个人战略地图及平衡记分卡讲解ppt课件.ppt

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1、个人战略地图与平衡记分卡讲解,郭-二一三年十月,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,一,组织平衡计分卡回顾,主 要 内 容,从组织平衡计分卡与个人的链接,组织平衡计分卡的理念,1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程,战略,驱动,成果,通过学习与成长提升无形资产，形成持续创造价值的核心能力,拥有持续创造价值的能力,2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素,3、通过平衡计分卡进行创新管理,创新流程,客户差异化定位,战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡

2、量,绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败,4、实现组织协同,财务,IT,董事会,公司战略更新,职能战略更新,HR,公司战略图,董事会战略图,公司战略图,职能战略图,公司支持单元,公司规划流程,财务,IT,业务单元 战略更新,支持单位战略更新,HR,6,业务单元战略图,支持单位的服务,支持单位,整体业务规划流程,客户,供应商/联盟,4,公司战略图,业务单元 战略图,公司职能战略图,业务单位职能战略图,= 协同检测点,1,7,业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值,通过两种截然不同的方式创造企业价值,源自客户的价值,SBU是根据企业战略设定的单元S

3、BU是与客户直接发生联系的界面SBU拥有独特的产品、流程和能力,源自企业的价值,企业由一系列SBU组成企业总部通过协同增加价值规模经济协调的收益共同的客户, 服务共享, 风险管理,公司总部,总部职能部门,业务单元,业务单元下属职能部门和单元,“客户价值定位”,“企业价值定位”,+,领导团队,聚集在一起，分享对 战略的看法,OPS,R&D,HRO,CIO,SMO,CFO,描述战略,沟通战略,执行战略,检讨战略,5、平衡计分卡成功的关键是运转起来,宁死我也不愿看到自己得红色,MKTG,CEO,一,组织平衡计分卡回顾,主 要 内 容,从组织平衡计分卡与个人的链接,组织平衡计分卡的理念,组织平衡计分卡

4、有效实现了战略目标在组织间的传递,公司战略图和计分卡,部门战略图和计分卡,业务单元战略图和计分卡,个人目标,战略目标的分解只落实到组织并不是最后的终点，还需要落实到每一位员工。,所 以,组织平衡计分卡距离我们实现战略执行还有一步之遥,公司目标,组织目标,从组织平衡计分卡到个人计分卡,但 是,战略目标的最后执行，依靠的是每一位员工。,按照卡普兰、诺顿的方法所形成的个人计分卡，在以下几个方面达不到公司的要求：看不到价值贡献与价值共享的关系；看不到能力要求与能力差距；看不到未来的职业发展；没有将个人卡与岗位卡相区别，看不到相同岗位因人而 不同的创新性工作。,但是，卡普兰与诺顿没有对个人平衡计分卡做更

5、深的研究,公司目标,个人目标,平衡计分卡在公司要实现的链接,1、个人目标与公司目标相链接2、目标实现与个人激励相链接3、目标与能力相链接,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,二,个人计分卡的设计,个人计分卡的模版,个人计分卡的设计理念,个人战略地图的四个层面,主 要 内 容,能力差距,个人BSC,将战略转化为每个人的行动,个人平衡计分卡的设计思路,战略绩效机制下的战略绩效管理,HR规划,激励,绩效考核,绩效辅导能力提升,个人图卡考核表,职业发展,愿景/使命/价值观,价值共享,组织绩效,战略/规划,绩效责任书,战

6、略回顾,战略图,年度预算,战略检讨,3/1计划,计分卡,绩效考核,战略,结构,流程,制度,职责,文化,二,个人计分卡的设计,个人计分卡的模版,个人计分卡的设计理念,个人战略地图的四个层面,主 要 内 容,五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。,个人平衡计分卡的设计-战略图模版,主题一,客户,价值创造过程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,L1,L2,实现能力提升,L3,主题三,主题二,C3,I3,C2,价值共享,价值贡献,价值,薪酬激励,职业发展,贡献1,贡献2,V5,V4,V2,V1,组织的价值定位,其他,V3,C1,I1,I2,个人平衡计分卡四个层面的支撑关系,提升能力,能

