的适用条件（四）收缩型战略选择1.收缩型战略的特征2.收缩型战略的适用条件【案例】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗（新产品）。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场（新市场）销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。要求：列举成长型战略的类型，判断乙公

29、司进军国外市场的计划属于哪一种成长型战略。正确答案成长型战略包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。乙公司进军国外市场的计划属于多元化战略。【案例】一家位于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近更决定在上海再建一家主题公园。要求：判断该公司采取的是哪一种成长型战略（如果可以细分，需进一步进行战略细分）。正确答案该公司采取的是密集型战略，且属于密集型战略中的市场开发战略。【案例】甲公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年

30、前，一直采用煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任，为居民提供合理或较低价格水平的电力服务，政府对甲公司产生的亏损提供补贴。为鼓励甲公司提高营运效率，建立符合市场竞争需求的运行模式，政府于2010年决定将甲公司改制为股份有限公司，通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式，如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。同时，甲公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。要求：分别简要分析甲公司上市前后的总体战略及其选择

31、该种战略的主要原因（无需进一步进行战略细分）正确答案上市前采用的是稳定型战略，企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨。甲公司为居民提供合理或较低价格的电力服务，政府对其补贴，说明其是采用保持现有状况的稳定型战略。上市后采用的是成长型战略，以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。甲公司研究风力、地热、天然气发电替代煤炭发电的可能性，意图开发新的经营领域，属于成长型战略。第三节经营战略与职能战略一、经营战略的内涵与类型经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内

32、，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。（一）成本领先战略 含义也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：1.简化产品型成本领先战略，即通过对产品的非实用功能等的简化降低成本；2.改进设计型成本领先战略，即通过改进产品设计降低成本；3.材料节约型成本领先战略，即通过材料消耗的节约降低成本；4.人工费用降低型成本领先战略，即通过提高劳动生产率，减少人工费用降低

33、成本；5.生产创新及自动化型成本领先战略，即通过技术创新降低成本。（二）差异化战略 含义是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。类型产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等。服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理服务等因素。人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略。形象差异化主要指企业或品牌的形象不同，如个性与形象、标志（如贴牌生产）、书面与听觉、环境、活动项目等。（三）集中化战略 含

34、义是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。类型单纯集中化是企业在不过多地考虑成本领先和差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本集中化战略可以在细分市场上获得比较领先的竞争优势。差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用于集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。业务集中化是企业在

35、不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中企业中的某一项较好的业务，如物流企业可选择准时制配送、流通加工、仓储等。业务集中化可使企业某项业务的竞争力增强。二、经营战略选择（一）经营战略选择的影响因素1.市场竞争范围明确企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。市场细分是确定企业市场竞争范围的基本方法。市场细分决策为经营战略选择明确了方向。2.企业竞争优势来源竞争优势是企业生存与发展的前提。企业在明确市场竞争范围的基础上，应进一步明确自身的竞争优势来源于何处。通常企业的竞争优势主要来源于两个方面：一是低成本优势。二是独特性优势。（二）成本领先战略选择1.成本领先战略的特征2.成本

36、领先战略的适用条件（三）差异化战略选择1.差异化战略的特征2.差异化战略的适用条件（四）集中化战略选择1.集中化战略的特征2.集中化战略的适用条件【案例】某玩具制造商拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。要求：列举经营战略的类型，并判断该玩具制造商上述业务层战略属于什么类型。正确答案类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。属于成本领先战略（实现规模经济）和集中差异化战略（针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列）。【案例】甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤品的

37、消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。要求：简述业务单位战略的类型，并判断在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略（事业部战略）类型。正确答案类型（略）最适合甲公司选择的业务单位战略类型是成本领先战略理由：第一，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。第二，消费者对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感【案例】乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市

38、场上销售。乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。要求：简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议

39、。正确答案乙公司正面对的挑战包括：高生产成本，比同业高约5%。在某些市场中未能满足顾客的需要，例如：全脂成人奶粉与某些市场兴起的“以瘦为美”文化互相抵触。市场竞争力开始减弱。面对挑战，乙公司可采用竞争战略中的成本领先或集中差异化战略，以获得竞争优势。成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本，超越同业的竞争者。现在乙公司以劳动密集型的生产模式运作，加上厂房在英国劳动成本很高，乙公司可考虑以技术改善生产过程，由目前的劳动为主的方式转为系统化生产或分散部分生产线到成本较低的国家集中差异化战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。乙公司可以通过增加其产品的多样化，包括提供不同类型的成人奶粉

40、供消费者选择，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同类产品。三、职能战略的内涵与类型（一）职能战略的内涵 内涵是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。特点从属性。职能战略是为公司战略和经营单位战略服务的，它规定着企业在某一方向或某一领域的努力方向，并服从于企业发展的总方向。如生产战略，研发战略单一性或专业性。它是从企业的某一职能部门或某一生产经营环节的需要出发所制定的战略，具有较强的单一性，如营销战略、技术战略等。针对性。它是针对企业某一优势或解决企业某一

41、薄弱环节、某一经营问题而制定的，因而具有较强的针对性。（二）职能战略的类型职能战略根据企业的业务职能部分及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等1.研发战略 进攻型战略目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位防御型战略目的是企业不抢先研究和开发新产品，而是在市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿造或者加以改进，并迅速占领新市场技术引进型战略目的是要利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务部分市场战略主要是为特定的大型企业服务，企业

42、用自己的工程技术满足特定的大型企业或者母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发2.生产战略 基于成本的战略通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势从而形成一种进人壁垒。其本质是，不断追求生产系统的规模经济性基于质量的战略企业把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润。基于时间的战略企业把时间作为一种关键的竞争优势的来源，通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力

43、。如快餐3.营销战略4.财务战略5.人力资源战略第四节财务战略一、财务战略概述（一）财务战略的内涵与特征 内涵财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。财务战略作为职能战略，既为公司整体战略服务，又为公司经营战略服务。特征从属性。财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，以实现企业整体战略。系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略能够支持其他子战略。指导性。财务战略一经制订便应具有相对稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大（涉及企业管理各方面）。

44、（二）财务战略目标 目标通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。关注点价值创造是指企业的内在价值，即企业将要为其权益所有者（股东）创造的一系列期望的未来现金流的净现值，是预测期股权现金流的当前价值。通常属于内部管理范畴 价值实现是指通过与股东和外部投资者进行有效沟通，提高价值创造与股票价格之间的相关性，避免管理期望价值与市场预期价值的差异，使经营绩效有效地反映于资本市场的股东投资效益。通过对外部沟通来完成计量价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同产生的价值计量不同，资本增值可表现为经济增加值（经济附加值是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。 ）和市