团队建设HR课件.pptx

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1、2022/12/12,团队建设(完整版)-HR,2022/9/23团队建设(完整版)-HR,目 录,第一章 团队概述 第二章 团队建设 第三章 团队领导力训练 第四章 团队沟通技巧 第五章 团队冲突管理 第六章 团队激励策略第七章 团队绩效提升,目 录第一章 团队概述,第一章 团队概述,第1节 团队产生的背景第2节 团队的构成要素 第3节 团队与群体 第4节 团队的类型,第一章 团队概述第1节 团队产生的背景,20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本经验”中提炼出来的。团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统

2、的部门结构反应更迅速。团队能够促进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。,第1节 团队产生的背景,20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本,第2节 团队的构成要素,定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。（罗宾斯 ）,2.1、团队的定义,第2节 团队的构成要素定义：是指为了实现某一目标而由相互协作,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和

3、大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮,团队重要的构成要素（5P）：目标(purpose)人员(people)定位(place)权限(power)计划(plan),2.1、团队的构成要素,团队重要的构成要素（5P）：2.1、团队的构成要素,第3节 团队与群体,团队必然是群体，群体未必是团队。,团队成员,团队,群体领导,群体成员,群体,第3节 团队与群体团队必然是群体，群体未必是团队。团队成员,团队与群体的区别,团队与群体的区别明确的领导人分担领导权群体团队领导目标协作责,群体(group)团队(team)成员知识、技能、

4、经验相异性,第4节 团队的类型,团队建立源于需求，需求决定团队类型,第4节 团队的类型按目标和自主权划分问题解决团队自我管理团队,团队类型典型代表问题解决团队质量管理小组自我管理团队面试,第二章 团队建设,第1节 团队建设的目的 第2节 高效团队的特征 第3节 团队建设原则 第4节 团队建设的过程 第5节 团队建设中的阻力与误区,第二章 团队建设第1节 团队建设的目的,(一)团队工作形式的意义,创造团结精神（集体精神）,使管理层有时间进行战略性思考,提高决策速度,促进员工队伍多元化,提高绩效,团队建设的目的,第1节 团队建设的目的,(一)团队工作形式的意义创造团结精神（集体精神）使管理层有时,

5、高效团队九个特征,高效团队,第2节 高效团队的特征,高效团队九个特征高效团队外部支持一致的承 诺开放的沟 通相关,3.1、确定团队规模,最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。,第3节 团队建设的原则,3.2、完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人,3.1、确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制,3.3、合理分配角色,团 队 角 色,工兵主席开路先锋智多星八爪鱼监控/评价保姆终结者,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队

6、成员各尽其能。,适才适所方能形成卓越团队！,3.3、合理分配角色团 队 角 色工兵把个人偏好与团队,3.4、树立共同目标,共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。,3.5、建立绩效评估与激励体系,对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。,3.4、树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力,3.6、培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的

7、感觉保密表现出你的才能,3.6、培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作,第4节 团队建设的过程,团队建设也有自己的生命周期,团队修整团队解散出现新的目标,第4节 团队建设的过程团队组建阶段员工在工作中彼此欣赏形成工,团队的发展4个阶段,团队的发展4个阶段,第5节 团队建设中的阻力与误区,1来自组织结构的阻力(1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。(2)死板而没有风险的企业文化。(3)从信息传递的改变。(4)部门间各自为政。,5.1、团队建设中的阻力,第5节 团队建设中的阻力与误区1来自组织结构的阻力5.1、,2来自管理层的阻力(1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定

8、位。(2)组织机构不再需要他们了。(3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。(4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。(5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。,5.1、团队建设中的阻力,2来自管理层的阻力5.1、团队建设中的阻力,5.1、团队建设中的阻力,3来自于个人的阻力(1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认？个人的成就感从哪儿来？(2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？(3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。(4)团队成员害怕承担责任。(5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。,5.1、团队建设中的阻力3来自

