姜博士专题讲座--《财富》.docx

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1、财富姜汝祥专栏FORTUNE中文版锡恩咨询Zion目 录第一章，温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者第二章，GE再学习：象经营大公司一样经营小公司第三章，当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战第四章，IBM为什么能再次领先?第五章，谁是世界第一：微软，沃尔玛与可口可乐地位之战第六章，麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理第七章，与王石谈商业逻辑：为什么超级巨人反而获得增长？第八章，战略转折点：为什么只有偏执狂才能生存？第九章，绞刑架的故事：超级竞争状态下的变革机制、原理与战略第十章，大道真的无术吗：狐狸为什么输给刺猬第十一章，什么才是真正的执行：认真第一，聪明第二第十二章，如何解决执行难

2、题：诸葛亮真的有资格斩马谡吗？姜汝祥博士简介北京锡恩企业管理顾问有限公司总经理; 中国企业执行第一人;联想董事局主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推崇的管理咨询专家;美国财富特约中国管理专家撰稿人;姜汝祥博士曾是：摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理,北大光华管理学院高层培训中心副主任；中央电视二台对话、商界名家长期特约嘉宾;姜博士财富专栏文章温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者姜汝祥有这么一个故事，如果你把青蛙放到热水中，它一定马上跳出来，但如果你把青蛙放到冷水中，然后非常缓慢地加温，青蛙却不会跳出来,因为微小的变化不会引起青蛙的反应，青蛙的感觉器官在缓慢

3、升温过程中会慢慢被钝化直至死亡。中国加入WTO已经近两年了，似乎也没有什么轰轰烈烈的变化。但如果你注意观察，会发现WTO 给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温：比如不少跨国公司的中国总部正在“升格”为“亚太总部”；比如亚信的张醒生是从爱立信中国总裁的位置上来的；比如用友的何经华是从宏道 (Broad Vision)亚太总裁位置上来的。你会发Note现联想正在发起一场以变化其CI标志为起点的国际化改造，而也已经完成了代号为“阿波罗”的股权改造工程。所有这一切都不过是在提醒“温水中的青蛙”：水温正在提高，你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳？这里的关键要在水温还没有将自己“麻

4、木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。这种发生在中国企业家身上的变化过程，我称之为从“市场政治家”到“战略管理者”。什么是市场政治家？我觉得目前成功的大部分中国企业家有一个共同的特征，就是“市场机会主义者”：他们对市场机会有着超常的敏锐和把握能力，比如娃哈哈的宗庆后把握住了儿童厌食这样一个市场机会，推出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”；比如恒基伟业把握住了商务人士公务缠身的市场机会，推出“呼机，手机，商务通，一个都不能少”；比如长虹把握住了彩电规模化的市场机会，推出“价格战”。当然，如果他们仅仅是“机会主义者”，那也不足以成功。像他们一样在市场上抓住机会的也同样大有人在，那为什么他

5、们又能脱颖而出呢？原因在于他们同时还是 “政治家”：他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这支看得见的手，去左右市场这支看不见的手。以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。在我看来，市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照，这正如温州正泰老总南存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好？是呀，关注目前的天气是可以把今天过好，但如果没有关注WTO下明天甚至后天的天气，你失去的却可能是未来。是把企业的未来基于此时此地的政治经济天气？还是把企业的未来基于WTO下的国际一体

6、化？我觉得这是市场政治家与战略管理者的最大差别。在我看来，绝大多数名列“财富强”的企业家都可以用“战略管理者”来描述。首先他们是战略家，这一点上他们与“市场政治家”是一样的：他们对市场机会与消费趋势有着超常的把握能力，不同的是他们经营企业的方法。我在很多场合都主张中国的企业家好好研究一下戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有。比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有。但戴尔为什么把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的，挤下计算机领导者行列？在很多人看来，戴尔是不折不扣的“暴发户”，可戴尔总裁迈克尔戴尔在总结自己“如何管理亿美元的公司