7、力提升能够更好的保证工作任务的完成,做好工作，更好地获得内外部客户满意,直接产生价值贡献,能力提升本身也是价值共享,提出下一步能力提升需求,个人战略图与组织战略图的匹配,五年目标,财务层面,客户层面,学习与成长,内部流程,组织战略图,五年目标,价值层面,客户层面,学习与成长,价值创造过程,个人战略图,价值贡献,价值共享,个人平衡计分卡的设计-计分卡模版,个人平衡计分卡的设计-考核表模版,从个人计分卡中选取6-10项主要指标/行动方案作为考核项,个人平衡计分卡中的平衡,行为与结果平衡,长期目标与眼前工作平衡,绩效与分配平衡,价值贡献,价值共享,个人成长,企业发展,个人成长包括职业晋升和能力提升,

8、个人计分卡的作用,二,个人计分卡的设计,个人计分卡的模版,个人计分卡的设计理念,个人战略地图的四个层面,主 要 内 容,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现,维持因素,激励因素,一、是员工产生价值贡献后分享战略实现带来的价值；,三、价值共享的预期目标是组织激励体系与个人需求的结合。,二、价值共享可以依据马斯洛需求理论来思考，但主要是薪酬、成长与发展；,个人战略图价值层面,价值,组织的价值贡献,价值共享,薪酬激励,职业发展,V2,V1,其他,V3,对于主任及员工，价值的最大化就是组织的价值贡献，但是负责某一业务的企业高管人员，如副总裁等，有独特的价值最大化目标,个人战略图价值层面,一

9、、价值贡献是通过价值创造过程层面的工作产生客户价值进而（或直接）支持组织价值目标的达成。二、价值贡献主要是个人在本职岗位上为战略目标实现所做的贡献；三、价值贡献可以是直接的，也可以是间接的；四、价值贡献在四个层面的目标均会产生； 五、价值贡献可以由客户、价值创造过程层面支持；六、价值贡献是结果，尽量选择指标衡量；七、打造队伍可以作为一把手(部门及以上的)的价值贡献。,财 务：增长、收益客 户：客户满意度、市场份额流 程：建设网络、开拓、安全 学习成长：能力建设,价值,贡献1,贡献2,V5,V4,价值贡献,负债,权益,总资产,无形资产价值,股东价值,企业价值,股价股本,NPV,股东价值与企业价值

10、,企业只有核心竞争力，才能持续创造价值。所以，各部门的价值创造应围绕着提高企业的竞争力进行。,研发,供应,生产,销售,服务,财务、人力资源,技术、 质量、安全,行政办公。,战略、文化、风险,信息化,企业总体价值可分解为价值链。价值链的每个结点又可细分为次级价值链，最终分解到每个职位；每个人的价值贡献是在一个组织之下分解出来；,企业价值创造链,为员工能力成长和组织能力提升提供支持,张丽萍：1.规划和完善职业发展体系2.提升组织管理能力及员工能力3.引领企业学习文化，实践学习型组织,葛学良：1.持续引进和汉化NVQ的专业认证引进了多少2.规划并实践专业认证体系 3.在行业内推广燃气职业认证,李建红

11、：1.完善并实施培训体系2.为企业基础管理能力提升提供支持3.完善职业发展相关制度,卢敏：1.探索职业发展规划模式并实施员工辅导2.实施培训服务为员工能力提升提供支持,曹玫：1.完善职业发展体系，为员工能力提升提升支持2.为公司大学建设提供支持3.开发学习平台,孙霞：1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索基础管理模式,鲍煊：1.实践学员管理和培训评估管理2.实践职业发展规划和员工辅导,寇振夺：1.建立并完善专业认证评估体系2.为持续引进NVQ认证体系提供支持3.对推广行业内职业认证提供支持,魏红梅：1.持续完善专业认证学员管理2. 完善部门基础管理3.组织教材更新及开发

12、,王惠平：1.获取政府认证授权2.拓展专业培训的外部市场3.实施服务培训和认证,客户,C1,为外部客户,C3,按照上述思路，客户对象有组织 ：公司（如果是公司则是价值贡献）、部门、上级组织、下属企业；个人或群体：同事、下属、员工群体；外部客户：用户、利益相关者等,个人战略图客户层面,一、客户层面体现的是最直接的结果，即提供什么样产品/服务/成果，不是具体的工作二、客户对象可沿着流程梳理，流程下游的承接者（或结果的接受方）即是客户；三、如果一个岗位面临着多个流程，进行综合归类，并按重要性排序进行选取，客户对象最多不超过3个；四、若流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值贡