9、于个人的阻力,5.2、团队建设的误区,误区1：“团队利益高于一切”,弊端1：易滋生小团体主义（对上）弊端2：导致个体的应得利益被忽视（对下）,误区2：“团队内部皆兄弟 ”,弊端1：过分强调亲和力弊端2：个人感情凌驾于管理制度之上,谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见 （杰克韦尔奇 ）,5.2、团队建设的误区误区1：“团队利益高于一切”弊端1：易,5.2、团队建设的误区,误区3： “牺牲小我，才能换取大我”,弊端：失去个性，失去创新能力,正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。,误区4：

10、“团队本身的内斗”,弊端1：易产生上有政策下有对策现象弊端2：不利于团队合作,5.2、团队建设的误区误区3： “牺牲小我，才能换取大,第三章 团队领导力训练,第1节 领导概述 第2节 团队的领导方法 第3节 团队领导普遍存在的问题 第4节 领导艺术修炼,第三章 团队领导力训练 第1节 领导概述,领者,带路也；导者,指引,启发也 。管理学基础：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程 。,第1节 领导概述,1.1、领导的定义,领者,带路也；导者,指引,启发也 。第1节 领导概述 1.,领导者必须有下属或者追随

11、者；领导者必须拥有影响追随者的能力；领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。,1.2、领导必须有以下3个要素,领导者必须有下属或者追随者；1.2、领导必须有以下3个要素,1.3、领导与管理的区别,领导的对象是人，管理的对象是物。 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工作。关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。,1.3、领导与管理的区别领导的对象是人，管理的对象是物。,第2节 团队的领导方法,团队领导的四种方法,第2节 团队的领导方法 团队领导的四种方法,团队领导的四种方法,1第一种领导方式命令式,适合于团队发展的第一个阶

12、段（成立期）。,团队领导的四种方法1第一种领导方式命令式适合于团队发展,1第一种领导方式命令式命令式的领导风格特点：从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。,团队领导的四种方法,1第一种领导方式命令式团队领导的四种方法,团队领导的四种方法,2第二种领导方式教练式,适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。,团队领导的四种方法2第二种

13、领导方式教练式适合于团队发展,2第二种领导方式教练式教练式领导风格的特点:从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。,团队领导的四种方法,2第二种领导方式教练式团

14、队领导的四种方法,团队领导的四种方法,3第三种领导方式支持式,适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。,团队领导的四种方法3第三种领导方式支持式适合于团队发展,3第三种领导方式支持式支持式领导风格的特点:从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。,团队领导的四种方法,3第三种领导方式支持式团队领导的四种方法,团队领导的四种方法,4第四种领导方式授权式,适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。,团队领导的四种方法4第四种领导方式授权式适合于团队发展,

15、4第四种领导方式授权式授权式领导风格的特点:从行为上来说，是少指挥，少支持。从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。从监督上来说，要尽可能少。从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。,团队领导的四种方法,4第四种领导方式授权式团队领导的四种方法,第3节 团队领导普遍存在的问题,缺乏主见、缺少创造性的思维没有组织细节的能力不愿意做自己让别人做的事害怕来自他人的竞争“我”的综合症放纵过于重视领导的“权威”、重视头衔对消极环境的破坏性影响缺

16、乏理解,第3节 团队领导普遍存在的问题 缺乏主见、缺少创造性的思维,第4节 领导艺术修炼,领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的；领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进行完善；领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面；领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性、随机性和灵活性 。,4.1、领导艺术的内涵：,第4节 领导艺术修炼4.1、领导艺术的内涵：,4.2、领导艺术修炼,修炼=修正+锻炼、磨练,4.2、领导艺术修炼 修炼=修正+锻炼、磨练,（1）用人授权术；识人术：看外表、看谈吐、看举止；看业绩；看环境适应能力；看学习能

17、力；看分析判断能力；看执行能力；看创造能力；看人际交往能力；,4.2、领导艺术修炼,（1）用人授权术；4.2、领导艺术修炼,用人艺术不分领导层次高低，其理相通 爱才识才求才用才 心 眼 切 当 事无巨细身体力行算不上优秀的领导者 不懂得用人的艺术绝对不是优秀领导者,资源,资源,人,（创造力）,4.2、领导艺术修炼,用人艺术不分领导层次高低，其理相通资源资源人（创造力,孔明知人之道七观,问之以是非而观其志穷之以辞辩而观其变 咨之以计谋而观其识 告之以难而观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信,4.2、领导艺术修炼,孔明知人之道七观问之以是非而观其志4.2、领导艺术修炼,（2