7、”时，有这样一番话：“大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多,但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序,我们这时候必须回头认识”。这样认识的结果是：戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部，而现在的戴尔已经是“从一个万事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司”。戴尔的做法我觉得是WTO下企业家如何对待成功的“常例”，也就是说，在他们把握机会获得成功之后，选择的是成为“从向外发展转为加强公司内部”的管理者通过对事的经营，也即通过制度，程序与文化来“持续”增长，而不是选择“由伟大思想指导外部扩张”的政治家，通过对人的经营，也即通过谋略，个人魅力和“造势”来“持续

8、”成功。所以，当WTO的水温在缓慢但却是势不可挡地升高之际，我建议那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维不要把自己的精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。这正如沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿的总结一样：“许久以来人们总觉得沃尔玛一夜成名是靠伟大点子而已，但它是我们自1945年以来所有努力的结果，像大多数骤然成功的例子一样，我们足足奋斗了20多年”。为成就一个企业而不是为成就某个人去奋斗几十年，我认为这是相当一批中国企业家“跳出温水”的关键一步。姜博士财富专栏

9、文章GE再学习：象经营大公司一样经营小公司姜汝祥有人做过统计,发现大约左右选择多元化经营的公司,都以失败而告终。但也有成功的例子，就是其中的典型。的业务涉及金融，家电，医疗设备，电力，文化等三十多个产业，员工人数达到三十多万，但连续保持了二十多年两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。的成功经验有很多，其中最著名是GE把“既保持大公司的实力，又保持小公司的灵活机制”作为公司的目标,并在此基础上进行了无边界组织，群策群力，减少管理层级等等管理创新。Note从全球范围看,中国绝大多数企业都是小企业，因而不少企业在学习的时候有某种优越感：我们有小企业的优势，所以我们的发展重点就在于如何增加实力,如何

10、做大规模。但现实并不象我们想象那么乐观，不少企业不仅规模做不大，反而连小企业的优势也丧失了。联想最近在总结业务三年停滞的时候，用了一句话，叫“创业激情”退化。海尔连续几年在七八百亿左右徘徊，张瑞敏在接受记者采访时说，最想请教韦尔奇的一个问题是:“如何避免大企业病”。为什么会这样？是不是有可能我们自己本末倒置，把一些基本的东西搞反了？我觉得就成长逻辑而言,大企业与小企业只有规模的不同,而没有本质的不同.相比而言,因为经历的多,大企业身上可能更能反映企业成长的真谛.如果是这样,那么小公司要想成长,就要去理解”大公司之所以大”的道理,所谓的“求其上，得其中;求其中，得其下”。或者说，探索大公司能够运

11、转自如背后的道理，才是解决小公司面临的诸多问题的“解”。这种逻辑我觉得是符合科学道理的。比如学了高等数学之后再看初等数学，那就简单得不能再简单。但当自己不懂高等数学的时候，在初等数学的逻辑范围内，就很难把初等数学理解透。从系统论的角度讲，任何一个系统本身是不能说明自己存在的意义的, 任何一个东西，如果不在更大的系统背景下，自己可能连自己“是谁”都搞不清！就象地球如果不在太阳系背景中，地球是什么？太阳如果不在宇宙背景中，太阳又是什么？如果这种方法论对认识企业也成立的话，那么，中国企业界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一个更大的背景，比如,比如宝洁等等这样一批“巨无霸”公司运行机制后，才能搞清