13、献相一致。五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客户目标的输入,为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务,C2,主题一,价值创造过程,I1,主题三,主题二,I2,I3,个人战略图价值创造过程层面,价值创造过程层面是个人在岗位上所做的战略性或重要工作，目标来源主要有：一、岗位职责中的要求；二、负责的部门的战略目标、指标、行动方案；三、负责的重要的日常工作；四、负责的重要的协同工作通过个人协同分析解决；五、领导岗位的人员，增加“团队建设”主题。,1- 组织外部协同调查表的输入,2- 组织内部协同调查表的输入,3- 部门整体资讯整合，分解至个人，形成协同分析表,战略

14、图 ：价值创造过程层面重要协同目 标的完善 客户层面增加提升协同目标进 行季度/年度考核。行动方案：重要协同工作的完善。衡量指标：考核重要协同工作。,落实形式,个人协同分析的应用,工作接口关系,五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。,客户,价值创造过程,学习与成长,价值共享,价值贡献,价值,组织的价值定位,重要协同工作,为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务,协同分析,个人协同分析的应用个人战略地图,客户层面统一增加“为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务”的战略目标用个人协同分析结果检验价值创造过程层面是否包括重要协同工作,协同分析,“提升协同满意度”衡量指标包括月度（内部投

15、诉零发生）/ 年度两项指标 （内部协同满意度）完善个人计分卡价值创造过程层面的行动方案，并对重要协同工作设置相关衡量指标,个人协同分析的应用个人计分卡,协同分析,个人协同分析的应用个人考核表,考核表,月度/季度采用“内部投诉零发生”进行考核年度采用“内部协同满意度”进行考核并对重要协同工作设置相关权重进行考核,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,L1,L2,实现个人能力提升,L3,个人战略图学习与成长层面,一、首先依据能力模型的要求，明确岗位能力的要求；二、通过对本人的了解，清晰其能力现状；三、找到能力差距及提升的渠道；四、对于普通员工，在其特质素质中应强调协作、沟通等能力；五、这个层面

16、隐含的个人职业发展目标与价值层面的价值共享相互应。,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,三,个人计分卡的开发,个人图卡的开发流程,个人图卡开发的整体思路,主 要 内 容,组织计分卡,个人计分卡,岗位职责,绩效考核表,年度考核表，由个人计分卡中选取6至10项关键衡量指标或行动方案,个人计分卡中的行动方案： 1、直接承接组织行动方案个人完全负责组织层面行动方案； 2、部分承接组织行动方案是组织行动方案中的重要参与者； 3、独有的行动方案依据个人战略目标新制定的行动方案。,个人计分卡中的衡量指标： 1、直接承接组织衡

17、量指标个人完全负责组织层面衡量指标； 2、经过转化再承接个人只是部分负责组织衡量指标。 3、自己独有的指标依据个人战略目标新制定的衡量指标,个人战略图中的战略目标，可能： 1、直接承接组织目标 2、组织目标经过转化再承接 3、由岗位职责直接确定 4、由组织重要行动方案转化而来,个人图卡开发总体思路: 个人计分卡中战略目标来源与逻辑关系,个人战略图,岗位职责,组织战略图,调取资料1,主管与本人沟通2,主管与本人进行确认 4,直线经理与人力资源部门沟通 3,战略图的开发5,计分卡的开发6,绩效考核表的设计7,个人图卡开发总体思路,流程总揽,三,个人计分卡的开发,个人图卡的开发流程,个人图卡开发的整

18、体思路,主 要 内 容,岗位方面,组织方面,组织战略图、计分卡人力资源战略规划薪酬激励体系等,岗位职责、工作标准、规程工作关系与接口能力要求权责划分,个人图卡开发流程: 1、个人计分卡的基础资料,需要调取的材料,组织图卡,岗位职责,岗位能力要求,个人简历,职业发展规划,激励体系,重点要求,资料完整,资料分类,资料真实,需要了解的问题,组织图卡中战略目标、指标、行动方案的要求,岗位职责的要求(包括重要的日常工作及协同工作),岗位能力要求与个人能力现状的差距,职业发展的可能路径,依照激励体系应价值共享方式的组合与可能选择,个人图卡开发流程: 1、调取资料,沟通的主要事项,价值贡献的沟通,价值共享的

