全面预算管理案例与实务指引.docx

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1、81 全面预算管理：案例与实务指引 目录1预算调查问卷11.1 目标描述调查问卷11.2 预算管理调查问卷 22管理诊断报告模板 62.1 企业管理诊断报告 62.2 预算管理诊断报告 93公司部门岗位职责的制定以财务部为例 153.1财务总监岗位说明书 153.2财务经理岗位说明书 163.3管理会计岗位说明书 163.4税务会计岗位说明书 173.5成本会计岗位说明书 173.6内部稽核岗位说明书 183.7出纳岗位说明书194公司业务流程优化设计 204.1 生产管理流程优化设计204.2 设备维护管理流程设计214.3 物资采购管理流程优化控制224.4 销售管理业务流程23 4.5

2、财务核算管理流程25 4.6 成本核算管理流程设计264.7 运输管理流程285 .企业成本费用管理办法 295.1企业生产成本定额的制定实务29 5.2企业集团费用支出管理办法316 .构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施 367 .预算编制实务 417.1 预算启动流程及责权分工41 7.2 预算目标确定43 7.3 预算假定的确定 44 7.4 某集团公司的预算管理实例49 8 .预算执行及差异分析流程888.1预算管理编制流程及责任分工 888.2预算差异分析表 908.3业务单位及职能部门考核指标调整工作流程 909 .预算管理表单 见附件9.1加工制造业预算管理表单见附

3、件一 9.2食品加工业预算管理表见附件二 9.3制造业预算管理表见附件三1. 预算调查问卷预算调查问卷的设计主要是为方便预算管理部门掌握企业预算执行情况而设计的。 1.1目标描述调查问卷 目标描述调查表设计的目的是要让高层管理者掌握下属分（子）公司及部门领导以及员工是否对公司战略清楚了解，是否知道责任范围内每年应做的工作，部门负责人是否能够清晰地描述出本部门所做工作对企业战略的贡献，能否在事先发现实现目标潜在的风险并事先提出解决的策略，如果我们的每一个分子公司的经理人员或部门经理都能在风险出现前就做好风险防范措施，那么我们的企业就一定会有好的发展。表1-1 战略目标描述调查表A请详细地描述出您

4、所在单位或部门对集团公司的战略的理解：B请根据具体情况，比如您所在的部门（如提供劳务、生产一线、研发部门等）和企业特点（如集团公司、职能部门、子公司、分公司等），描述您所在的单位或部门为战略实施今年所要实现的最重要的五个目标：目 标具体描述12345C请根据您所在单位或部门所要实现的目标，评价其对实现战略的关键性（或对实现战略的作用）： 目 标评价关键性（或对实现战略的作用）12345D请根据您所确定的目标，合理预计可能出现的困难或风险，提出可行的应对措施并综合起来提出您的见解： 目 标风险（困难）应对措施123451.2预算管理调查问卷表1-2 预算管理诊断调查问卷公司预算管理诊断调查问卷一

5、、企业全面预算管理的普及和应用程度调查1您认为需要在贵公司实行全面预算管理吗？A需要B不需要 2贵公司了解财政部2002年4月发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见的有关内容吗？A非常清楚 B一般了解 C不了解3贵公司是否有负责全面预算管理工作的专门机构？A有 B没有4贵公司负责全面预算管理工作的机构是？A预算管理委员会 B预算专职部门 C财务部门 D其他部门5贵公司从哪个月份开始编制全面预算或财务收支预算？A9月 B10月 C11月D12月 E其他月（请注明 ）6贵公司主要采取下列哪种方法来编制全面预算或财务预算？A零基预算 B弹性预算 C概率预算 D滚动预算 E固定预算7贵公司全面预算或

