回顾精益生产之标准化作业培训课件.ppt

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1、标准化作业培训,精益生产系列,.新.,1,标准化作业培训精益生产系列.新.1,第一章 标准化作业管理概论第二章 作业标准化第三章 标准化作业第四章 变化点管理及改善优化,目 录,第一章 标准化作业管理概论目 录,1、重复制造的特点2、市场环境和社会环境对重复制造的要求3、如何运用标准化作业管理构建竞争优势4、标准化作业管理的四大构成5、标准化作业管理体系的构建6、标准化作业管理体系的维护7、标准化作业管理的分工与协同8、标准化作业管理的关联管理活动,第一章 标准化作业管理概论,1、重复制造的特点第一章 标准化作业管理概论,1、重复制造的特点, 工艺路线固定 生产设备通常按产品系列组织设计 物料

2、流动性大， 工件按固定节拍迅速通过各道工序 生产线的生产能力固定 生产过程和生产管理简单化 生产周期性重复,重复制造是产品大批量的生产环境,1、重复制造的特点 工艺路线固定 重复制造是产品大批量的,2、市场环境和社会环境对重复制造的要求,重复制造,市场环境 国际化竞争 多品种小批量 个性化及变化 QCD要求高,社会环境 人员流动大 社会责任承担 企业性竞争 员工发展期望,快速 高效 柔性,2、市场环境和社会环境对重复制造的要求重复市场环境社会环境快,3、运用标准化作业管理构建竞争优势,以标准化应对变化,做好标准化，集中精力进行变化点管理, 技能易掌握 作业易执行 质量易保证 管理易监督 变化易

3、对应, 低级错误少 作业速度快 人员易调配 人才易培养 应变能力高,低成本,高质量,快速反应,3、运用标准化作业管理构建竞争优势以标准化应对变化做好标准化,4、标准化作业管理的四大构成,作业标准化,标准化作业,变化点管理,改善及优化,P,D,A,C,4、标准化作业管理的四大构成作业标准化变化点改善PDAC,5、标准化作业管理体系的构建,文件体系,执行体系,支持体系,监督体系,5、标准化作业管理体系的构建文件执行支持监督,6、标准化作业管理体系的维护,细化,优化,充实,根据机型、工艺、材料等特点不断做精做细，提高作业标准的针对性。,不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效

4、。,根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。,6、标准化作业管理体系的维护细化优化充实 根据,7、标准化作业管理的分工与协同,7、标准化作业管理的分工与协同,8、标准化作业管理的关联管理活动,5S,QCC,合理化建议活动,技能竞赛,目视管理,管理看板,班组业绩管理,员工培训,自主研究活动,8、标准化作业管理的关联管理活动5SQCC合理化技能竞赛目视,1、作业标准化的十大作用2、作业标准化的文件体系构成3、作业标准化的三大表现形式4、作业标准化的六大内容5、确定标准工艺方法的三大方法6、确定标准作业动作的动作经济原则7、确定标准作业配置的原则和原理8、用秒表法测定标准工时的要点9、作业

5、标准化的五大展现方式,第二章 作业标准化,1、作业标准化的十大作用第二章 作业标准化,作业标准化,Operation Standard, 作业内容 作业步骤 作业方法 质量标准 标准工时 工艺条件 注意事项,将工序作业的内容、要求和方法进行规范，设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间，形成作业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。, 所用材料 加工设备 工装夹具 检测方法 检测仪器 检测频率 检测人员,作业标准化Operation Standard ,1、作业标准化的十大作用,员工培训,作业指导,判断基准,改善指导,作业监督,技能评价,QCDS保证,业绩考核,作业标准,有效激励

6、,1、作业标准化的十大作用员工作业判断改善作业技能QCDS业绩,工序管理图,作业标准书,工序检查表,BOM表,工艺流程图,2、作业标准化的文件体系构成,技术规格,工艺规格,判断标准,机型切换,失败事例,系统教材,工序管理图作业标准书工序检查表BOM表工艺流程图2、作业标准,限度样本在标准化作业管理中的有效运用,对于仅用文字和数字难以描述的质量项目，可以用实物限度样本作为说明，通过比对进行判断。,良品限度样本,不良品限度样本,标准样本,等级限度样本,限度样本 对于仅用文字和数字难以描述的质量项目,限度样本的制作与运用,制作限度样本的两种方法： 积累 将历年来出现过的合格和不良以实物或局部实物的形