19、沟通,职业发展的沟通,重点要求,讲究沟通技巧,达成初步一致,注意沟通效果,需要明确的问题,主要工作是什么,价值贡献是什么,能力差距是什么,薪酬激励是什么,职业发展是什么,个人能力差距的沟通,主要工作的沟通,个人图卡开发流程: 2、主管与本人沟通,沟通的主要事项,价值贡献的沟通,价值共享的沟通,职业发展的沟通,需要明确的问题,能力差距是什么,薪酬激励是什么,职业发展是什么,个人能力差距的沟通,人资部门的重点,与能力模型的要求是否相符,与公司整体的职业发展规划是否相符,与薪酬体系是否相符,个人图卡开发流程：3、直线经理与人力资源部门沟通,确认的主要事项,价值贡献的确认,价值共享的确认,职业发展的确

20、认,个人能力差距的确认,需要向本人说明的事项,现有岗位及未来发展的岗位的能力要求是什么,本人的关键能力与不足是什么,公司的薪酬体系是什么,与本人相关的职业规划是什么,达到的目的,清楚自己应该发挥的优点与弥补的不足,清楚自己职业发展规划的依据,清楚自己的薪酬确定依据,个人图卡开发流程：4、主管与本人的确认,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,( 1 )、3-5年战略目标 ( 2 )、战略目标及描述 ( 3 )、箭头 ( 4 )、战略主题,四个角度，价值层面分为两部分,一 个 框 架,四个要素- 表现形式,3-5年目标,3-5年目标是个人愿景与公司愿景相结合 而形成的中期定位；,2. 3-5年目标

21、包含未来职业发展、能力提升和薪酬 状态等方面;,3. 一般情况下做3年目标。,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,动词,形容词,名词,行动,.描述,结果,+,+,加强队伍建设,强化年度计划预算管理,“战略目标”的结构,个人战略图上战略目标的描述要求与组织战略图相同：“动词+形容词+名词”如果没有，可以没有形容词；也可以加上活动,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,缺少形容词,表达准确层次一致各个目标之间所表述的内涵大致是相同的，不能有的过于宏观，有的过于微观，如果是特殊要求的可以例外指标、行动方案与战略目标相一致战略目标要有指标或行动方案与之匹配，如果没有，则说明战略目标有些过于超前，或者是当

22、前能力所达不到的如果一个战略目标对应多个指标或行动方案，则表明战略目标的内容有些过于宏观数量一般员工控制在8-12个以内为宜，高管人员控制在20个以内为宜,战略目标的要求,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,共享目标,贡献目标,独有目标,形式1：独自承担部门中某个战略目标,形式2：几个人共同承担部门中的某个战略目标,形式3：与部门所有的人员共同承担部门的某个战略目标,形式4：岗位重点性的日常工作,跨岗位的协同性目标,形式6：配合其它岗位所要进行的重点工作,形式5：个人特有的目标,战略目标的种类,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,个人特有的事项,个人计分卡战略目标的来源,个人图卡开发流程：5、

23、战略图的开发,对单位战略目标的理解1、利用战略目标描述，清晰战略目标的核心组成要素2、明确目标达成的责任是否需要下放,对单位衡量指标的理解1、清晰衡量指标的定义与内涵2、明确该衡量指标的可分解性与数据更新频率3、明确责任是否需要下放,对单位行动方案的理解1、清晰行动方案的定义与内涵2、明确该行动方案的可分解性3、明确责任是否需要下放,1,3,2,对单位战略目标、衡量指标与行动方案的清晰理解,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,岗位职责的梳理1、收集并研读岗位职责2、划分岗位职责中的重点与非重点性工作2、明确需要归入平衡计分卡设计的重点岗位职责,岗位独有战略目标内涵1、将重点性岗位职责转化成岗位