6、财务预算的实施主要采取下列哪种预算编制程序？A由上至下 B先自上而下，后自下而上，上下结合C由下至上 D先自下而上，后自上而下，上下结合8贵公司全面预算或财务预算在执行过程中是否进行预算调整？A调整 B不调整 9贵公司年度终了后是否编制全面预算或财务收支预算的年终决算分析报告？A编制 B不编制10贵公司对全面预算或财务收支预算执行过程的监督是否严格?A严格 B不严格11贵公司在预算执行过程中是否进行严格的考核？考核结果是否与员工薪酬密切挂钩?A严格考核，且考核结果与员工薪酬密切挂钩B考核不严格，考核结果也不与员工薪酬挂钩C没有实施预算考核12贵公司编制预算的起点是？A目标销售收入 B目标利润

7、C目标产量D其他（请注明 ）13贵公司预算管理制度是否健全？A健全 B不健全 C无 14贵公司所采用的预算编制方法是否适用本企业？A适用 B一般 C不适用15贵公司制定全面预算或财务预算时各部门的信息是否能够得到满足？A能满足 B不能满足 16贵公司是否采用管理软件来进行预算管理？A采用B未采用（续） 二、企业实行全面预算管理取得的主要成效调查1贵公司预算管理的效果如何？A很好B较好C一般D较差E不明显2贵公司认为全面预算管理或财务预算发挥的作用大吗？A效果好 B效果一般 C无效果3贵公司实行全面预算管理取得的主要成效? A公司收入增加 B公司成本降低 C公司费用下降D公司效益提高 E公司管理

8、水平提升 F公司经营目标更明确G职能部门工作目标更明确H员工劳动积极性更大I员工业绩考核更具体J员工薪酬更合理三、企业实行全面预算管理遇到的难点及外部环境对预算的影响调查1贵公司实行全面预算管理遇到的难点问题是什么？A领导认识不足，不支持 B职能部门认识不统一，不配合C人员素质不高，做不好 D市场可变因素太多，预算难以准确2贵公司只编制财务预算而没有实行全面预算管理的主要原因是什么?A因为作用不大 B因为领导不重视 C因为管理难度太大 D因为不知道如何进行全面预算管理3环境竞争性对预算的影响根据贵公司所在行业的实际情形，按下列各项的竞争程度，采用AE级回答，A表示可忽略的强度，B 表示较弱的强

9、度，C表示竞争强度一般，D表示较强的强度，E表示非常激烈（1）所用自然资源竞争程度（2）所用人力资源竞争程度（3）价格竞争程度（4）争夺客户的竞争程度（5）推出新产品或服务的竞争程度4环境动荡性对预算的影响如果A 表示变化很慢，B 表示变化较慢，C表示变化一般，D表示变化较快，E表示变化很快，贵公司所在行业最近几年，下列各项的变化程度如何？（1）行业规模变化情况（2）新进入本行业的企业的数量（3）退出本行业的企业的数量（4）行业所用主要技术的变化情况（5）行业盈利水平变化情况（6）政府对本行业政策的变化情况5环境可预测性对预算的影响根据贵公司所在行业的实际情形，按下列各项的可预测性，采用AE级

10、回答，A表示很容易预测， B表示较容易预测，C表示容易预测，D表示较难预测，E表示很难预测 （1）在过去的几年，你的主要竞争对手的市场活动的可预测程度（2）在过去的几年，你的客户的品位和偏好的可预测性（3）在过去的几年，你所在行业规模变化的可预测性（4）在过去的几年，你所在行业使用的主要技术变化的可预测性（5）在过去的几年，政府对你所在行业政策变化的可预测性6根据下列项目与贵公司实际情况的相符程度，按AE级回答，A表示最不相符，E表示最相符，BD处于它们之间。（1）预算编制过程中采用概率预算方法（2）预算编制过程中采用弹性预算方法（续） （3）预算编制过程中采用滚动预算方法（4）预算执行过程中

