人力资源管理师(三级)4绩效管理ppt课件.pptx

《人力资源管理师(三级)4绩效管理ppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师(三级)4绩效管理ppt课件.pptx（55页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、企业人力资源管理师(三级),主讲：张翠萍,1,张翠萍,PTT国际专业讲师培训授权导师TTT国际职业培训师授权导师人力资源管理师高级考评员劳动关系协调师高级考评员高级人力资源管理师高级企业培训师高级劳动关系协调师,LOGO,绩效管理,第四章 绩效管理,3,LOGO,记忆网络图,第四章 绩效管理,4,LOGO,知识要求,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,一、绩效管理系统设计的基本内容 P219绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容的不同，可分为管理的总流程设

2、计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序所进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。,5,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,二、对绩效管理系统的不同认识 P219国内目标设计。过程指导。考核反馈。激励发展。国外指导。激励。控制。奖励。,6,LOGO,能力要求,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,一、绩效管理系统总体设计流程 P22

3、1 （201111简答题15分 201505简答题14分）（一）准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”。考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分专员工作人员的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括以下六个方面。 （201311综合

4、分析题16分）（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。,7,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进

5、行衡量和评价”。根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题。 （201511简答题15分） 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素。 （1）管理成本。 （2）工作实用性。 （3）工作适用性。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。 （201511简答题15分） 主要应考虑以下两个问题。 （1）考评周期的确定。 （2）工作程序的确定。 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法如下。 （1）获得高层领导的全面支持。 （

6、2）赢得一般员工的理解和认同。 （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。,8,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,（二）实施阶段在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题。通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。（1）目标第一。（2）计划第二。（3）监督第三。（4）指导第四。（5）评估第五。收集信息并注意资料的积累。 有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体要求。 （201805简答题15分）（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观

7、察的结果。（3）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。,9,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,（三）考评阶段 （200711简答题10分 201011简答题15分）考评的准确性。考评的公正性。 （1）公司员工绩效评审系统。 （2）公司员工申诉系统。考评结果的反馈方式。（四）总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断。各个单位主管应承担的责任。 （1）召开月度或季度绩效管理总结会。 （2）召开年度绩效管理总结会。各级考评者应当掌握绩效面

8、谈的技巧。（五）应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发。,10,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,二、绩效管理系统的评估 P232（一）绩效管理系统评估的内容 （201611简答题14分）对管理制度的评估。对绩效管理体系的评估。对绩效考评指标体系的评估。对考评全面、全过程的评估。对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。（二）绩效管理系统评估的问卷设计基本信息。问卷说明。主体部分。意见征询。三、企业绩效管理系统的再开发 P234,11,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,2015年11月试题 201

9、51162 （ ）是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范。P219 A 绩效管理制度 B 绩效管理目标 C 绩效管理方法 D 绩效管理内容20151163 在大型公司中，总经理、管理人员的绩效考评一般采用 （ ）考评方法。 P224 A 结果导向型 B 行为导向型主观 C 品质导向型 D 行为导向型客观 20151164 （ ）是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。P231 A 企业成本管理体系 B 企业绩效管理体系 C 企业文化管理体系 D 企业薪酬管理体系201511110 由于涉及的对象和内容不同，绩效管理程序的设计可分为（ ）。P219 A 绩效管理制度设计 B 具体考评

10、标准设计 C 管理的总流程设计 D 具体考评程序设计 E 考评信息系统设计 201511111 绩效管理系统由（ ）等多个子系统组成。P224 A 绩效管理制度设计 B 绩效管理流程设计 C 绩效管理工具开发 D 绩效管理组织构建 E 管理信息系统设计,12,A,A,B,CD,ACDE,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,2015年5月试题 20150562 （ ）是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范。P219 A 绩效管理制度 B 绩效管理目标 C 绩效管理方法 D 绩效管理内容 20150563 在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评宜采用 （ ）考评