24、的战略目标2、如果重点性岗位职责与单位分解的战略目标有一致性，优先使用从单位转化下来的战略目标,岗位独有衡量指标的内涵1、根据所确定的岗位独有战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照衡量指标的设计原则开发管理跟踪频率为月度的的衡量指标,岗位独有行动方案的内涵1、根据所确定的岗位独有战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照行动方案的设计原则开发管理跟踪频率为月度的行动方案,根据岗位职责，开发岗位独有战略目标、衡量指标与行动方案,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,岗位间的战略协同1、了解与某岗位有密切业务往来的岗位对其的战略性需求2、将此需求转化成战略目标、衡量指标、行动

25、方案或在日常运营中进行管理,岗位协同性战略目标的内涵1、将岗位间的战略性需求转化成岗位的战略目标2、如果岗位协同性战略目标与单位分解、岗位独有的战略目标有一致性，优先使用从单位转化下来和独有的战略目标,岗位协同性衡量指标的内涵1、根据所确定的岗位协同性战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照衡量指标的设计原则开发管理跟踪频率为月度的的衡量指标,岗位协同性行动方案的内涵1、根据所确定的岗位协同性战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照行动方案的设计原则开发管理跟踪频率为月度的行动方案,了解跨岗位需求，开发岗位协同性战略目标、衡量指标与行动方案,个人图卡开发流程：5、战略图

26、的开发,1) 进行战略目标描述的目的： 其目的主要是为了清晰地界定每一个战略目标的内涵，使我们的战略目标更为清晰和明确，并为下一阶段衡量指标和行动方案的开发提供明确的指引，同时也防止因团队内工作变动而发生歧义。2）战略目标描述要表达清的内容： 战略目标描述主要表达清三个意思：一是该战略目标对哪一个战略目标具有重要的支撑作用；二是该战略目标的内涵是什么；三是该战略目标如何实现，有哪些举措 。,战略目标的描述,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,战略图上的四个层面本身就具有因果关系；各战略目标之间应具有一定的因果关系，不要有太多的独立的目标出现；各层面之间的目标都可以具有因果关系,箭头所表述的因果

27、关系,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,客户层面和价值创造过程层面可能有，学习与成长层面已经固有为三个，即：知识、经验、特质；如果一个人的客户是经过综合多个流程而得来的，可能会产生战略主题；如果一个人兼任多项工作或承担多项职责，这时在价值创造过程上就产生了战略主题。,价值创造过程,完善财务管理制度与流程,I1,优化财务管理组织结构,建立高效率的财务系统,加强队伍建设,加强计划预算管理,强化年度计划预算管理,落实经营检讨与评估,I4,I5,I6,I2,I7,促进集团信息化实施,I3,战 略 主 题,个人图卡开发流程：5、战略图的开发,目标,保持良好的银行关系,目标值,2007 5,组织客户研讨

28、会,行动方案,衡量指标,大客户访问次数,战略地图,价值,学习与成长,客户,价值创造过程,L1 .,I1 构建计划预算体系,V1 提高薪酬,V2 打造优秀的团队,C1 保持良好的银行关系,L2 .,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,说明战略的目的和成功的关键,如何衡量和跟踪战略是否成功,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,将战略图转化为平衡计分卡,价值层面一定设定衡量指标，而不是行动方案；,是协同的战略目标，与协同人员设置相同的衡量指标；,价值共享与职业发展的衡量指标及目标值由人力资源部门与直接主管与本人共同确定，其它衡量指标及目标值由主管与本人直接确定,是贡献或独有的战略目标

29、，依据个人岗位职责、关键工作、绩效管理及个人评价标准确定衡量指标；,与组织共享战略目标的，完全承接该目标所对应的衡量指标；,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,衡量指标的来源,战略沟通此指标是否能了解战略执行情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？有效性选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？更新频率此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集结合所有的岗位及个人的发展，选择的指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？

30、责任制是否能够清晰地明确指标的责任人？目标值确定人？数据收集人？,衡量指标的筛选标准,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,衡量指标尽量不超过10个；如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标；领先指标主要用于价值创造过程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度；如果一个目标内有几个指标，最好有一个是滞后指标。,衡量指标的数量标准,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,以行动方案弥补指标的缺失行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距战略性的行动方案,目标,行动方案攻读MBA,提高个人工作效率,+-10%,指标,目标,目标,实际,差距,衡量指标 / 目标值,内部客户满意度

