人力资源管控ppt课件.ppt

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1、王先生15939025886,人力资源管控,主讲老师 :娄萌,大中华培训网为您提供最精准的培训课程,大中华培训网址： TEL：037153797826,王先生15939025886,人力资源管理体系的构成,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各 种 配 套 管 理 制 度,企 业 文 化 体 系,全员激励体系设计,管 理 制 度 体 系,文化理念的物化体现,王先生15939025886,第一篇：组织架构设计第二篇：工作分析第三篇：招聘管理第四篇：培训开发第五篇：绩

2、效管理第六篇：薪酬管理第七篇：领导力提升第八篇：员工关系管理,课程结构,王先生15939025886,第一篇：,组织架构设计,王先生15939025886,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz,理解组织,王先生15939025886,组织设计直接要回答的问题-专业细分,专业细分组织形状权利分配部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大.,王先生15939025886,专业细分组织形状权利分配部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致

3、整个组织的层数降低。,组织设计直接要回答的问题-组织形状,王先生15939025886,专业细分组织形状权利分配部门设置,组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。,组织设计直接要回答的问题-权利分配,王先生15939025886,1、直线制结构,组织设计直接要回答的问题-部门设置,王先生15939025886,2、职能制结构,组织设计直接要回答的问题-部门设置,王先生15939025886,3、直线职能制结构,组织设计直接要回答的问题-部门设置,王先生15939025886,4、事业部制结构,组织设计直接

4、要回答的问题-部门设置,王先生15939025886,5、矩形制结构,组织设计直接要回答的问题-部门设置,王先生15939025886,6、集团控股型结构,母公司,子公司,关联公司,组织设计直接要回答的问题-部门设置,这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围,王先生15939025886,7、网络型结构,管理咨询公司,研发机构,制造商,销售商,物流服务,广告代理服务,经理小组,组织设计直接要回答的问题-部门设置,王先生15939025886,组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统,王先生15939025886,组织模式选择 不同组织模式下的人力资源管理

5、实践,王先生15939025886,基于不同组织模式的部门划分,在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。,王先生15939025886,组织的业务和管理流程,现代企业

6、不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。,王先生15939025886,组织结构设计的八大原则,王先生15939025886,工作分析,第

7、 二 篇,王先生15939025886,什么是工作？,组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介,王先生15939025886,什么是工作分析？,定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动,王先生15939025886,什么是职位？,职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业

8、相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；,王先生15939025886,如何做职位描述,岗位信息工作内容工作职责考核标准知识要求技能要求经验要求所用设备,王先生15939025886,职位描述的意义与作用,工作分析 职位说明书,职责权限,任职资格,授权体系,协

9、作关系,工作流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,王先生15939025886,工作分析与职位说明书的关系,工作分析,工作簇等,工作执行标准,报酬因素,工作者说明书,工作描述,职位说明书,工作分析结果,王先生15939025886,一份完整的职位说明书应该包括,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的

10、互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?,王先生15939025886,招聘管理,第 三 篇,王先生15939025886,人力资源需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源供给分析,环境,战略,人力资源总规划,人员过剩,再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退,人员短缺,加班培训晋升借调工作再设计外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源盘点,人力资源规划模型与流

11、程,王先生15939025886,人才招聘的技能掌握,人力资源招募流程,人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展,环境 经济竞争策略愿景与价值,招募 多少人？何处？谁,法令规范,内部招募来源升迁轮调方法公告数据库,外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络,招募活动实际信息扩大生涯与工作机会,潜在有资格之应征者,甄选与配置,王先生15939025886,面试的基本程序,1、面试前的准备（1）面试方式的选择： A、群体面试： 座谈方式： 适合候选人比较多的初选 人员素质需要仔细进行比较 考察人员整体能力,王先生15939025886,面试的基本类型、程序,B、结构化面试

12、非结构化面试，可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。 结构化面试，按预先确定的问题次序提问。,王先生15939025886,面试的基本类型、程序,C、情景面试：包含一系列与工作相关的问题D、系列式面试E、压力面试F、绩效面试,王先生15939025886,面试的基本程序,G、一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个，也可以是多人时间一般为45分钟（初选可以20分钟）提出的问题一般在15个左右候选人的面试时间应错开安排注意候选人在等待面试时的表现,王先生15939025886,面试的基本程序,（2）面试场所的安排选择宽敞、安静的场所，避免被打扰亲切环境安排：坐在