18、）重人术：正面激励，言辞恳切；委以重任，适时晋升；同甘共苦，身体力行；奖惩要做到使人“心悦诚服”，注意后期效益；全面关爱；事业、家庭、心理状况、理想追求。用人术：知人善任，唯才所宜 ；推诚取信，用人不疑；令行禁止，赏罚分明 ；虚怀若谷，见贤思齐。,4.2、领导艺术修炼,（2）重人术：4.2、领导艺术修炼,（3）授权术：因事授权与因人授权；完全授权与部分授权；柔性授权与刚性授权；正向授权与反向授权；学会识人、重人、用人就要切实的做到：真心诚意，以情感人；推心置腹，以诚待人；开诚布公，以理服人；言行一致，以信取人； 令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人；扬人责己，以功归人；论功行赏，以奖励人。,

19、4.2、领导艺术修炼,（3）授权术：4.2、领导艺术修炼,（4）决断术；运筹术充分调查，统筹兼顾，把握关键。 决断术指令明确、决断及时；推理判断力、想象力、洞察力、应变力。 善于调动他人的积极性。 借用外脑。 避免决策陷阱：沉锚陷阱不要轻易相信第一印象；有力证据陷阱不要轻易相信他人的成败经验；布里丹选择陷阱不要犹豫不决左右摇摆；群体思维陷阱不要轻易服从长官或多数人意志。,4.2、领导艺术修炼,（4）决断术；4.2、领导艺术修炼,（5）沟通协调术；沟通的目的是“通”，就是共识、共利；“沟”是手段，因此高品质沟通就必然具有，目的一致性与手段灵活多样性这两个最为关键的特点。沟通既是一种工作技能又是一

20、种生活技能；提高个人的沟通能力就要做到：事前沟通、事中沟通、事后沟通；有事及时沟通，没事经常沟通；直接沟通与间接沟通并用；个人沟通与团队沟通并用；正向沟通与反响沟通并用。,4.2、领导艺术修炼,（5）沟通协调术；4.2、领导艺术修炼,第四章 团队沟通技巧,第1节 团队沟通概念 第2节 团队沟通的类型与障碍 第3节 团队有效沟通的技巧,第四章 团队沟通技巧 第1节 团队沟通概念,第1节 团队沟通概念,沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程.沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情

21、感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,1.1、沟通概述：,从外部看：包括组织领导、其他组织成员、团队的客户 和供应商等 从内部看：包括团队领导和成员,1.2、团队沟通的对象 ：,第1节 团队沟通概念沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感,1.3、沟通的三大要素：,要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感,1.3、沟通的三大要素：要有一个明确的目标,1.4、沟通的三个行为：,说听问1.4、沟通的三个行为：,你是否做到了双向沟通？如何改进？,1.5、沟通的双向性,传送者接受者信息反馈你是否做到了双向沟通？如何改进？1.5,沟通能力在某种程度上决定职业生涯普林斯顿大学在1万份人事

22、档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。,1.6、沟通的重要性,1.6、沟通的重要性,第2节 团队沟通的方式与障碍,2.1、团队的沟通方式：,第2节 团队沟通的方式与障碍会议沟通1个别交谈22.1、团,2.1、团队的沟通方式：,开放式讨论3网络沟通42.1、团队的沟通方式：,关键环节： 有效表达、 同理倾听、 积极反馈,2.2、沟通的模式：,来源接收者编码通道解码讯息讯息讯息讯息反馈 关键环节：2.,2.3、沟通过程中的障碍：,沟通受阻的表现:,无法

23、合理分工，严重影响任务的进展速度,内部危机重重，面临各种消极压力,会议效率低下，无法解决实际问题,互相猜疑，一味的持否定态度,2.3、沟通过程中的障碍：沟通受阻的表现:无法合理分工，严重,2.3、沟通过程中的障碍：,沟通受阻的原因:,分工差异、认知偏差情绪消极、缺乏信任表达错误、沟通不畅信息泛滥，没有及时沟通缺乏合作默契,2.3、沟通过程中的障碍：沟通受阻的原因:分工差异、认知偏差,第3节 团队沟通技巧,3.1、沟通技巧之倾听：,好的倾听者通常：思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述 的导向及最终得出的结论；注重谈话人用以证明其观点的论据；不时地对谈话人以前的内容进行小结；在整个谈话的过程中