11、允许预算调整（5）预算考评过程中可以剔除例外因素的影响（6）不完全以预算完成情况来评价业绩7内部单位负责人对预算系统的满意度请您站在所在内部单位负责人的角度回答以下问题，按AE级回答，A表示满意度最低，E表示满意度最高，B处于它们之间。（1）现行预算系统有助于管理本单位（2）现行预算系统有助于短期经营决策（3）现行预算系统有助于长期战略决策8与主要竞争者相比的单位业绩将下列项与你单位的主要竞争者相比，按AE级量度确定你单位的业绩，A表示远远差于你单位的主要竞争者，E表示远远好于你单位的主要竞争者，BD处于它们之间。（1）与外部主要竞争者相比，你单位盈利水平如何（2）与外部主要竞争者相比，你单位

12、发展速度如何（3）与外部主要竞争者相比，你单位市场份额如何（4）与外部主要竞争者相比，你单位内部流程如何9请您站在所在内部单位负责人的角度回答下表中的各项问题，只需在各选项中按您的认识相应打序号项 目程度分布非常同意较为同意稍微同意中立态度稍不同意较不同意很不同意1预算标准的设定，会提高生产力2在我的管辖范围内，预算可以安全实现3因为预算约束，我不得不小心翼翼地监督成本4在我管辖范围内，预算管理并没有特别高的必要性5预算目标并没有导致我对提高管辖范围效率的关心6预算目标是很难实现的7为了单位利益，我一般会提交容易实现的预算8我一般会对上级和下属建立两种预算标准9在经济形势较好的情况下，我可以接

13、受下属合理的双重预算标准10对于不能通过正式手段批准的事项，我会根据单位内部的需求自主想办法实现（续） 附：为了便于我们的统计分析，请提供您的个人信息1您的性别：（1）男 （2）女 2您的学历：（1）高中以下 （2）高中、中专 （3）大专 （4）本科 （5）硕士及其以上3您在企业工作已有（ ）年4您的级别：（1）高层 （2）中层 （3）基层5您所在的部门：（1）财务 （2）人力资源 （3）业务部门 （4）其他本次调查问卷结束，麻烦您再检查是否有遗漏的题目，衷心感谢您的协助！ 预算工作组 年 月 日2 管理诊断报告模板2.1 企业管理诊断报告 笔者以XJRQ集团公司下属分公司所做的管理诊断报告为

14、例，说明诊断报告的内容。管理诊断报告一、诊断过程概述（一）单位概况该公司隶属于XJRQ集团，下设16个部门，分别为行政监察部、人力资源部、财务部、编审科、媒介部、综合科、事业拓展部、网络覆盖部、大客户业务部、客户服务部、层级制团队、外联部、南北办事处等。目前，该公司为业务拓展的需要，分别成立了制作分公司、外语分公司及几个地市分公司。在业务领域，该公司在本地市场取得成功后，其业务范围已逐步扩大到该省各地、县级，积极整合各地区资源，以广告经营为主，尝试进入了商贸、运营等行业，但目前规模都不大。（二）经营管理现状该公司管道输送中心负责上游资源和长输、中游燃气市场及下游燃气应用的全产业链的发展。中心运

15、用现代媒体运营策略，充分发挥网络、广告等营销的互动传播优势，逐步树立了专业素质和市场营销并重、承诺服务与整合传递服务并举的经营理念。目前，该公司业务已从民用炊事发展到工业、采暖、制冷、发电、燃气汽车等诸多领域。其业绩增长迅猛。通过访谈及综合分析，中心的经营管理有如下特征。1中心跳跃式成长速度较快。在不断关注有效提升品牌效应、深度服务传播需求的前提下，实现了深度开发优势资源，形成了与客户共赢的良好格局；中心利用时间空档率，自主发展了商贸经营业务，XJRQ集团作为西部首府的大型重点企业，担负着乌鲁木齐全市40多万燃气用户的供气和服务。集团重视信息化建设，面对新的经济形势，XJRQ集团通过开发和实施