13、沙发上，侧面相对压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。,王先生15939025886,面试的基本程序,（3）候选人简历研究找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。,王先生15939025886,面试的基本程序,把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学

14、历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；需要进一步证实 的材料：责任心、主动性等。,王先生15939025886,面试中应避免的陷阱,1、摆脱“理想”人选的定型影响，根据职务要求而不是理想中的人选。2、摆脱定势的影响，克服不利信息的影响。3、摆脱情景的影响，克服候选人前后对比的效应。4、摆脱主观影响，克服以己度人。,王先生15939025886,第 四 篇,培训开发,王先生15939025886,职业发展与培训开发,培训开发,课程体系讲师队伍教材体系,培训评估与反馈,培训实施,培训需求与计划,职业化行为评价,潜能评价,高绩效的 素质模型,基础,职类、职种,绩效

15、考核,产生绩效的 潜在依据,产生绩效的行为依据,依据 素质要项开发分层分类的课程体系,素质测评结果确定培训需求,依据标准开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求,依据绩效考核结果确定培训需求,战略,王先生15939025886,培训开发系统与员工职业发展,培训开发,课程体系讲师队伍教材体系,培训评估与反馈,培训实施,培训需求与计划,提供职业生涯发展的学习平台,职业化行为评价,任职资格等级制度,提供任职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资格认证评审,培训发展,任职资格晋升,培训发展,职业生涯牵引,职业生涯规划,薪酬管理,薪酬制度,薪薪酬变动的依据,

16、王先生15939025886,培训开发体系与企业战略,两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估,王先生15939025886,培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式,王先生15939025886,培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨

17、论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性； 赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善； 培训评估数据库的建立与完善。,半年/年度视数据采集周期定,王先生15939025886,培训与学习型组织的构建,学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织：不断的自我更新自我创造自适应组织和外界变化相互推动、引导和发展 知识更新和终身学

18、习的必然需要,王先生15939025886,第 五 篇,绩效管理,王先生15939025886,绩效管理,绩效考评,王先生15939025886,绩效管理循环图,王先生15939025886,基于公平理论的尺度评价法,定义： 根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。,王先生15939025886,常见的尺度评价法一,王先生15939025886,常见的尺度评价法二,王先生15939025886,基于公平理论的目标评价法,定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法,

19、王先生15939025886,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,沟通,服从,执行,王先生15939025886,关键业绩指标（Key Performance Indicator）,定义： 是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。,企业

20、的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？,关键,王先生15939025886,战略导向的KPI 指标体系,王先生15939025886,平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。,王先生15939025886,第 六 篇,薪酬管理,王先生15939025886,薪酬的主要结构与作用,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,经济性报酬,直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,其他友谊关

21、怀舒适的工作环境便利的条件等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,王先生15939025886,薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,消除员工不满意,稳定劳资关系,留才,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力足够,王先生15939025886,薪酬管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,王先生15939025886,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪资体系设计要素,王先生15939025886,

22、企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序,工作设计 与分析,岗位评价,薪酬水 平确定,薪酬制度 的管理 和控制,企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策,付酬原则 与薪酬策略拟定,工作设计职位描述与工作说明,应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式,王先生15939025886,案例：基于职位族的职能等级工资制度设计

23、,职 能 等 级 工 资 基 本 介 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）,王先生15939025886,基于职位族的职能等级工资制度设计,职 等 示 意 图,王先生15939025886,基于职位族的职能等级工资制度设计,每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。,职级示意图（以管理职位族为例） 其

24、他职位族以此相似,王先生15939025886,设 计 程 序,职位调查,设计管 理规则,确定 职级,确定 职等,职位 分类,职位 分析,通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查,建立工作职位说明与描述 确定任职资格，主要是SKAs*。,依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类,确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求,同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级,职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则,王先生15939025886,职 能 等 级工 资 的 管 理,职 级 的 升 降根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定

25、一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ）企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降职 等 晋 退根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价

26、， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ”,王先生15939025886,职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点,激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作,王先生15939025886,工资等级制度

27、的制定工资等级表的制定,工资等级数目的确定,确定工资级差,工资等级线的确定,劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求 - 要求高，可多设 工资正常运行的需要 - 需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小 - 一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反,确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变化方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。 - 等比级差 - 累进级差 - 累退级差 - 不规则级差 计算出各等级的工资等级系数 -