7、式保存下来、制作成样本或同时拍摄成照片，进行适当的分类、配以适当的照片及文字说明，利用展示柜分门别类进行展示； 制作 根据质量标准、考虑可能的合格和不良的情形，由经验丰富的员工专门制作相应的样本或同时拍摄成照片，再按上述方法做成展示柜。,限度样本的制作与运用制作限度样本的两种方法：,3、作业标准化的三大表现形式,文件,实物,样本,3、作业标准化的三大表现形式文件实物样本,常用的作业标准文书, 作业标准书； 工序检查表； 良品 / 不良品限度（书面、实物）； 作业条件一览表； 机型技术规格一览表； 机型切换表 失败事例一览表； 工序培训系统教材。,作业标准文书有多种内容和形式，侧重点各有不同，彼

8、此之间是相互补充、相互链接的关系，必要时用实物补充说明，如： 具体工艺条件请参见作业条件一览表 具体技术要求请参见机型技术规格一览表 机型切换时请按机型切换表作业,常用的作业标准文书 作业标准书； 作业,制作标准文书的基本要点,系统 生动 直观,文字简洁,要素齐全,要点清晰,实物辅助,图文并茂,多用数字,制作标准文书的基本要点系统 生动 直观文字简洁要,最高权限的更改规格,中等权限的更改规格,微调规格,只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格，一般人绝对不能更改。,可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。,可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。,

9、及时联络,权限内对应,发现变化,最高权限的中等权限的微调规格 只能由相关最高行,4、作业标准化的六大内容,工艺方法,作业动作,作业配置,机型切换,判断标准,作业工时,4、作业标准化的六大内容工艺作业作业机型判断作业,标准工时ST, 采用规定的方法和设备， 按照规定的作业条件， 由经过适应性训练、充分掌握本工序作业 并具有特定熟练程度的作业者， 在不受有害影响的条件下 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业， 完成每个单位作业所必需的时间。,标准工时ST 采用规定的方法和设备，,标准工时的意义和用途, 设定最经济的标准作业方法 减少工序间的配合损失 作为基准管理尺度，消除潜在和显现的损失

10、,意义, 计划编制的基础：生产、设备、人员 效率管理基础：生产效率、时间损失 效益预算基础：标准成本、采购及销售价格 业绩评价基础：生产业绩 改进基础：设备设计、工装夹具、作业方法等 公平性基础：一线作业量平衡,用途,标准工时的意义和用途 设定最经济的标准作业方法意义,（1）标准工时理论值,设备加工时间,人工辅助时间,等待时间,一般情况下等待时间为零；JIT模式下等待时间有时不为零,一般要求人工辅助时间最短,设备加工时间由工艺决定,（1）标准工时理论值设备加工时间人工辅助时间等待时间一般情况,观察时间,修正时间,宽余时间,使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间,由于作业者

11、熟练度、工作热情、努力程度等不同造成的时间偏差,（2）标准工时经验构成值,除实际操作外，因疲劳、指示、反馈、线不平衡等造成的必要时间补偿,纯作业时间,观察时间修正时间宽余时间 使用秒表进行观测，除,5、确定标准工艺方法的三大方法, 根据技术原理工艺分解成具体的操作步骤。,工艺分解法,操作试验法,民间收集优化法, 根据具体试验确定最合理的操作步骤。, 记录员工实际操作方法，将之组合优化后确定标准的方法。,5、确定标准工艺方法的三大方法 根据技术原理工艺分解成具,6、确定标准作业动作的动作经济原则,18种动作要素分析, 去除不必要的动作 研讨最合理的作业配置 作业工装化 改进工装 作业方法说明 设

12、定标准作业 改善前后对比分析 培养分析能力,6、确定标准作业动作的动作经济原则18种动作要素分析 去,18种动作要素分析,18种动作要素分析,18种动作要素分析,18种动作要素分析,18种动作要素分析,18种动作要素分析,休息,计划,故延,延迟,握取,移物,伸手,放手,定位,预定位,持住,检查,寻找,选择,发现,核心动素,拆卸,装配,使用,常用动素,辅助性动素,消耗性动素,动作要素按性质分类,休息计划故延延迟握取移物伸手放手定位预定位持住检查寻找选择发,核心动素,常用动素,辅助性动素,消耗性动素,动作要素分类及改善方向,A,B,C,使之更轻松,尽可能减少,尽可能消除,核心动素常用动素辅助性动素