11、方法。P224 A 结果导向型 B 行为导向型主观 C 品质导向型 D 行为导向型客观 20150564 （ ）是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。P231 A 企业成本管理体系 B 企业绩效管理体系 C 企业文化管理体系 D 企业薪酬管理体系 201505110 绩效管理程序的设计可以分为（ ）。P219 A 绩效管理制度设计 B 具体考评标准设计 C 管理的总流程设计 D 具体考评程序设计 E 考评信息系统设计 201505111 绩效管理系统由多个子系统组成，具体包括（ ）。P224 A 绩效管理制度设计 B 绩效管理程序设计 C 绩效管理工具开发 D 绩效管理组织构建 E 管理

12、信息系统设计,13,A,A,B,CD,ACDE,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,200711简答题10分 201011简答题15分 P227-228考评阶段是绩效管理的重心，请回答如何做好考评的组织实施工作？确保考评的准确性。（2分）重视考评的公正性。（2分）慎重选择考评结果的反馈方式。（2分）对考评使用表格进行再检验。（2分）对考评方法进行再审核。（2分）（备注：第二版教材有5个，第三版教材只有前3个。）,14,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,201111简答题15分 P221-232简述绩效管理总流程设计包括哪几个阶段以及每个阶段的工作任务。绩效管理总流程的

13、设计，包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。（5分）各阶段的主要任务：（1）准备阶段：（2分）明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系。提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。正确地选择考评方法。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。培训考评者，在思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。（2）实施阶段：（2分）严格地执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务。通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段：（2分）保证考评准确性、公正性，做好考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核

14、。（4）总结阶段：（2分）形成考评结果的分析报告。写出对企业现存问题的分析报告。制订下一期人力资源管理各方面的调整计划。提出调整和修改绩效管理体系的具体计划。（5）应用开发阶段：（2分）重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发。,15,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,201311综合分析题16分 P222某公司人力资源部在总结过去一年绩效管理工作时，发现了一些问题和不足。其中最主要的问题是：在绩效管理准备阶段的很多工作流于形式，没有认真进行落实，导致考评者对考评的指标和标准概念模糊，把握不准；对具体考评的程序和要求不够明确；没有掌

15、握绩效反馈的技巧，绩效反馈没有达到预定的目标。同样，被考评者也存在着这样或那样的问题，导致绩效管理的效果大打折扣。该公司为了提高绩效考评的质量和绩效管理的总体水平，计划在绩效管理的准备阶段进行一系列的培训。 请结合本案例，回答以下问题： （1）按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？（4分） （2）对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？（12分）,16,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,按不同的培训对象和要求，应该对下列人员分别进行培训：（4分） 专员工作人员； 一般考评者； 中层干部； 考评者与被考评者。培训的内容一般应包括：企业绩效管理制度的内

16、容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。（2分）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。（2分）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。（2分）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。（2分）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。（2分）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。（2分）,17,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,201505简答题14分 P221-232简述企业员工绩效管理总系统设计的流程。答：企业员工绩效管理总系统设计的流程是

17、：准备阶段。（2分）本阶段任务：明确绩效管理的对象，提出绩效考评要素（指标）和标准体系，选择绩效考评方法，并对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。实施阶段。（3分）本阶段任务：在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度。考评阶段。（3分）本阶段任务：实施考评，并反馈考评结果。总结阶段。（3分）本阶段任务：形成考评分析报告；制订出下一期企业全员培训与开发计划；薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；提出绩效管理系统的调整、完善计划。应用开发阶段。（3分）主要内容：考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、绩效管理的系统开发和企业组织的绩效开发。,18,LOGO,绩效管

18、理,第一节 绩效管理系统的设计,201511简答题15分 P223-224选择确定绩效考评方法时，应考虑哪些重要因素？提出绩效管理运行程序、实施步骤的具体要求时，应考虑哪些基本问题？在选择确定绩效考评方法时，应当考虑三个重要因素：管理成本。工作实用性。工作适用性。对绩效管理的运行程序、步骤提出具体要求时，应考虑两个基本问题：考评周期的确定。工作程序的确定。,19,LOGO,绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,201805简答题15分 P227建立绩效管理信息原始记录登记制度的具体要求。（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。（2）所采集的材料，应当说明是考

19、评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。（3）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。,20,LOGO,知识要求,绩效管理,第二节 员工绩效考评,第一单元 绩效计划的内容与实施一、绩效计划的目的和内容 P237绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节。在绩效管理过程中绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。从具体