16、一套科学的计算机管理应用软件，进行现有业务流程优化和改造，实现改革的战略和管理理念的有形化。2市场空间巨大，业务需求量稳步增长。该公司业务属于技术进入壁垒相对较高的行业，目前中心已整合了几个地级燃气资源，为将来发展奠定基础。利用XJRQ的品牌能力和管理模式开拓国内城市燃气经营市场，推动企业实现长远发展目标，持续发展成长为管理先进、技术领先、鼎足华南、执耳业内的现代城市清洁能源运营企业。3行业内竞争呈上升态势，竞争强度越来越大。我国正处于新媒体与传统媒体趋向融合的时期，价格战、宣传战、服务战和品牌战已成为众多企业的首选竞争策略。而与此相对应的是，深圳燃气，北京燃气等也在大力推动企业的管理创新、经

17、营创新、科技创新和服务创新，将自主研发与对外合作相结合，全面推行信息化管理。面向未来，XJRQ将致力于天然气事业，优化能源结构，改善城市环境，倡导和建设舒适、优美、环保、文明的城市新生活；进一步优化管理模式，提升科研技术能力，以创造客户价值为导向塑造燃气服务文化，提高优质服务水平，确保安全高效供应。 二、管理中存在的主要问题通过对该公司的访谈，我们的总体感觉是，该公司一直都在按企业化方式运作，这个企业有着极强的民营企业才有的进取精神和市场意识，有着民营企业所共有的务实态度和灵活机制，这是该公司销售运营中心的优点。同时，该公司在发展中也存在着一些隐患。（一）内部组织机构设置不尽合理，业务模块部分

18、交叉该公司广告传播中心经过近几年的快速发展，业务范围不断扩大，为适应中心发展需求，先后在几个地级市以承包的形式出资设立了分公司，参与当地燃气的经营运作，但其组织机构设置并不十分完整，存在管理相对弱化的现象。在访谈中发现，公司后期工作饱和度相对不足，前期人员较少，对员工人性化管理较多，制度执行效果不明显。在组织机构的设置上，大客户部与外联部、业务一部、业务二部的业务活动存在交叉工作的现象。南北办事处的职责与业务一部、业务二部的职责有冲突，存在相互压价的问题。从财务角度看，存在着成本核算相对薄弱、财务监控弱化的现象。同时，由于在各地区只设办事处，各地承揽业务产生的现金流无法快速反馈到公司，现金流回

19、收较慢。（二）业务流程不十分规范，业务拓展深度不足公司业务流程不十分规范，例如，基本实行分地域、分频道的经营管理体制。对于公司的广告业务，事业拓展部、南北办事处、各分公司等都有权承揽，然后交有关部门进行创意设计、拍摄、发布，这样的流程会形成多头指挥和越级汇报并造成指挥系统的混乱。在公司的燃气业务方面，新疆当地需求市场较小；通往内地的输气管道工程量大，资金需求量大；天然气主要分布地区开发环境恶劣，地形多样，施工难度大，其利润的提升空间已很窄，而对新的利润增长点扩展不足。 （三）信息沟通不畅，管理控制力度有待加强 公司主要采用分块型的管理体制，即总经理承包制。这种管理体制，在一定条件下起着十分重要

20、的作用：一是更能得到新疆电视台的扶持和优惠政策；二是得到社会力量的支持；三是发挥了各频道、栏目组的积极性。但随着有线电视从小网络发展为大产业经营，其局限性主要表现在：一是有系无统，权力分散，管理脱节；二是主管领导对中层授权不足，专业对口人才缺乏；三是管理手段落后，缺乏系统的、规范的、行之有效的管理标准和管理制度；四是在隶属领导关系和利益分配上，上下左右矛盾协调困难，难以达成共识；五是部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设指挥。 （四）综合管理人才相对短缺，薪酬制度在考核中执行不力 在人才储备和培养上，开发、培养人才不够，重使用、轻开发，综合管理人才相对短缺。随着高科