12、“我是谁”。比如,为什么全球大约左右的多元化公司是以失败而告终,GE却是例外？在回答这一问题的时候，我想起了几天前看的一个电视新闻。这个新闻说的是美国黄石公园从加拿大引进了一小群狼，没想到十多年后，不仅狼群扩大到了五六百只，而且其它的动物群也同样兴旺起来了。动物学家在研究这一现象时发现，正是因为狼的存在，淘汰了动物群中的老弱病残，使许多动物群获得了“优生”，促进了生态平衡.我最近在重读GE的时候，觉得能够实现多元化成功，很大程度就是用了“狼”这样一种 “终结者”机制，培育了GE的超一流能力，从而造就了一般公司做不到的奇迹。比如明确提出，它的人力资源政策从来不把重心，放在占员工总数10%左右的落

13、后员工身上，而是放在表现不错的那部分员工身上，使优秀者更优秀！而对落后员工，则无情淘汰。这一政策使韦尔奇在业界获得了一个称号“中子弹”。但韦尔奇不这么看，他的解释是，为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。淘汰很残酷,但是反过来看，苦难同时也是一笔财富。一个不努力的员工能一辈子躺在企业的温床上，他这一辈子也就毁了。如果你把他淘汰了，他也许就会去思考，我也有两只手，我也有同样的聪明才智，为什么我会被淘汰？也许他由此就会发奋，也许他就会重新选择自己的生

14、活，重新去选择自己的道路，从而成就了他的一番事业。这种人力资源机理我觉得是有着普遍意义的,当然表现方式可能不一样,比如宝洁实行内部选拔不招空降兵,IBM,Motoroal奉行终生雇佣等等,但背后的理却是一样的.无论是GE那样有些赤裸裸的”大棒”,还是宝洁, IBM,Motoroal那样略显温情的”胡萝卜”,都在提示一个基本的理:淘汰或是激励,目的都是要获得员工的进化!只有员工进化,才有企业的进化. 常常有人问我：什么是战略？我的回答是，战略就是“道理”。“道”是道路，“理”是规律，路可以选择，规律却只能发现，不能创造。就道而言，我们一定不能简单地照搬这家或那家世界级优秀公司的做法，要选择适合自

15、己的路。但就理而言，如果我们热衷于创造“人定胜天”的奇迹，不去探索“自然之理”，那就会出现“天令其亡，必令其狂”的悲剧。所以，与西方一些大企业提倡的“象小公司一样经营大公司”相反，我觉得对于中国的绝大多数公司而言，真正要提的口号是“象经营大公司一样经营小公司”。NoteNote姜博士财富专栏文章当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战 姜汝祥摩托罗拉与诺基亚都是移动通讯的巨人，但目前的处境却不太一样，2002年10月，摩托罗拉下调了对第四季度和2003年的预期，与时同时，诺基亚却宣称在2002年第四季度的销售将有望比去年增长2%至5%。为什么会有这样的差别？一般认为差别主要在于技术优势，因为

16、在手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。但技术领先似乎不能解释全部，IBM与HP在技术比戴尔强大多了，这并不影响戴尔成为计算机老大。这种现象提醒我们关注竞争优势背后真正的“关键成功因素”，因为近百年来企业竞争优势背后 的“关键成Note功因素”在各个时期各不相同：比如在二、三十年代强调的是规模与所谓的科学管理，随后几十年后是人际关系管理，质量管理，经济预测，战略规划与组织设计。到九十年代进入了多元发展时期，这时强调的因素有战略业务单元（SBU）、顾客导向、平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值(EVA)等。从九十年代到目前为止，强调的因素又转移到

17、全球化、战略人力资源管理、组织文化、学习型组织以及知识管理等。在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的特点：第一，在早期的竞争优势来源中，大部分是从效率方面，也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争优势，即便是所谓的人际关系管理，也主要是从效率出发的“胡萝卜”；第二，在近十多年来竞争优势则主要通过价值创造，也就是通过战略选择与改善内部组织能力获得竞争优势。这种变化趋势同时揭示了一个很重要的结论：企业要想赢得未来的领导者地位，利润源必须从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造），企业之间的竞争差别也将从资源性的“capacity”（资源使用能力）转向企业内在的“co