20、工作内容来看，绩效计划的最终结果是签订绩效合同。其目的，一是使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作；二是形成书面文件，作为年终考评的基础依据。二、绩效计划的特征 P238（一）绩效计划是一个双向沟通的过程（二）参与和承诺是制订绩效计划的前提（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约,21,LOGO,能力要求,绩效管理,第二节 员工绩效考评,一、绩效计划的实施流程 P239（一）准备阶段这一阶段主要的工作是交流信息和动员员工。（二）沟通阶段沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。沟通环境。沟通原则。沟通过程。（三）形成阶段员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连。员工的工作职责和描述已经按照现

21、有的组织环境进行了修改。管理人员和员工就员工的主要工作任务等已经达成了共识。明确管理人员所能提供的支持帮助。形成了一个经过双方协商讨论的文档，并且双方都要在该文档上签字。,22,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,二、绩效合同的设计 P241绩效合同没有固定的流程和格式，它一般包括以下内容。受约人信息。即被考评对象的基本信息，包括员工的姓名、职位、所在部门等。发约人信息。发约人常常是由被考评员工的上一级正职（或正职授权的副职）担任。合同期限。规定了绩效合同生效到截止时间。计划内容。主要是绩效指标、考评权重、考评标准等。考评意见。由发约人根据受约人的实际表现填写，用于分析绩效完成的亮点与不

22、足。签字确认。绩效合同需要由发约人和受约人双方签字确认后方可生效。,23,LOGO,知识要求,绩效管理,第二节 员工绩效考评,第二单元 绩效考评方法及应用一、绩效考评方法的分类 P244 （200805综合分析题20分）由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和结果主导型三种类型。（一）品质主导型品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。（二）行为主导型行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”

23、，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（三）结果主导型结果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。注重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。,24,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,25,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,二、行

24、为导向型主观考评方法P245（200811综合分析题20分 201405综合分析题16分 201411简答题16分）,26,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,三、行为导向型客观考评方法 P248（201411简答题16分）（一）关键事件法概念：关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一

25、年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。,27,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,（二）行为锚定等级评价法 （200905综合题20分 201705综合题16分）概念：是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定

26、绩效水平，将绩效按等级量化，可使考评结果更有效、更公平。工作步骤：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。建立绩效评价等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差、从高到低进行排列。建立行为锚定法的考评体系。缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。优点：对员工绩效的考量更加精确。绩效考评标准更加明确。具有良好的反馈功能。具有良好

27、的连贯性和较高的信度。考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断。,28,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,（三）行为观察法 （200805综合分析题20分）概念：行为观察法也称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分，如从不（1分)、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。优点：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区

28、分工作行为重要性的缺点。缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。,29,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,（四）加权选择量表法概念：是行为量表法的另一种表现形式。其具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目就做上记号，如大“”或者打“X”。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（五）强

29、迫选择法概念：在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。优点：避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。缺点：难以在企业人力资源开发方面发挥作用。,30,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,四、结果导向型六种考评方法 P254,31,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,五、综合型绩效考评方法 P257,32,LOGO,能力要求,绩效管理,第二节 员工绩效考评,一、绩效考评中的矛盾冲突分析 P265（200705简答题12分 201105简答题12分）由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，

30、可能产生三种矛盾。员工自我矛盾。主管自我矛盾。组织目标矛盾。二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 P266（200705简答题12分 201105简答题12分）为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法。在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。适当下放权限，鼓励下属参与。三、绩效申诉及处理（一）绩效申诉受理内容（二）绩效申诉处理机构（三）绩效申诉处理流程初次申诉处理。二次申诉

31、处理。申诉材料归档。,33,LOGO,知识要求,绩效管理,第二节 员工绩效考评,第三单元 绩效面谈与绩效改进一、绩效面谈的类型 P270 （201005简答题10分）从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种区分，按照具体内容区分为以下四类。绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况

32、，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。,34,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,二、绩效反馈面谈的四个目的 P270使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。为员工的职业规划和发展提供信息。,35,LOGO,能力要求,绩效管理,第二节 员工绩效考评,一、提高绩效面谈