21、技在该公司发挥的作用逐渐增大，综合管理人员、专业人员及复合型人才缺乏的问题日益突出。但由于地方经济等原因，并没有从根本上解决问题，该问题不解决好，也是制约公司发展的一个重要因素。在薪酬和激励机制上，我们认为在企业发展的前期是好的，是与它的发展速度有关。但当广告传播中心发展到今天，分配制度滞后，无法形成有效的激励，同时母子公司间的权责不清，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。在物质激励方面，没有建立以岗位性质或技能要求为基础的薪酬体系和长期激励与短期激励相结合的激励机制，薪酬体系与绩效管理脱钩，员工感受不到自己的努力与薪酬的联系。在精神激励方面，没有建立完善的培训体系，员工在企业得不到

22、快速成长。此外，部分员工对工作没有热情，存在消极怠工的现象，而相当一部分员工也不能从工作中获得价值感和成就感。三、问题的成因分析（一）组织架构问题该公司销售运营中心的各机构设置在业务功能模块上存在交叉的现象，这种设置既有历史的原因，也有政策和法律的原因。但无论如何，过于复杂的组织架构对中心的发展不利，对改善中心企业管理和理顺利益关系不利。组织架构方面的问题首先表现在公司运营中心对制作分公司管理没有合法性，销售中心在法律上没有对制作分公司进行投资或参股，所以由该公司来对制作分公司进行管理是不合法的。其次，在与各地市的燃气输送合作中，只签订了承包合同，没有确定与地市燃气输送的投资控股关系，为将来的

23、业务拓展埋下了隐患。（二）内部管理体制问题广告传播中心内部职能分工不十分科学；财务成本核算薄弱；缺少客观的、理性的、量化的因素，内部竞争机制尚未真正形成，不能完全实现优劳多得、多劳多得。当管理机制无法有效地整合电视资源，资源就缺乏了开发利用和保值增值的活力。如果真正能做到物尽其用、人尽其才，资源利用的整体水平将迅速提升。特别是当中心发展较快的时候，没有相应的科学指标体系和激励机制，就会使更多的部门和人员感到不公平，就会挫伤各部门的积极性，导致控制管理失效的情况发生。（三）内部财务监控制度问题目前，公司管理在转型格局不非常明朗的情况下，下属分支机构财务机构设置不健全，资金监控难以正常发挥作用。成

24、本核算体系不健全，如不计网络建设成本，分频道、分栏目的核算对象、成本项目的确定、费用的归集与分配；节目成本的计算；成本计划的编制，分析与考核等，都没有形成统一规范的方法。（四）人力资源管理问题在公司实际的人力资源管理过程中，问题较为突出的主要原因在于公司没有完全建立人力资源管理的框架体系，从而使得许多人力资源管理的功能远未完善，整个人力资源管理系统中的各个模块之间存在相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。比如，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重

25、要性认识不够；由于各模块之间存在的潜在矛盾，使得各自对公司所经营的业务缺乏深入了解，缺乏对整个公司走向的洞察力；激励机制和绩效考评方面的问题使得员工在一定程度上对薪酬福利现状不满，不能有效激励员工努力工作，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 四、解决问题的基本思路（一）构建合理的组织体系架构，对各地市燃气输送实施分公司管理模式从管理体制和组织架构上进行一定的变革，逐步将原有组织架构和经营布局调整成为以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和市场需求进行排布，以最大限度地适应市场和客户需求变化，形成前期营销、中间风险控制和后期产品处理既有区

26、别又紧密联系的三大序列。（二）建立健全完善的内部财务管理制度，强化内部控制，强化现金流的监控措施从内部财务管理的权利控制入手，把好权力配置、运用、批准关，真正做到没有不受制约的权力；从内部经济责任体系的控制落实，建立和完善企业各级经济责任制体系，对重大经济活动各司其职，各负其责，通过责任体系完善财务内控制度。（三）整合人力资源，强化绩效评价措施，完善公司内部激励机制建立科学、系统的绩效评价和激励机制。对人才资源进行开发与整合，关键是提供员工个体价值实现的多元取向，创造职工多元发展的空间，以及建立广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。健全以在职学习为主的多种培训制度，给员工的知识技能