18、re competence”（核心竞争力）。摩托罗拉与诺基亚今天在面临电信危机的不同处境，正是这种逻辑的一种反映。在我看来，诺基亚在数字手机上的技术优势对摩托罗拉来说，并没有构成多大的阻碍，诺基亚的真正优势实际上更多的是它在手机消费化上的能力，即“以人（消费者）为本”的能力，而相比起来摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”，从而在手机市场的竞争中落后于诺基亚。但是诺基亚并不比摩托罗拉有多大的优势，因为无论是摩托罗拉还是诺基亚，它们都清楚，当手机的技术壁垒被打破之后，手机就只是一些固化技术的芯片组合，这就是为什么诺基亚、摩托罗拉、爱立信和高通纷纷把他们的关键技术授权给其他厂商，加速整个行业“

19、消费”化的原因。而诺基亚之所以能够在这一过程中勉强保持增长，而不是像摩托罗拉那样陷入低潮，很大原因也在于诺基亚的竞争优势中，包含着更多的“消费化”经营能力。诺基亚的这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润的最大来源在于对未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。同样，摩托罗拉在“产品主导”战略的失利之后，也不再将宝完全押在集成芯片、系统和软件的“digitalDNA”上，而是强调帮助客户通过无线终端“飞跃无限“的解决方案。就此而言，诺基亚与摩托罗拉未来的出路是一致的，这就是要从战略上选择那些能够为未来移动终端用户提供最大价值的“关键成功要素”，而这些要素已经不再是硬

20、件，而是软件，是“服务”。服务之所以能够成为未来持续竞争优势的来源，在于技术或产品并不等于用户价值，用户往往发现，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出，高科技公司也由此发现，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。这就是服务创造竞争优势的逻辑，任何外在技术优势所形成的比较竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续竞争优势，也很难被对手所模仿或超过。这正如戴尔公司的总裁戴尔说的那样，我每星期都要花时间与我们的客户在一起，量身定制，

21、这就是我们比对手优秀的地方。这也是为什么诺基亚和摩托罗拉都将微软定义为未来竞争对手的原因。2002年10月，欧洲移动运营商Orange推出了一款炫目的智能手机Orange SPV，这是第一款采用Windows操作系统的智能手机，微软的出现反映出在计算机和无线通信领域互相渗透的今天，竞争的焦点正在从语音转向数据，从硬件转向软件。诺基亚和摩托罗拉清楚，一旦移动终端的操作平台像计算机一样被微软垄断，整个移动终端行业就会像PC行业一样把大批业务转变成日用品的生产。所以，要回答未来的诺基亚和摩托罗拉之战是什么样子，前提是先回答微软在移动终端有多大作为。Note姜博士财富专栏文章IBM为什么能再次领先?

22、姜汝祥如果你注意的话，会发现最近IBM正在中国的众多媒介上大做广告。事实上，这场广告攻势是全球性的，攻势的名字是：“IBM电子商务，随需应变”。据说，已为推广这一理念做了高达亿美元的预算。中国企业向来是作为“跟随者”面对“新经济”的，坦率地讲，中国的大部分企业家面对“电子商务，随需应变”，更多的是“一头雾水”。但IBM并不这么看，亚太区市场总监透露，中国市场在全球战略中处于重要地位，花在中国市场的推广费用将比在其他国家要“多很多”。当一个巨头愿意花大力气针对一个新兴市场的时候，说明的问题只能是，这个巨头在其主流市场已经“大获成功”。但事实并不完全如此，Note且别说目前全球IT业还处于艰难的恢

23、复期，IBM的强大对手微软，惠普，太阳等也都对“IT服务”志在必得。那为什么IBM身处这种复杂的竞争环境，在未来似乎还不很明朗时，要提出“随需应变的电子商务”战略？这种战略对于IBM的未来意味着什么？IBM又为什么要在中国这样的新兴市场大肆推广？要回答这些问题，我们需要回顾一下当年的服务转型。早在1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率！从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。所谓服务转型的潜台词是，目前业大部分领先的公司只会一个劲地往前跑，变着法推新产品大赚其钱，消费者并没有真正从中得