33、质量的措施与方法 P272（一）绩效面谈的准备工作拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 （201711综合分析题16分）要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。有效的信息反馈应具有针对性。有效的信息反馈应具有真实性。有效的信息反馈应具有及时性。有效的信息反馈应具有主动性。有效的信息反馈应具有适应性。,36,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,二、绩效改进的方法与策略 P

34、274（200911综合分析题18分 201305简答题15分）绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。（一）分析工作绩效的差距和原因分析工作绩效的差距。找出工作绩效的差距和不足，具体有以下三种方法。（1）目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。（2）水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。（3）横向比较法。在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属

35、员工工作绩效实际存在的差距和不足。查明产生差距的原因。影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观因素，也有企业的客观因素；既有物质的影响因素，也有精神的影响因素。特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响。,37,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,（二）制定改进工作绩效的策略在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高。预防性策略与制止性策略。预防性策略。是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门、系统性的培养

36、和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。制止性策略。是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩。,38,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,2. 正向激励策略与负向激励策略。正向激励策略。是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励策略，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。负向激励策略。也称反向激励策略，它对待下属员工与正向激励策略完全相反，

37、采取了惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好以下基础工作。（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖励、升降等人力资源管理制度。（2）为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求。及时性原则。同一性原则。预告性原则。开发性原则。,39,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,3. 组织变革策略与人事调整策略。组织变革策略。有时员工的绩效低下并不是其主观因素造成的，可能是由于组织制度不合理、运行机制不健全等原因造成的，这时需要采取组织变革

38、策略，通过系统的组织诊断，找出存在的问题，有针对性地进行组织的整顿和调整，从而为员工工作绩效的提高创造了优化环境，提供组织上的保障。人事调整策略。当绩效管理发展到一定阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，这时，作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌，应当冷静面对，采取应急性人事调整策略。（1）劳动组织的调整。（2）岗位人员的调动。（3）其他非常措施，如解雇、除名、开除等。,40,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,2015年11月试题20151165 行为导向型的主观考评方法不包括（ ）。P245 A 选择排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 强制分布法20151

39、166 以下关于行为观察法的表述，不正确的是 （ ）。 P251 A 首先确定工作行为处于何种水平 B 是在关键事件法的基础上发展起来的 C 在量表的结构上与行为锚定等级评价法不同 D 评价者根据某一工作行为发生频率对被评者打分20151167（ ）是结果导向型考评方法中可以克服员工优异表现与较差表现共生性的考评方法。P255 A 目标管理法 B 绩效标准法 C 直接指标法 D 成绩记录法20151168 图解式评价量表法所选择的评价要素不包括（ )。P257 A 个体方面的因素 B 与行为有关的因素 C 与工作成果有关的因素 D 与工作环境条件有关的因素20151169 提高绩效面谈质量必须

40、采取有效的信息反馈方式，并且使其具有针对性和（ )。P273 A 系统性 B 全面性 C 多样性 D 适应性,41,B,A,B,D,D,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,201511112 绩效计划的主要特征包括（ ）。P238 A 绩效计划是一个双向沟通的过程 B 参与和承诺是制定绩效计划的前提 C 绩效计划是企业生产作业计划的基础 D 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 E 绩效计划是上级主管对未来发展预测201511113 行为观察法要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数多少对其进行评定，其考评标准中所用的描述词语有（ ）。 P251 A 从不 B 偶尔 C 有时 D 随时 E

41、 总是201511114 综合型绩效考评方法包括（ )。P257 A 合成考评法 B 强迫选择法 C 加强选择量表法 D 结构式叙述法 E 图解式评价量表法,42,ABD,ABCE,AE,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,2015年5月试题20150565 行为导向型的主观考评方法不包括（ ）。P245 A 选择排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 强制分布法20150566 以下关于行为观察法的说明，不正确的是 （ ）。 P251 A 首先确定工作行为处于何种水平 B 是在关键事件法的基础上发展起来的 C 与行为锚定等级评价法在量表的结构上不同 D 评价者根据某一工作行为发生频