31、指标缺失,设计内部客户满意度测评,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,设置行动方案的情况,个人图卡开发流程：6、计分卡的开发,行动方案的来源,个人考核表来源于个人计分卡,部门平衡计分卡,个人平衡计分卡,个人季度/月度考核表,个人年度考核表,部门季度/月度考核表,部门临时性工作,公司临时性工作,个人图卡开发流程: 7、考核表的设计,体现个体与组织的相关性，职务越市所占的权重较大,考核项目选自于个人计分卡中6-10项主要指标/行动方案职业发展不在考核表中体现,个人计分卡不等于考核表,个人图卡开发流程：7、考核表的设计,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人

32、计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,战略沟通辅导,员工根据计划自我跟踪,完成情况对比执行计划自我检讨,日常执行,月度沟通辅导,改进/激励,制定月度考核表,年度,个人计分卡运转,季度,月度,制定计划,目标分解,个人计分卡,季度计划,月度计划,目标分解,1,承诺的沟通,2,多,快,好,省,自我管理,自知,自省,自我超越,通过战略图、计分卡知道自己的工作目标,通过回顾看到自己的不足,不断改进，勇挑重担，挑战自己,时间管理,压力管理,目标管理,绩效回顾与辅导,回顾与辅导达到的效果：1、过程监控、纠偏；2、提升员工能力；3、提高员工绩效,个人平衡计分卡为领导与员工提供了一个沟通的平台,回顾与辅导的内

33、容：1、上一阶段的工作总结，找出问题及原因，引导改进；2、确定员工下阶段战略目标执行计划。,增强领导的影响力,考核与激励,考核项尽可能定量，定性考核项也尽可能量化，而量化的前提是确定工作标准制定科学合理的评分办法考核做到客观公正透明绩效评估与能力评估同时进行,依据个人平衡计分卡的结果，进行物质激励依据个人平衡计分卡的结果，制定个人能力提升计划依据个人平衡计分卡的回顾，为个人提供更加适合其发展的职业平台,个人平衡计分卡是一个集成,个人平衡计分卡,岗位职责说明书,职业发展计划,能力要求与标准,绩效考核表,1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，利于员

34、工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。3、对企业/部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,五,案例剖析与练习,个人案例2王冬至,个人案例1刘占军

35、,主 要 内 容,个人计分卡案例*（*客服部维修员）,个人信息,个人信息,岗位职责说明书,从事辖区内客户燃气用具的调试、维修、置换及安检，保证用户安全、正常用气。,职位目的：,业务权限：辖区内燃气用户使用燃气的监督、检查权；部门与班组管理及维修工作改善、服务改良的建议权；,工作权限：,直接上级：维修所长；同僚：维修所计划统计员、所内驾驶员；直接下属：,工作关系：,上游：工程技术部（技术支持，产品、配件供应及时、保证质量）、安全保卫部（安全指导、安全检查与考核）、调度中心（派工调度，服务监督，抢险抢修）；下游：外部接口：客户。,工作接口：,岗位职责说明书,负责户内燃气设施的维修维护；负责燃气设备

36、置换、调试；对所辖区域用户燃气设备进行安全检查，负责燃气安全等相关知识宣传工作；根据用户需求代办购气；根据工作安排进行户内燃气压力检测；负责户内燃气设施抢险抢修，参与户外燃气设施抢险抢修。,主要应负职责,维修及时率、重复入户率、用户满意度；置换及时率、用户满意度；隐患处理率、实查率；用户满意度；检测及时性、准确性；抢险抢修及时性。,衡量标准,岗位能力要求,熟悉维修工作流程，掌握维修工作技能，了解燃气行业基本知识，掌握服务礼仪。,知识技能：,具有较强的表达沟通能力，较强的应变能力，动手能力强，思维敏捷，服务意识强。,能力素质：,专业线:符合任职资格要求并通过任职资格考试与评审，一年以上可晋升为初

37、级技工；初级技工工作满3年以上可晋升中级技工；中级技工工作满五年以上可晋升高级技工；管理线起点:维修能力达到中级技工及以上水平，维修工作五年以上，符合维修所长职位的知识与技能、能力与素质要求的可晋升为维修所长；轮岗：客户服务部部门内部同级职位轮岗；深入了解维修相关联业务与工作接口部门的工作内容与流程；培训: 1、参加控股组织的相关培训；2、参加职业发展中心组织的相关培训；3、参加公司组织的相关培训。,职业发展通道,财务,学习与成长,人力资本,提高客户服务效率,F2,廊坊燃气客户服务部战略图（070212）,5年目标：通过强化客户导向的主动服务管理，规范服务标准，打造业内优秀团结的服务团队，成为