24、到足够的收益。最简单的例子是微软和因特尔，它们使劲强调自己的“新技术，新版本的高性能”，可问题是技术或性能并不等于用户价值，所有最高性能的部件配置在一起并不等于最佳的功能输出。正是在这一点上，郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软，英特尔这批公司的“要穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案！到年，的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超硬件成为I

25、BM的第一收入来源。在大型企业服务上大获全胜之后，发现，市场的主战场开始转向中小企业，而这一战场的领导者是微软。微软利用自己的Office系列办公软件、数据库软件以及服务器软件在这一市场占尽天时地利。针对这种现状，提出了“随需应变的电子商务”。所谓“随需应变的电子商务”，指的就是卖“让企业更赚钱的方法”根据客户的需要提供标准化的信息处理服务。这是一个令微软，惠普，太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略行动，同时也是让再次获得对整个信息产业统治权的战略远景。因为“随需应变的电子商务”如果实现，不仅获得了企业用户的操作平台，而且个人用户诸如“预约医师、餐馆定座等”服务，也将由提供的平台主导。中国

26、是全世界中小企业数最多，也是增长最快的市场，目前的一系列广告攻势，显然是在向中国企业传达一种方向感：只有才能提供中国化的价值！因为可以做到“随需应变”。我们分析赶超微软，再次成为领导者这一历程，目的是想说明一个基本的道理：中国公司在赶超跨国公司的历程中，真正的出路在于针对客户价值的独特战略定位，而不完全是低成本的价格战。我们也许没有那样强的技术实力，但当年微软战胜哪里又有多强的技术实力呢？还不是凭借卓越的战略定位吗？什么是一个卓越的业务战略定位？ 如果你的定位能够得到对手的响应，并开始着手“转型”，这就是高明的战略定位，而制订的方法是：如果不能通过正面竞争领先，那就去对手的弱点处创造新的客户价

27、值逻辑。比如当年海尔通过服务支撑品牌，比如联想通过渠道增值提升竞争力，比如格兰仕通过整合全球微波炉产业链获得成本优势等等，莫不如此。NoteNote谁是世界第一：微软,沃尔玛与可口可乐地位之战 姜汝祥姜博士财富专栏文章商业圈每年都会评出各种世界第一，比如年按销售额排名世界第一是沃尔玛，按市值排名世界第一的是微软，按品牌价值排名世界第一的是可口可乐。为什么会这样？一般地看，这种差别首先来自于评选标准。销售额反映的是市场总量，所以销售额第一名的通常是那些靠量取胜的公司，比如上一年销售额第一的就是埃克森美孚石油。市值反映的是人们对一家公司未来预期收益的判断，所以第一的通常是那些有巨大发展潜力的科技公

28、司，比如两年前思科就曾超过微软成为第一。相比而言，品牌反映的是消费者心中的形象，也许你很强大，但消费Note者记得的还是他们每天接触最多的品牌，比如香烟中的万宝路就曾是年的第一。不过，这种从标准分类出发的解释显然只是“第一”的一种表象，我认为微软，可口可乐，沃尔玛获得“不同”第一，正好代表了公司三种不同的增长逻辑：微软代表着高科技公司的增长逻辑，可口可乐代表着消费类公司的增长逻辑，而沃尔玛则代表着服务类公司的增长逻辑。在我看来，所有的高科技公司基本上都遵循着一种商业逻辑：“功能主导”的产品领先战略。微软从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者