27、水平的提高创造良好条件。2.2 预算管理诊断报告 *公司预算管理诊断与建议报告该公司经过20年的经营和打造，基本建立了稳定的市场、良好的品牌及较完善的经营管理体制，各项经营指标取得了突破性的进展。公司综合业务运行支撑系统的建成，为实现公司战略思想奠定了基础，也为下一步互动电视的发展奠定了基础。然而，随着公司网络规模、用户规模和业务规模的迅速扩张，网络资源、用户服务、业务管理的科学化、高效化问题日益突出。根据公司的精细化管理的要求，预算管理咨询课题组进行了为期三周的走访座谈，形成报告如下。 一、预算管理取得的成效公司从2005年开展预算管理工作，成立了公司预算管理委员会，预算管理的常设机构在财务

28、部，预算编制采用以现金预算为控制重点的管理模式，公司各部门及分公司每年根据公司的经营目标采用自下而上的方式编制预算，预算管理委员会以控制现金流为核心审核预算，在预算管理上取得了很大成绩。1预算管理理念深入基层，各部门对预算的作用认可度较高。从本次调查的反馈中可以看出，各部门对预算管理的理念已有较好的认识，对预算管理的作用认识较好，对“公司是否需要全面预算管理”的回答中，各部门94%回答“需要”（见图2-1）；对“预算管理的效果”的回答中，近 90 % 的回答是“有实效”。 资料来源：部门调查问卷。2预算管理初现成效。从问卷反馈统计（见图2-2）可以看出，公司实施预算管理以来，各部门均对预算提高

29、了认识，有22%的部门认为实施预算带来了成本的下降，有22%的部门认为使公司经营目标更加明确，另有19%的部门认为预算的实施带来了公司费用的下降。3各部门对以现金流预算为控制模式的预算有较高的认知。从本次调查中反馈的信息得知，公司各部门对实行以现金流预算管理为重点的模式有较好的认可度，认为控制现金收支对公司当前的管理非常重要，普遍认为“有钱用在刀刃上”非常必要。4财务部作为预算常设机构，在费用管理控制上形成了以部门为责任单位的控制模式。办公经费、人员工资等均形成以人员为单位的定额标准。这种做法使公司对采购等大项支出做到预先计划，心中有数，通过认真测算，层层把关，进一步提高了预算编制的准确性。5

30、公司加强了预算执行的管理。通过走访座谈，大家普遍反映2008年，根据公司的预算批复，各公司对资金的使用严格执行贯彻了“先有预算后有支出”的原则，各部门严格控制经营费用，能及时检查预算执行情况，使预算与实际执行紧密结合，进一步严格了预算执行。图2-2 对“实行全面预算管理取得的主要成效”的调查结果二、预算管理存在的问题图2-3 对“预算管理制度是 否健全”的调查结果由于公司只做了现金预算控制，预算管理体系尚不完善，虽然每年公司都在制定、下达和检查预算，但预算实施的效果并不理想，预算管理的作用未能完全充分有效地发挥。通过与公司中、高层管理人员的实地访谈及回收的有效预算管理调查问卷来看，主要存在以下

31、几个方面的问题：（一）预算管理基础薄弱 预算管理客观上能起到提升公司管理水平的作用，但前提是公司经营管理的各环节都能做到规范化、制度化，一切以规范化的制度为依据，真正实现制度化管理。企业近几年一直在强调规范经营和管理，制度建设也取得了一定的成果，但总体感觉管理基础工作不牢（见图2-3）。一是缺乏统一的长远规划，工作的前瞻性不够，对未来可能出现的各种情况缺乏应变措施，导致工作较为被动，行动随意性较为明显；二是制度管理执行力欠缺，现有的制度要么主观上不愿意执行，要么被动执行，导致制度执行不力。 资料来源：部门调查问卷。（二）预算编制过程中沟通不足在对“企业的预算编制程序”的选择中，86%的部门选择