24、，努力寻找谈话人话中的隐含意思，注意非语言信息(面部表情、姿势、说话语气)并判断是否存在隐藏的信息。,尼科尔斯(Ralph G.Nichols)史蒂文斯(Leonard A.Stevens),第3节 团队沟通技巧3.1、沟通技巧之倾听：好的倾听者通常,3.1、沟通技巧之倾听：,使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动或手势；适当的提问；必要的复述；避免中间打断说话者；不要多说；使听者与说者的角色顺利转换。,罗宾斯的八种有效的倾听技巧（组织行为学）,3.1、沟通技巧之倾听：使用目光接触；罗宾斯的八种有效的,着眼于现在，更要着眼于未来讲故事，轻松聊天分发真诚赞美的“开心果”不

25、要老想着“攻心”，要学会在沟通中“变心”言行一致，不要拐弯抹角讲究“节奏”和“韵律”,3.2、沟通技巧之沟通有法：,着眼于现在，更要着眼于未来3.2、沟通技巧之沟通有法：,有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛沟通的方式不能一成不变应给别人一些空间沟通的意义决定于对方的回应不要假设直接对话,坦而言之共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保证坚持找出新的解决方法,3.3、沟通技巧之有效沟通的8点启示：,有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛3.3、沟通技巧之有效沟通,第五章 团队冲突管理,第1节 冲突的原因第2节 冲突风格运用第3节 先思而行第4节 冲突误区第5节 实用工具：需求分析法,第五章 团队冲突

26、管理 第1节 冲突的原因,1.1、冲突的定义 不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。1.2、冲突的原因 （1）资源竞争 （2）目标冲突 （3）相互依赖性 （4）责任模糊 （5）地位斗争 （6）沟通不畅,第1节 冲突的原因,1.1、冲突的定义第1节 冲突的原因,1.3、冲突的处理,1.3、冲突的处理,弱,强,弱,强,在 意 他 人 的 程 度,在意自我的程度,强制,回避,合作,妥协,迁就,2.1、解决冲突5种风格的策略性分析,第2节 冲突的风格运用,弱强弱强在 意 他 人 的 程 度在意自我的程度强制 回避,（1）回避,1）特征：不直面冲突，也不寻

27、求冲突解决2）运用条件：冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大3）好处：避免不必要的冲突，并赢得时间4）潜在的风险：冲突得不到及时解决，而被隐藏起来,（1）回避1）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决,（2）强制,1）特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张 2）运用条件：在事情上获胜很重要拥有绝对的优势3）好处：迅速解决问题4）潜在的风险：人际关系的损害,（2）强制1）特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张,（3）迁就,1）特征：冲突的结果是服从对方的要求 2）运用条件：双方的关系很重要对方拥有优势3）好处：对长久的关系产生好的影响 4）潜在的风险：可能放弃

28、自己正确的立场和应得的利益,（3）迁就1）特征：冲突的结果是服从对方的要求,（4）妥协,1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件2）运用条件：双方都希望能达成一致双方优势均等 3）好处：在时间压力下，对问题形成解决方案 4）潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满意,（4）妥协1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条,（5）合作,1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果 2）运用条件： 在有关问题上，双方的根本利益是一致 时间允许3）好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分4）潜在的风险：花费时间，却并没有收获

29、,（5）合作1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最,五种冲突处理风格的总结,双方都希望能达成一致“坐下来，一起想个好办法”“各让一步吧”,3.1、面对冲突时，您该怎么做？请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！3.2、冲突的评估（1）谁更有优势？（2）对方更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？ （3）我更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？ （4）该冲突的解决方式可能对未来产生什么影响？,第3节 四思而行,3.1、面对冲突时，您该怎么做？第3节 四思而行,冲突处理的四个敌人,角色定势,风格僵化,害怕冲突,输赢情结,4.1、冲突处理的四个敌人,第4节 冲突误区,冲突处理