29、带入了一个别无选择、只能跟从的天地。同样英特尔通过对“摩尔定律(CPU的计算能力每18个月就会翻一番)”的遵从， 20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。所以高科技产品在全球范围内的竞争，事实上并不存在太多的“本土化”，那些所谓的本土化产品，拿到全球范围看往往都是些“四不象”；同样，全球化的产品硬要本土化也一样。消费者用高科技产品的时候，永远都是在追求其性能，因为消费者的需求很大程度上是这些高科技公司创造出来的，否则，就会变成区域范围的消费品游戏，而这方面的主角就不再是微软或因特尔，而是可口可乐。可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口可乐成为全

30、球第一品牌的原因。近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐，百事可乐等十来家。以九十年代的美国市场为例，最大的6个公司可口可乐、百事、Dr Pepper/Seven-up(七喜)、Cadbury Schweppes（卡德伯里施韦普斯）、Royal Crown（皇冠）和A&W品牌联合占有市场份额的89%，而其中可口可乐和百事可乐共同占有73%的软饮料市场。我对这批消费类“百年老店”研究的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种能力针对不同消费者建立起把握和控制消费趋势的能力。我们大家都知道可口可乐针对中国市场，开发了“天与地”乌龙茶、茉莉花茶等茶饮品，最近

31、又推出了蜂蜜绿茶饮料“岚风”。有意思的是，“岚风”是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的，“岚风”在日本市场刚推出就跃升至日本茶饮料市场的第一位，同样，可口可乐也将在中国推出的茶饮料推向了同是华人社区的新加坡。沃尔玛代表的服务类公司的增长逻辑却是另一种游戏：当有形的产品竞争愈来愈趋于同质化，只好在价格上大打出手，最后两败俱伤的时候，沃尔玛却用“永远的低价”获得了超常增长。很多人将沃尔玛的成功总结为“大规模低成本”，但同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能

32、力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候的不是简单的商品，而是一种解决方案。所以，无论是对沃尔玛的上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的都是一种独特的价值一种基于综合需求的解决方案而不是单一的卖或买。事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费所获得却是价值最大的，这就是今天等公司转型于服务的真正意义所在。当强调“四海一家的解决之道”时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商提供的是解决方案，在这一点上，它与沃尔玛的逻辑是一样的。微软，可口可乐和沃尔玛所代表的三种逻辑对于中国企业的启示是什么？为什么在中国我

33、们会看到一个特殊的现象:在所谓的高技术领域，如计算机，手机或者家电中，中国都有不少优秀的公司，而在饮料，日用品如牙膏牙刷以及洗涤用品等所谓消费品中，却几乎被跨国公司的品牌占据？这种现象非常值得我们深思，因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多是束手无策。从同样的道理出发，我们也就不难理解中国做服务的企业，为什么不少是在用“硬件”赚的钱在暗补“软件”。无论是微软，可口可乐还是沃尔玛的世界第一，还是不少中国企业在“附加价值”竞争中方向的迷失，这一切无非都是在重申着一个基本的商业逻辑：核

34、心竞争力在于为客户提供独特的价值，不管是高科技还是消费品还是服务。姜博士财富专栏文章麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理 姜汝祥麦当劳是中国企业家心中可望而不可及的一个梦,这个梦的核心是：业务如此简单的麦当劳为什么会成为500强?其实,这一核心背后是一个更为基本的问题。饮食业是一个非常个性化和区域化的产业，按道理，在这个行业不可能出现大企业。造电视机或汽车的公司很容易做大，因为全世界的人都可以看同样的电视、开同样的车，但你有什么办法让不同地区、不同文化的人喜欢吃同样的食品呢？事实也是如此，在麦当劳之前，全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成，基本谈不上跨区域或跨国的“企

35、业化运行”。那为什么麦当劳又能做大呢？时至今日，麦当劳已在全球个国家设立了三万多间餐厅，以154亿美元排在财富500强第位（年），成为全球最大的快餐服务机构。结论是，麦当劳的强大，更多是在这个行业“创新”的结果。麦当劳在1955年开业之初，只是伊利诺州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅，与路边的其它快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”经销商，五十二岁的雷文洛克，发现这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。雷文洛克认为这种模式可以大规模复制，于是他向麦当劳兄弟购入专利经营权，创立了麦当劳公司。