38、行业服务的标杆,客户,实现公司价值最大化,F1,内部流程,组织资本,提升服务和责任意识，倡导客户导向的文化,L3,借助信息化加强数据的收集和分析，提升工作效率,信息资本,提升客户服务/营销技能,L1,L2,提高增值业务收入,加强安全隐患的排查和整改,F4,确保气费回款,F3,树立诚信、专业、友好的能源分销品牌形象,C4,为客户提供安全及时、专业、方便、真诚、增值服务体验,C2,为内部提供及时准确的信息和业务支持,C1,完善内部制度与流程,L4,开展客户分类研究和管理,I2,落实销售策略促进燃气具的销售,I8,及时反馈/处理客户需求，提升服务质量,I1,加强客户安全宣传,系统开展服务创新,稳步扩

39、大燃气具市场占有率,强化客户导向的主动服务管理,I3,加强安全安检力度,I6,快速扩大燃气配套设施的业务范围和渠道,I9,C3,I4,I7,I5,刘东,刘萍,刘萍,赵文剑,刘萍,英红亭,祖士俊,刘萍,汤华伟,英红亭,祖士俊,刘萍,刘萍,祖士俊,刘萍,刘萍,刘萍,张宏海,刘萍,赵文剑,赵文剑,所在组织计分卡,所在组织计分卡,相关指标,相关方案,价值贡献,公司集团个人计分卡示例,客户,C1,价值创造过程,学习与成长,知识素质,V3,价值,积极完成燃气设备的维修、置换调试、维护,I1,五年目标：成为燃气公司维修业务管理人才。,个人BSC试点刘占军（廊坊燃气维修员）战略图,加强电工基础知识学习,V4,

40、实现能力提升,提升公司品牌形象,为客户提供安全、专业、方便、真诚、增值的售后服务,提高燃气具维护收入,C2,进行辖区燃气设备安全隐患排查,对辖区用户进行安全知识宣传,I4,共享目标 贡献目标 协同目标 独有目标,I2,I3,为相关同事提供配合性业务支持,L1,户内燃气设备抢修抢险,降低维修成本,V5,价值,价值共享,促进个人职业发展,V1,实现个人收入稳定增长,V2,特质素质,加强沟通能力培养,培养创新、进取意识,L3,L4,L2,建立燃气行业服务标杆,个人计分卡,实现,个人绩效指导书,五,案例剖析与练习,个人案例2王冬至,个人案例1刘占军,主 要 内 容,个人计分卡案例*（*集团总会计师）,

41、个人信息,年龄：38职称：注册会计师学历：硕士（天津大学EMBA，2002年毕业）参加工作时间：1991年入司时间：2000年,工作经历,入公司前：9年会计、财务工作经验入公司后：7年财务系统工作经验先后任职部门：集团财务部、*财务部、集团财金中心现任职务：*集团总会计师,个人BSC试点*,个人BSC试点王*总会计师岗位职责说明书,返回个人战略图,财务,生产力战略,增长战略,信息资本,学习与成长,组织资本,人力资本,优化产业集团化管理体系，加强战略绩效管理,借助全面信息化促进精细化管理,促进公司文化落地,降低运营成本,L4,L2,L3,提高资产使用效率,F3,F2,提升专业技能（市场营销/国际

42、贸易/服务能力/成本控制能力/安全运营）,L1,保证良好经营现金流,实现企业价值最大化,F1,F4,内部流程,安全与社会,持续进行能源分销关键应用技术创新,持续创新,加强商业模式创新 （转型）,I2,优化购并整合模式,I3,客户,树立诚信、专业、友好的能源分销品牌形象,C4,迅速扩大能源分销目标客户群,C3,提高客户满意度,C1,稳定、安全、经济的产品,及时、方便、高效、超值的服务,加速提升接驳率,C2,增长战略,迅速扩大管道气业务收入,F6,提升LPG/加气站/能源贸易收入,F7,持续扩大能源分销规模,F5,加强公共关系建设,I14,加强工程运营安全管理,I16,加强风险管控,I15,杨宇,