13、消耗性动素动作要素分类及改善方向A,动作经济原则,动作经济原则,机械设计原则,作业配置原则,肢体使用原则,通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最有效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、动作迅速、容易、有效的动作设计和改善原则。,动作经济原则动作经济原则机械设计作业配置肢体使用,（1）肢体使用原则,轻松有节奏,（1）双手同时开始、结束动作 （2）双手动作对称反向 （3）以最低等级的动作进行作业 （4）动作姿势稳定 （5）连续圆滑的曲线动作 （6）利用物体惯性 （7）减少动作注意力（8）动作有节奏,（1）肢体使用原则轻松有节奏 （1,（2）作业配置原则,（1）材料、工装定点、定容、定量 （2）

14、材料、工装预置在小臂范围内 （3）材料、工装取放简单化 （4）物品水平移动 （5）利用物品自重进行工序间传递 （6）作业高度适宜、便于操作（7）照明适合作业,（2）作业配置原则 （1）材料、工装定,（3）机械设计原则,（1）用夹具固定产品及工具 （2）使用专用工具 （3）将两种工装合并为一个 （4）使工装便利化，减少疲劳 （5）机械操作动作相对稳定， 操作程序流程化、标准化（6）控制程序与作业程序配合,（3）机械设计原则 （1）用夹具固定产,适合区域原则,7、确定标准作业配置的原则和原理,最大作业范围正常作业范围（垂直面）（水平面）正常作业范围最大,三角形原理,作业过程中，作业点、工具和零部件

15、三个位置构成三角形关系。此三角形面积越小，作业效率越高。,三角形原理大零件作业点小零件手持工具 作业过程中，作业,（即WF / Work Factor法）,秒表法（马提表法）,照片、录像分析法,作业要素法,MTM法,PTS法既定工时标准法,（Method Time Measurement）,工时研究,8、用秒表法测定标准工时的要点,（即WF / Work Factor法）秒表法（马提表法）照,观察时间,修正时间,宽余时间,使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间,常用用具：秒表 观测板 观测表格 记录用具,1/100 秒表 1/60 秒表100DM=1分钟=60秒,观察时间

16、修正时间宽余时间 使用秒表进行观测，除,秒表法工时分析步骤：, 作业方法比较、改进（效率、安全等） 降低成本 改善瓶颈，减少库存 提高生产效率 制定标准工时 选定标准作业者, 明确分析目的，确定观测工序；,秒表法工时分析步骤： 作业方法比较、改进（效率、安全等）, 作业方法比较和改进时 选择熟练操作者 设定标准工时时 选择有一定熟练程度、 作业速度正常的操作者 不要选择内向、 和人一见面就脸红的作业者, 选定合适的操作者（被观测者）；, 秒表法工时分析步骤 , 观测准备（秒表、板、表格、用具等）；, 作业方法比较和改进时 选定合适的操作者（被观测, 作业名称 作业者姓名 经验年限 分析者姓名

17、分析日期 作业条件变化, 记录必要事项；, 秒表法工时分析步骤 , 把作业分解成单元作业并记录在表格上；, 作业名称 记录必要事项； 秒表法工时分析步, 确定观测次数；, 秒表法工时分析步骤 , 确定观测次数； 秒表法工时分析步骤 , 站在易观察作业内容的位置上 不打扰作业者 合适的观察方向和距离 一般在作业者斜后方或前方2m左右最适宜 眼、秒表和作业位置在一条直线上 站立观测 交替观察秒表和操作 单元作业区分点上，视线集中在秒表上， 单元作业中途，视线集中在操作上 漏读时间时在相应表格内记录“L”, 实施观测；, 秒表法工时分析步骤 , 站在易观察作业内容的位置上 实施观测； 秒,9、作业标