36、但是如果雷文洛克仅仅简单地复制麦当劳兄弟“没有服务员，取消多品种，一切自助”的模式，麦当劳也不可能如此成功。雷文洛克的伟大之处，在于他成功地解决了饮食产业的“工业化矛盾”，并在这一点上，建立起麦当劳独一无二的“核心竞争力”！饮食产业的“工业化矛盾”是什么？饮食业中餐厅的竞争优势主要依赖于“后台的大厨”，他的手艺决定了饭菜的质量，而大厨是很难大规模复制的，同时，吃饭本身的“家庭”含义也赋予了餐厅更多的文化色彩，“特色”和“品味”愈高，愈难复制。但是，这种模式愈来愈难以适应快节奏的“工业社会”，因此，快餐应运而生。但快餐模式只不过是简单化了的“餐厅”，并没有在经营模式上获得突破。正是在这一点上，雷

37、文洛克对快餐业作出了一个革命性的贡献：将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作，保证将最重要的顾客价值食品品质的稳定性，牢牢地控制在自己手中。雷文洛克另一个革命性的贡献，是他将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳集体性的“选地能力”。在决定餐厅的成败因素中，餐厅开在什么地方是至关重要的，雷文洛克的做法是，不出卖地区性连锁权，只卖个别连锁权，由麦当劳来决定在什么地方开店，麦当劳会把最佳的地点一次性长期买断，然后建成统一标准的餐厅。这样，当一个人获得麦当劳的特许经营权的时候，每年他都要支付两笔费用：一笔是特许加盟费，另一笔是地租。这一点不仅解决了大规模的复制问题

38、，而且培养了对手难以复制的核心竞争力麦当劳标准化的原料配送体系需要从原料基地抓起，而一个优秀的原料供应基地是需要长期精耕细作才能获得的。这就是为什么中国的麦当劳餐厅中，土豆泥也许不是从土豆大国的中国生产的，而可能是从另一国家的麦当劳基地供应的。同样，对餐厅选址、土地经营以及经营房屋贷款的能力，也不是任何对手可以短期学会的。从上世纪60年代初开始，麦当劳便雇佣了一批专业房地产人才专门买地，还雇佣一批金融人才去获得优质贷款。与此对应的是，麦当劳要求，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金。而麦当劳的品牌又从那儿来？在麦当劳的管理手册的第一页，就是雷文洛克对“麦当劳之

39、道”的明确解释：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”而在每一个员工都应当遵循的“麦当劳作风”中，第一条是：“当你为顾客提供杰出的服务后，顾客就会一再光临麦当劳餐厅，不论是在几百里外的其它城市，还是在其它国家都一样。”在这种理念背后是麦当劳对员工的承诺：“我们珍视你的价值，你的成长以及你对公司的贡献！“从解决行业的工业化矛盾开始，创造出自己独特的商业模式，进而在经营模式专注于培育独特的核心竞争力，并将“顾客价值”永远放在首位，善待自己的员工，这就是麦当劳成功的秘密。由此看来，中国相当一批企业家的麦当劳之梦并

40、非遥不可及，但前提是，你真正懂得一个企业从平凡到伟大的基本机理。Note姜博士财富专栏文章与王石谈商业逻辑：为什么超级巨人反而获得增长？ 姜汝祥 任何一个在六月之后见到王石的人，都会问他登上世界第一高峰的感受。所以在我在深圳约见王石，话题也自然从这里展开，然而出人意料的是，他的回答是基本没什么感觉。因为这次登山难度并不比其它几次高，我们知道，在这之前他已经登了世界上好几座7000米以上的高峰。谈完后我给万科的人力资源总监写了一个邮件，我的感受是王石心中真正的高峰并不完全是世界第一高峰，而是他领导下的万科，因为山峰可以凭一已之力攀登，而万科则需要整个公司的员工一起攀登。事实上很多媒体在王石登山问