30、的四个敌人角色定势风格僵化害怕冲突输赢情结4.1、冲,自己 心怀怨气或保持沉默,（1）角色定势,受害者,自己手握正义和道理,英 雄,对方不可理喻的坏蛋,恶 霸,我们习惯这样理解自己和对方,直面冲突的坚定者,尊重其他角色的解决问题者,有自身需求的合作者,认识冲突各方都有各自看问题的角度和需要,自己（1）角色定势受害者 自己英 雄,（2）风格僵化,以自己的习惯方式解决冲突,风格僵化,通过形势评估选择冲突处理策略,变通风格,冲动不假思索,依赖“首选策略”,（2）风格僵化以自己的习惯方式解决冲突风格僵化通过形势评估变,（3）害怕冲突,面对冲突，总是采取逃避态度,视冲突为危险,直面冲突解决问题增进了解建

31、立信任,视冲突为机会,害怕直面冲突而达不到目的,害怕失去信赖和尊重,害怕失掉“面子”,害怕“也许我会错”成为事实,（3）害怕冲突面对冲突，总是采取逃避态度视冲突为危险直面冲突,（4）输赢情结,（4）输赢情结视冲突为竞争 通过双赢互动，解决问题视冲突为合,4.2、冲突的魔力 改变冲突各方的观点是很难的。大多数情况下，这是因为我们对解决冲突并在可能的情况下创造出新的智慧结晶不感兴趣，我们的兴趣只在证明自己是正确的。 冲突的魔力托马斯.柯兰姆,4.2、冲突的魔力,合作,5.1、面对冲突的五种风格,妥协,迁就,强制,回避,通常能带来双赢结果,第5节 实用工具：需求分析法,合作5.1、面对冲突的五种风格

32、 妥协 迁就强制 回避最优通常,表1：地方电网建设（获得冲突各方需求）,建设顺利,减少对当地的影响,满足供电,网架结构好,节省投资,满足供电,节省土地资源,不影响景观,5.2、解决冲突的实用工具：立场与需求分析法,（1）、关注焦点：冲突各方的需求（2）、共同寻找对需求的解决方法 （3）、组合成彼此接受的方案,表1：地方电网建设（获得冲突各方需求）（供电局）（政府）需求,表：“对需求解决方案”头脑风暴,表：“对需求解决方案”头脑风暴需求节省投资网架结构好满足供,5.3、回顾,什么是冲突,对冲突进行评估：四思而行,冲突的解决,怎样利用个人风格处理冲突,怎样避免处理冲突的误区,怎样使用处理冲突的工具

33、,进行自我风格的测试,5.,第六章 团队激励策略,第1节 认识激励第2节 激励的原理 第3节 激励的方法,第六章 团队激励策略第1节 认识激励,第1节 认识激励,1.1、激励的定义 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。,第1节 认识激励1.1、激励的定义,1.2、正确认识激励,在任何竞技比赛中，每个人都想赢，那是一种强大的内在动机。 做任何事业工作时，每个人都想成功，那是一股强烈的内心意愿。没有人甘心落后，没有人愿意失败，为了比周围的人更出色，为了

34、让周围的人能认可，舍得付出辛劳，可以加倍努力，这本身就是一种需求，是对成就感的需求。,1.2、正确认识激励,名人名言,心理学家赫兹伯格说；钱只是保健因子，而不是激励因子。德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。”,名人名言心理学家赫兹伯格说；钱只是保健因子，而不是激励因子。,自我实现需要,自尊需要,社会需要,安全需要,生理需要,马斯洛需要层次论,第2节 激励的需要理论,自我自尊需要社会需要安全需要生理需要马斯洛需要层次,2.1 马斯洛需求原理在团队激励中的运用,2.1 马斯洛需求原理在团队激励中的运用能力提升、

35、职级工作成,2.2、马斯洛需求理论在团队激励中的运用,正确理解团队中不同层面的需求物质激励和精神激励双管齐下先进行基本需求的激励，再激励更高的需求根据属员的需求进行激励充分挖掘属员的潜能,2.2、马斯洛需求理论在团队激励中的运用正确理解团队中不同层,正激励从鼓励的角度出发，当一个人的行为表现符合期望的方向时，通过奖赏的方式来支持强化这种行为，以达到调动工作积极性的目的。负激励从抑制的角度出发，当一个人的行为表现与组织期望方向不一致时，组织将对其采取惩罚措施，以杜绝类似行为的发生。,第3节 激励的方法,正激励从鼓励的角度出发，当一个人的行为表现符合期望的方向,3.1 激励的方法正激励正激励的方式