43、5年目标：成为拥有完整分销业务，国内一流，国际知晓的清洁能源分销商,优异运营,建设高效低成本能源物流体系,I10,促进气源贸易保障供应,I9,提升市场能力,强化工程管理,I7,I8,组织优化与业务协同,规模扩张,加速LPG网络布局,I5,大力推进加气站建设,I4,推进新项目开发,I6,I17,I12,优化流程（成本、服务）,加强资产的全生命周期管理,I11,加强计划预算管理,I13,薛智,王冬至,I1,薛智,杨宇,薛智,杨宇,杨宇,杨宇,薛智,许金彪,王冬至,贾建刚,贾建刚,梁志伟,梁志伟,洪艳辉,洪艳辉,梁志伟,许金彪,赵金峰,卢胜球,卢胜球,张剑飞,张剑飞,张剑飞,杨俊杰,翟晓勤,陈加成,

44、陈加成,陈加成,王冬至,个人BSC试点王*（*集团总会计师）基础材料,公司*控股公司层面战略图,返回个人战略图,公司*控股公司层面计分卡,个人BSC试点王*（*集团总会计师）基础材料,财务,信息资本,学习与成长,组织资本,人力资本,实现公司价值最大化,倡导忠诚、协作和服务意识,提升现有财务人员内控和财务分析能力,建设并有效应用财务业务一体化的信息系统,以充分的财务资源保障业务成长,F5,F1,L4,L2,L3,加快财务分析人员、税务管理人员和内部控制人员的培养和储备,L1,5年目标：通过精细化会计核算和专业化财务管理，成为公司价值管理的核心部门,客户,内部流程,有效管控风险,为利益相关者提供及

45、时、准确、规范的信息,为公司提供有效的财务风险管控,为内部客户提供专业化的预算、税务、成本和资产运营方面的分析、建议,C2,C1,提升公司运营效率,促进资产运营管理,持续提升财务报告质量与效率,加强对资金的集中管理,合理控制投资支出,I7,I5,强化内部控制的有效执行,加强融资能力的评价和提升,促进成本管控,I4,建立并落实财务风险控制体系,I9,I8,I11,C3,推进财务共享服务中心建设,I12,加强计划预算管理,建立业务和费用标准,有效执行计划预算,I2,I1,强化税务筹划,I3,推进公司降低成本费用,F2,I10,健全一体化，高效率的财务组织管理体系,L5,有效控制资金成本,F3,保持

46、健康现金流,F4,I6,强化资金管理,加强核算与报告,王冬至,姜波,肖湘,王冬至,肖湘,王冬至,肖湘,陈振军,丁菁珺,陈立叶,肖湘,肖湘,王冬至,姜波,姜波,陈振军,丁桂环,关忻,关昕,肖湘,肖湘,丁桂环,肖湘,王冬至,王冬至,*控股财务系统战略图,个人BSC试点王*（*集团总会计师）基础材料,返回个人战略图,价值共享,价值贡献,价值最大化,公司集团个人计分卡示例,客户,C1,价值创造过程,学习与成长,知识素质,促进个人职业发展,V1,V3,实现个人收入稳定增长,V2,价值,完善财务管理制度与流程,I1,五年目标：成为公司集团董事。,个人BSC试点王*（*集团总会计师）战略图,优化财务管理系统组织结构,加强金融投资专业知识学习,降低公司成本费用,建立高效率的财务系统,与利益相关者保持良好的合作关系,加强财务管理人员业务能力培养,v5,保证公司财务安全,C2,加强计划预算管理,强化年度计划预算管理,落实企业经营检讨与评估,I4,I5,I6,共享目标 贡献目标 协同目标 独有目标,I2,I7,组织集团信息化项目成功实施,I3,岗位职责,燃气战略图,财务战略图,为下级提供优质的业务指导和良好的工作氛围,L3,培养合格的财务人员,经验素质,增加并购与资本运作经验,L1,管理能力提升,V4,个人BSC试点王*（*集团总会计师）计分卡,个人BSC试点王*（*集团总会计师）考核表,谢谢！,