42、率对被评者打分20150567 能有效克服员工优异表现与较差表现共生性的考评方法是（ )。P255 A 目标管理法 B 绩效标准法 C 直接指标法 D 成绩记录法20150568 图解式评价量表法所选择的评价要素不包括（ )。P257 A 个体方面的因素 B 与行为有关的因素 C 与工作成果有关的因素 D 与工作环境有关的因素20150569 提高绩效面谈质量必须采取有效的信息反馈方式，并且使其具有针对性和（ )。P273 A 系统性 B 全面性 C 多样性 D 适应性,43,B,A,B,D,D,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,201505112 绩效计划的主要特征包括（ ）。P23

43、8 A 绩效计划是一个双向沟通的过程 B 参与和承诺是制定绩效计划的前提 C 绩效计划体现了总任务和总体目标 D 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 E 绩效计划是上级主管对未来发展预测201505113 行为观察法也称 （ ）。 P251 A 行为观察评价法 B 行为观察量表法 C 行为观察量表评价法 D 行为锚定等级评价法 E 行为锚定法201505114 综合型绩效考评方法包括（ )。P257 A 合成考评法 B 强迫选择法 C 加强选择量表法 D 结构式叙述法 E 图解式评价量表法,44,ABD,ABC,AE,LOGO,绩效管理,第一节 员工绩效考评,200705简答题12分 2011

44、05简答题12分 P266请问绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化解这些矛盾冲突？简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如何化解这些矛盾？绩效管理中存在的矛盾冲突：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾。（1）员工自我矛盾。（2分）（2）主管自我矛盾。（2分）（3）组织目标矛盾。（2分）2. 化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：（1）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。（2分）（2）在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将

45、近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。（2分）（3）简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。（2分）,45,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,200805综合分析题20分 P245、P251光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理上，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司，对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 （1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分） （2）运用行为观察量

46、表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）,46,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,绩效考评的类型及管理人员的考评方法：由于效标的不同，考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和结果主导型三种。（3分）对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2分）2. 运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表示例如下： XX公司管理人员考评表【基本资料】（2分）考评岗位：（ ） 所在部门：（ ）被考评者：（ ） 考评者：（ ）【考评说明】（4分）考评管理者的行为，用5-1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%-100%都能观察

47、到这一行为；4表示85%-94%都能观察到这一行为；3表示75%-84%都能观察到这一行为；2表示65%-74%都能观察到这一行为；1表示0-64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。【考评项目】（6分）团队精神（1）大方地传播别人需要的信息；（ ）（2）推动团体会议与讨论；（ ）（3）确保每一个成员的参与经过深思；（ ）（4）为他人提供展示其成果的机会；（ ）（5）了解激励不同员工的方式；（ ）（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。（ ）【等级划分标准】（2分）A： 6-10分：未达到标准； B： 11-15分：勉强达到标准； C： 16-20分：完全达到标准； D： 21

48、-25分：出色达到标准； E： 26-30分：最优秀。本考评项目等级：（ ）【签字确认】（1分）考评者： 被考评者： 日期： 年 月 日,47,LOGO,绩效管理,第二节 员工绩效考评,200811综合分析题20分 201405综合分析题16分 P246某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布的末位淘汰法，年底时，根据员工的表现，将每个部门的员工绩效结果划分为A、B、C、D、E五个等级，各等级上员工分布比例分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级；如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考

49、察的结果决定其是否重新上岗；如果上岗后再排在最后一级，则被淘汰，培训期间只发给基本生活费。主管与员工对此都有意见，但公司仍然强制执行。财务部主管吴经理每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作完成得也很好。去年，出纳员李丽有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作，吴经理没有办法只好把出纳员李丽报上去了。对此，李丽到现在还耿耿于怀，今年不可能再把李丽报上去了，那又该报谁上去呢？请结合本案例，回答下列问题： （1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评，为什么？ （8分）（2）强制分布法有何优点和不足？（8分）,48,LOGO,绩效管理,第二节

50、 员工绩效考评,财务部门不适合使用强制分布法进行绩效考评。（2分）理由如下：（1）强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。使用该方法的假设前提是：员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，被评为中等的员工应该最多，好与差的是少数。（3分）（2）财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合采用强制分布法进行绩效考评。（3分）2. 强制分布法的优点和缺点：（1）优点： 等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著； 只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果； 常常与员工的奖惩联系在一起，对