32、了“先自下而上，后自上而下，上下结合”的方式，但在访谈中我们发现实际工作中相互沟通和协调工作做得不够（见图2-4）。预算上报后，一般先由财务部门进行适当的调整，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审批后就直接下达，没有一个相互沟通和协调的过程。由于总公司对预算总目标的确定及分解较晚，导致每年预算的执行期实质上集中在每年的3月至10月，由于各部门害怕被考核，各基层单位报预算时均站在自身的角度，对收益类预算少报，对成本费用类预算多报，以便给自己留有余地，利润预算也是在上年的基础上“适度”增长，即保持利润逐年增长而增幅不大，违背预算先进性原则，不利于基层单位盈利潜能的发挥。在对工程施工成本及改造成

33、本的控制上，没有严格预算管理控制，各经营预算成本在上年的基础上进行一定的调整，特别是没有考虑成本费用开支的必要性和必然性，导致成本费用居高不下和资源的严重浪费，使预算缺乏准确性。 资料来源：部门调查问卷。图2-4 对“预算编制方法是否 适用”的调查结果（三）预算目标分解不到位预算总目标确定后，应当按照自上而下的顺序层层分解并逐步细化，直至将预算目标落实到每个员工，这是预算管理全员性的主要表现。只有每个员工都了解总目标、本部门目标和本人目标的时候，才能保证预算总目标的顺利实现。企业在预算总目标确定后，只将预算目标分解落实到各子公司及各部门，各部门预算仅由部门领导和财务部门掌握，其他业务部门也只有

34、主要负责人掌握本部门预算，没有再对下属单位和个人进行层层分解，如办公室下设车队，预算没有对下属的车队运营成本进行分解，更不用说落实到员工个人。由于具体执行预算的责任部门不清楚甚至不知道本部门预算管理的权利和责任，导致部门权责不明，而权责不明的直接后果就是预算执行不力。 资料来源：内部访谈。（四）预算考核基本失去意义企业在制定的年度目标计划实施与考核方案中，虽然将预算管理纳入考核，但并没有真正起到预算考评的作用，考核不严格，考核结果也不与员工薪酬挂钩（见图2-5）。在整个考核系统中，预算管理起不到约束与激励作用，预算考核基本失去意义。 资料来源：员工调查问卷。图2-5 对“是否实行了严格的预算考

35、核及考核是否与薪酬挂钩”的调查结果（五）市场可变因素太多、预算难以准确是公司实行全面预算管理遇到的最大困难从预算的具体对象来看，预算管理包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算包括服务量预算、物资采购量预算、耗用量预算、用工量预算等；价值量预算包括以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。在市场经济条件下，无论是实物量预算还是价值量预算，都会受到市场可变因素变动的直接影响。因此，如何保证预算的准确性就成了公司实行预算管理过程中难以解决的一道问题。我们认为，预算执行的偏差虽然不是或不完全是人为因素造成的，但是可以在一定程度上予以实施控制

36、。这种控制需要公司具备两个方面的能力：一是对市场信息的获取和利用能力，二是对公司内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力。只要具备了这两方面的能力，要做到预算的相对准确也不是一件难事。但在调查的21份问卷中有81.92%的公司认为环境竞争性和可预测性可变因素太多，预算管理难以准确。 资料来源：部门调查问卷。（六）在对“预算目标与战略的衔接性”和“部门目标描述”的回答中，各部门对自己的部门目标和实现过程可能存在的风险有一定的认识，但是总体来看，大多数部门的目标描述都是定性的，缺乏明确的、量化数据。在风险应对上，也只是泛泛而谈，并没有实际的有针对性的可行性建议。 资料来源：目标描述调查问卷。三、建

37、议 （一）针对预算管理基础薄弱的问题，首先应加强制度化建设对各项管理制度要进行修订和完善，特别是公司的定岗定责的修订工作，确保制度的有力执行，为预算管理奠定良好的基础。（二）规范预算编制流程针对目前编制程序的弊端，企业采取的上下结合式的编制程序要经历自上而下和自下而上的多次往返，才能有效地保证预算总目标的实现。企业应在每年的10月份通过经济运行分析会制定下一年度的经营计划，确定各项经营指标和利润目标，在目标利润的指导下编制年度预算。（三）综合运用多种预算编制方法1对于利润预算、业务经营预算和成本预算，可采用弹性预算编制方法。这样不仅能够适应不同经营情况的变化，扩大预算范围，更好地发挥预算的控制