36、：,3.1 激励的方法正激励正激励的方式：激励的方法精神激励,（1）精神激励制度激励,制度激励就是为实现组织目标，应该提倡什么、鼓励什么、抑制什么、反对什么，各种行为的奖罚内容、力度以及如何操作，都规范化、制度化，通过相应的一套完-整的规章制度、奖罚条例等形式确定下来，从而形成涵盖内部各项工作、各岗位人员的管理系统框架结构。约束也是一种激励，是一种反向的压力激励，因为约束也包括对-激励本身的控制约束。 分享小故事：,（1）精神激励制度激励 制度激励就是为实现组,目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性

37、和创造性。使用目标激励法的步骤：设定目标期间（周、月）目标 沟通找准普遍需求点 制定方案宣导方案评估 （改进、寻找新的激励点）,（2）精神激励目标激励,目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人,（3）精神激励荣誉激励,荣誉激励就是以一定的形式或名义把工作成绩标定下来，例如：表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，从而产生较好的激励效果。而团队的文化建设是荣誉激励的工作核心；没有团队文化，荣誉激励无异于无本之木，效果不能持久。,（3）精神激励荣誉激励荣誉激励就是以一定的形式或名义,（4）精神激励情感激励 情感激励就是通过良好的

38、情感关系，激发被管理者的积极性，从而达到提高效率的一种管理方法。情感激励的6种方式：管理者行为的“垂范激励”日常交往中的“融通激励”布置工作时的“发问激励”交特任务时的“授权激励”决策过程中的“参与激励”发生矛盾时的“宽容激励”,（4）精神激励情感激励,（5）精神激励信任激励宋代欧阳修：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信；”刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个：“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字。在信任基础之上的放手使用，才能更好地发挥人才的主观能动性和创造性。 （6）精神激励榜样激励团队中树立标杆形象分享小游戏,（5）精神激励信任激励,（7）物质激励旅游激励国内

39、游国外游参观学习（8）物质激励实物激励 如：给公司最佳销售经理奖励一辆汽车，试想，每天都是开着公司奖给的汽车上下班 ，对于整个公司来说，每个人都可以看见，是荣誉的象征，促使员工继续力的同时，对其他员工也产生激励作用，他们会拼命超越，期望自己来年也获得公司赋予的荣誉。 但，提供实物激励之前，一定要了解员工的需求，为员工量身订制其所期望的奖品。如果满足不了员工的需求，那实物激励等于失效。（9）物质激励现金激励,（7）物质激励旅游激励,3.2 激励的方法负激励,（1）负激励批评激励 就是通过批评来激发职工改正错误的信心和决心，达到激励的效果。 注意以下5点： 1）批评应因人而异，不同的人采取不同的方

40、法。 如：直率直接激烈；内向柔和鼓励； 心怀不满认真倾听； 2）批评要有诚意。如果显威风或轻视被批评者。会丧失改正错误的决心和信心，甚至产生对立情绪；。 3）不可以权压人。压而不服； 4）运用巧妙暗示。如：在第三者面前，即使是最温和的责备，也很容易引起对方的不满和怨恨； 5）责备无效，多加称赞。,3.2 激励的方法负激励 （1）负激励批评激励,（2）负激励激将法激励乔布斯对可乐CEO： “你想卖一辈子糖水，还是与我一同改变世界”；诸葛亮对孙权：“如果不能早下抗曹决心，还不如干脆投降，我们单独对付曹操得了”。很多时候，劝将不如激将，人总有自尊，通过巧妙的刺激，可以促其作出卓有成效的反应。但运用激