41、题上一直有一个质疑：万科董事长置董事会不开，而出去登山，万一出意外岂不是对股民的不负责？王石的回答是，第一，登山是危险，但事实上每一个人即使不登山，也一样处于危险之中，比如董事长打高尔夫是不是危险？在高速下的高尔夫球一样可以置人于死地。第二，一个公司如果在董事长长时间不在的情况下，运营得很好，说明的是这家公司真正具备了承受风险的能力。万科的确在王石登山期间，业务量反而增加了，这在中国的确可以视为一个奇迹。因为大部分公司不要说董事长花一个多月去登山，就是病了几天都会出事。我问王石，你凭什么管理公司？抓住关键点！王石谈到,他在八十年代初看了很多管理书,但九十年代之后就不再热衷于读这些书,而是执著于

42、基本的商业逻辑和职业化道路，按王石的说法“一个好的报表并不能说明什么，背后的东西才是真招”。我对王石说，这一定是一个“孤独的过程”，因为我觉得在“江湖味十足”的房地产业，要去做职业化或遵从商业逻辑，其实是在赌你在赌中国的未来是趋向于正规化或制度化，在赌中国的市场回报是趋向公平利润率，否则等待你的就是悲剧。在一个规则混乱的竞争环境，职业化就意味着将自己的“财”路堵死。好在中国经济是在往规范化方向发展，这才有万科职业化的胜利。我知道有相当一批客户买万科的房子，就是冲着这种职业化品牌而愿意支付更高的价格。其实我对中国企业做大做强一直有一个困惑，这就是中国企业如何凝聚它的员工？我们知道，一个企业做大，

43、表面上是销售额达到多少，但这些数量背后，其实是这个企业如何让它的员工团结在一起。因为原则上讲，规模愈大，人就愈多，就愈难凝聚。比如有30多万员工，分布在100多个国家，比如宝洁公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品在160多个国家和地区销售。我最近对今年财富500强作了一个统计分析，比如500强收入总和与去年相比一共减少2800亿美元，利润降低56%。但去年排在前十名的九家企业（去掉安然），除了埃克森美孚之外，其余八家在今年都在绝对量上获得了增长，赢利有家排在全球前十二名。排在最前面的沃尔玛从去年的219,8亿美元增加到今年的246,5亿美元，利润比去年增加20%。按

44、道理，当世界经济不景气的时候，最先倒下的应该是那些超级“恐龙”。但最近这两年以沃尔玛为首的这些巨型公司的增长，使我们发现这些超级巨人并不像我们想象中那样“笨重”，这些传统产业（强前十名基本都是传统产业）的超级巨人在经济不景气的情况下，大多数反而能够加速增长，这种增长背后的战略思想和管理体系值得我们深思。我个人的看法是，这种现象大致说明以美国为首的西方产业界,大致解决了大型组织如何凝聚员工与长期经济增长之间的矛盾。相比而言，日本和韩国解决得并不是特别好，亚洲金融危机之后日本公司的徘徊不前，韩国相当一些巨型公司的衰落说明了这一点。相比起来，中国的情况就更严峻一些。中国古代文明是建立在农业文明的基础上的，到目前为止，我们仍然没有一个大型商业组织的传统和范例。目前我们在财富500强中的十一家企业，大多是有着严重“行政色彩”的垄断企业。也就是说，这些公司并不能给我们提供多少管理大型商业组织的经验。结论是，加入后的中国大陆企业，最大的挑战将是他们如何培育和管理几百亿甚至上千亿超大型组织？中国真正有竞争力的公司，比如联想，海尔，万科等等，目前离500强都还有相当距离。在这种情况下，王石谈的商业逻辑与职业化道路，就特别值得我们去思考，因为