28、 指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。,主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小 -负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动复杂程度与熟练程度差别的大小 - 复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差的大小 - 在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化,王先生15939025886,工资等级制度的制定工资标准的确定,工资标准的种类选择,最低等级工资标准的确定,工资标准的结构选择,固定工资标准 - 每一个工资等级只规定一个工资数额。 浮动工资标准 -

29、 每一工资等级规定23个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动 工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。,最低等级工资标准是确定工资差别的基础 国家或地区颁布的最低工资标准 职员的基本生活费用需要 应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应 应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应 市场劳动的供求状况 本部门、本公司原有的最低等级工资水平,单一型工资标准 - 特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪 可变型工资标准 - 一职数薪，同职可不同薪 重合可变型工资标准 - 一职数薪，同职可不同薪，

30、标准适当交叉，不同职亦可同薪,各等级工资标准的确定,在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额 公式：Bn=B1an Bn ：某一等级的工资标准； B1 ：最低等级的工资标准； an：某一等级的工资等级系数。,王先生15939025886,工资等级制度的制定技术等级标准的制定,用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力技术等级标准的内容应知（专业理论知识）应会（技术能力与工作经验）工作实例（典型工作项目的操作实例）技术等级标准的制定过程组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应

31、会”，确定“工作实例”,王先生15939025886,工 资 等 级 的 未 来 ： 宽 波 段 化,特点：增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升,王先生15939025886,股票期权方案设计,设计股票期权方案应从以下若干方面入手：股票来源:在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量:一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的股票期

32、权的授予和行使:股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权的授予时机和数目:经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权.股票期权的授予额度通常没有下限,王先生15939025886,股票期权方案设计,股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失雇佣关系终止退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化送红股、转增股、配股的增

33、发新股公司清盘时的权利,王先生15939025886,设计经营者报酬的应处理的关系,薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性期股与期权的关系期股的激励机理：我国大多企业的选择期权的激励机理购买股权与奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金收入与风险的关系风险抵押金,王先生15939025886,第 七 篇,领导力提升,王先生15939025886,管理与领导,王先生15939025886,领导定义的变迁,1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚

34、与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。1993年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。,王先生15939025886,理想领导者的“6P”特质,1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）,王先生159390

35、25886,领导五种行为,共享远景,挑战现状,激励人心,使众人行,以身作则,王先生15939025886,职位权利和个人权利,职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试,王先生15939025886,领导影响力构成,权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感 3、

36、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感,王先生15939025886,第 八 篇,员工关系管理,王先生15939025886,问 题,员工为什么会流失？,王先生15939025886,如何留住优秀员工,企业薪酬福利系统与留人没有规矩不成方圆：制度留人工作是快乐的：事业留人家的感觉真好：企业文化留人我用真心换真情：情感留人冲破成长“天花板”：经营职业和人生,王先生15939025886,建立正确的人才观念,从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观 从“人才完美”到“人才不完美”转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要

37、生活” 转变使用人才的观念,王先生15939025886,企业薪酬福利系统与留人,就目前来说，“高薪”还是企业留住员工的主要手段之一。越来越多的企业员工关注企业给员工提供的“福利”情况。对于不同的员工如何运用“薪酬福利”的杠杆是不同的。,王先生15939025886,运用股权“留住”人才,-期股权 -干股 -岗位股权 -贡献股 -知识股,王先生15939025886,没有规矩不成方圆：制度留人,规范的管理制度可以为员工提供了安全的“心理保障”。员工的“付出”与“回报”必须有一套相对客观、准确、公平的价值评价系统。企业管理制度在客观上也是企业文化的体现。,王先生15939025886,工作是快乐

38、的：事业留人,让员工实现两个角色的转变 一是有“打工者”的角色转变成“职业人”的角色。主要是针对基层员工和企业中层管理人员。 二是有“职业人”的角色转变成“事业人”的角色。主要是针对企业的高层管理人员。,王先生15939025886,我用真心换真情：情感留人,这个世界外在的东西，不管是金钱、权力，还是法律制度，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。,王先生15939025886,家的感觉真好：企业文化留人,为什么很多明星企业变成流星企业？为什么企业待遇很好却留不住人才？公司基业常青的根源是什么？管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀企业的成功，一定是文化的成功。,王先生15939025886,企业文化构成与内涵,-企业和企业家的形象 -企业品牌 -企业远景、战略、价值观 -内部沟通与员工关系 -员工职业成长空间,王先生15939025886,企业靠什么基业长青 两大原理之一：源泉原理,世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。,王先生15939025886,企业靠什么基业长青 两大原理之二：生长原理,员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。,