41、将必须注意以下3点：激将不是激化矛盾； 必须有好的动机和可以把握的结果。 激将一般都是遭贬，切忌滥用； 男人易受斥责影响，女人易受颂扬影响。 要适可而止。 每个人承受外界刺激或压力都有一定的限度。刺激、压力与“内驱力”成正比的，越激越奋发，压力变动力；否则，任你如何激将，他就是死猪不怕开水烫。,（2）负激励激将法激励,4、不同属员的激励方法,高 能力 低,低 意愿 高,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,4.1、不同属员的特点,4、不同属员的激励方法高,（1）意愿低能力低激励的重点多做技术上的辅导加强观念的建设真诚的赞美具体明确的回馈 激励方法用情感、物质、制度和目

42、标激励,4.1、不同属员的激励方法,（1）意愿低能力低4.1、不同属员的激励方法,（2）意愿低能力高激励的重点聆听他们的意见寻求改善的办法肯定销售能力增强他的信心激励的方法用荣誉、情感和目标激励,（2）意愿低能力高,（3）意愿高能力低激励重点加强技能辅导多关心日常拜访情况激励方法用制度、物质、情感、榜样和目标激励（4）意愿高能力高激励的重点请参与重要的任务请他将经验分享请他训练同仁激励方法用制度、目标和荣誉激励,（3）意愿高能力低,第1节 团队绩效的概念第2节 提高团队绩效的策略第3节 团队绩效测评的方法,第七章 团队绩效提升,第1节 团队绩效的概念第七章 团队绩效提升,（1）团队绩效是指团队

43、实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：1）团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；2）团队对其成员的影响（结果）；3）提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 Hackman（1987）和Sundstrom（1990）（2）团队绩效主要包括三个方面： 1）团队对组织既定目标的达成情况； 2）团队成员的满意感； 3）团队成员继续协作的能力。 Nadler（1990）、Guzzo & Shea（1992）,第1节 团队绩效的概念,（1）团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个,（3）团队绩效是“输入过程输出”的模型。 1）输入成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、

44、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。2）过程团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。3）输出团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。 Guzzo & Shea（1992）,（3）团队绩效是“输入过程输出”的模型。,（1）明确团队使命，制定清晰目标 制定目标必须遵循SMART原则：1）明确性；2）衡量性；3）可接受性；4）可实现性；5）时限性。（2）选择合适成员，实现技能互补 团队成员的选择原则：1）选最适合的人；2）选有团队精神的人；3）选诚信务实的人；4）选价值趋同、性格和能力互补的人。,第2节 提高团队绩效的策略,（1）明确团队使命，制定清晰目标 第2节 提高团

45、队绩效的策,（3）界定成员职责，实行主副分工 团队成员的分工原则：1）成员需要并且必须了解真正的工作职责；2）帮助每位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。 （4）重视过程沟通，强调阶段管理 阶段管理中必须询问的问题：1）态度：有正确的态度和自信心吗？2）知识：有相关工作的知识和经验吗？3）技能：有应用知识和经验的相关技能吗？4）外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？,（3）界定成员职责，实行主副分工,（5）注重细节培养，提升成员技能 （6）重视人际协调，避免关系冲突 （7）实施团队考核，坚持赏罚分明 团队绩效考核的注意事项：1）赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致；2）绩效标准必须得

46、到80%及以上的成员认同；3）不要相信绝对标准，关键是让成员感觉到公平、公正；4）对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明确团队的价值导向，同时制定持续改善的计划。,（5）注重细节培养，提升成员技能,（1）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度 客户关系图用来描述团队的客户以及说明团队能为客户做什么的分解图。能够显示出团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。可以显示出团队及其客户之间的“连接”。,第2节 团队绩效测评的方法,（1）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度 第2节,（2）利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度 适用于那些为帮助

47、组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤能使团队实现组织的业绩目标： 1）首先界定受团队影响的组织绩效目标。 2）然后分析组织达到目标要做什么？ 3）把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。 （3）利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度,（2）利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度,业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？注意以下问题： 1）什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什样的业绩？ 2）要什么业绩来产生组织绩效？ 3）在这些业绩中的哪几项是团队负责创建？ （4）利用工作流程图确定团队绩效测评维度 工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程图内含有三个测评维度： 1）向客户提供的最终产品。 2）整个团队应负责的重要的工作移交。 3）整个团队应负责的重要的工作步骤。,业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层,