38、作用，避免了实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改，还能够使预算对实际情况的评价和考核建立在更加客观可比基础上。2在现有费用控制的基础上，进一步核定费用定额与项目工程定额。在编制招待费、办公费、宣传费、差旅费等管理费用预算时，采用零基预算法。在本年度能够完成工作的前提下，各项费用开支进行清查、分析，可节省的尽量节省，能不花的坚决去掉，以零为基础重新核定标准，杜绝浪费。在工程项目成本管理上，采用分段实施的做法，先由总工办制定定额标准，再由施工部门根据实际提出修订建议，总工办经综合平衡，制定项目施工成本定额。（四）精细化手段层层分解落实预算目标在分解预算目标时，努力坚持做到两个细化。一个是项目细化

39、，即把经营过程中的所有工作都用预算加以明确，大到项目投资、资本运作，小到办公室的笔墨纸张，都制定详细的预算，并将预算指标分解落实到每个员工，即谁花钱，花多少钱，花钱干什么，什么时间花，都十分明确，用预算进行量化，并有具体责任人。另一个是时间细化，即将预算由年度分到季度，由季度分到月度，再由月到天，每位员工、每个部门每天的工作量都由预算来进行规范。（五）划分责任中心，完善预算考核机制预算考核遵循公开、公平、公正的原则分层考核，除对各预算责任部门考核外，预算责任部门还要对本部门预算责任人考核，责任单位主要负责人依据公平的考核结果有二次利益分配的权力。预算奖惩方面实行奖惩并存，奖罚分明，通过奖罚兑现

40、来引导员工的日常行为，告诫员工有所为和有所不为。（六）加强对现金流入流出的动态管理与控制在编制现金预算表的基础上，企业还应从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。抓现金流入量就是要开源，不断扩大销售渠道，提高市场占有率，千方百计提高营业收入，并尽快收回应收账款，不断降低应收账款占销售收入的比重；否则，即使有很高的销售收入，企业一样会陷入财务困境。抓现金流出量就是要节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本，而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺，使流动资金失衡。所以在日常的企业管理中，应努力将存货与销售成本的比重保持在一

41、个合理的水平上，并力求使这个比重降低。在现金流量的管理中，企业必须坚持现金流入量与现金流出量“两手同时抓，两手都要硬”。在开源节流的同时，必须注重加快各种形态资金的周转速度，以不断降低资金成本，提高资金的使用效率，实现企业现金平衡和企业价值最大化。（七）做好公司现金流量分析与考核掌握公司生存命脉的是经营活动产生的现金流量，它可以不断增加企业内部的资金积累，为企业扩大再生产、开拓新市场、偿还债务提供了坚实的资金支持。只有良好的经营活动现金流入才能增强企业的盈利能力，使企业保持良好的财务状况。此外，企业的发展也不能仅依赖外部筹资实现，厚实的内部积累才是企业发展的基础。如果经营活动的现金流量出现问题，就像我们人体正常的造血功能出现障碍，再多的输血也难以恢复到先前的身体状况一样，公司的财务状况最终肯定恶化。因此，经营活动产生的现金流量是整个现金流量表分析的重点。一旦经营活动的现金流入出现异常，公司的账面利润再高，其财务状况依然令人怀疑。公司不仅应对经营活动现金流量总体情况进行分析，而且应进一步对经营活动现金流量结构的合理性进行分析。经营活动现金流量结构可以考察企业经营性债权债务管理产生的现金流量对经营活动现金流量的贡献。如果企业营业现金流量主要来源于主营业务收入收现能力的提高，说明现金流量质量较好；反之，如果营业活动现金流量主要得益于存货、经营性应收项目和经营性应付项目的贡献，则企业