18、准化的五大展现方式,体系文件现场揭示管理看板内部展览系统教材,9、作业标准化的五大展现方式体系文件,1、标准化作业的两大方面2、环境管理与5S活动3、作业标准管理的四大要点4、员工培训的五大步骤5、员工培训的十四大内容要点6、运用标准工时衡量作业效率7、标准化作业的质量控制要点8、作业记录管理要点9、标准化作业管理与员工业绩考核,第三章 标准化作业,1、标准化作业的两大方面第三章 标准化作业,标准化作业,Standard Operation,员工严格按照作业标准化要求实施作业，实施作业检查并记录，同时敏锐观察并及时报告变化。,标准化作业Standard Operation,1、标准化作业的两大

19、方面,作业环境管理,作业标准管理,作业 管理,1、标准化作业的两大方面作业环境作业标准作业,2、环境管理与5S活动,作业环境管理,作业标准管理,作业 管理,5S,定置定位定点定容定量,照明,有效照明提高效率,颜色,环境、警示区分、提醒,2、环境管理与5S活动作业环境作业标准作业 5S定置定,照明,作业环境中的有效照明能提高效率、降低疲劳。,ZERO Program 零牌专家组,照明 作业环境中的有效照明能提高效率、降低疲劳,颜色,色彩对人的影响很大。根据作业特点对环境进行适当配色十分必要。,设备,灭火器,不良品,ZERO Program 零牌专家组,颜色 色彩对人的影响很大。根据作业特点对环境

20、进,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK,3、作业标准管理的四大要点,作业环境管理,作业标准管理,作业 管理,方法,执行规定的作业方法,时间,在标准时间内完成作业,记录,按要求检查并记录结果,质量,达到规定的质量要求,3、作业标准管理的四大要点作业环境作业标准作业 方法,4、员工培训的五大步骤,理论培训,实操培训,综合考核,上岗作业,跟踪指导,OK,OK,NG,NG,理论与实践相结合,书面考试实操考核,以老带新结对互进,业绩考核指导帮助,自主研究活动,“回炉”,员工业绩考核,4、员工培训的五大步骤理论实操综合上岗跟踪OKOKNGNG理,

21、总指导：宗方兵,教材准备谢广生,理论培训张 飞,实操培训刘疆安,综合考核宗方兵,上岗跟踪丘技术,案例：有效的培训组织, 书面教材 系统教材, 场所 讲师, 场所 材料 讲师, 试卷 材料 标准, 评价 指导 培训,总指导：宗方兵教材准备理论培训实操培训综合考核上岗跟踪案例：,5、员工培训的十四大内容要点, 作业标准书 机种及材料区分 设备操作 工夹具使用 刀具交换 量具使用 限度样本 在制品判断及区分放置 质量调整, 故障对应 点检部位 点检方法 切换方法 切换后调整方法,5、员工培训的十四大内容要点 作业标准书 故障对应,6、运用标准工时衡量作业效率,有效运转率： 出勤时间中有效产出产品的时

22、间比率， 它是能力指标， 根据月度统计可得到阶段性能力数值。,6、运用标准工时衡量作业效率有效运转率：,例,ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-1, 每日（16H）计划内非作业时间 早会晚会 20 min 设备点检清扫 5 工休 20 每日（16H）计划外非作业时间 设备故障 50 设备调整 15 材料待工 13 质量问题 15 其它 15 合计非作业时间 153 有效产出时间= 有效运转率=,例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-1 每日（,3600有效运转率,循环时间,单时能力= 台/H,单日能力=单时能力单班时间单日班次 台/日,出勤体制：常白班/两班两倒/三班两倒/三班三倒

23、/四班三倒单班时间：7H/8H/10H/12H,单日出勤时间,3600有效运转率循环时间单时能力=,例,ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-2,循环时间：P系列12.6s，K系列14.0s有效运转率：84%,单时能力P=,单日能力P=,出勤体制：两班两倒单班时间：8H,例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-2循环时间：P系,切换率： 出勤时间当中， 用于机型切换的时间比率。切换效率： 切换效率=1-切换率 切换效率是切换能力指标， 根据月度统计可得到阶段性能力数值。,切换率：,例,ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-3,2005年8月生产26天，机型切换次数：52次， 其中：

24、P-P切换 28次，平均18min/次 K-K切换 15次，平均23min/次 P-K切换 9次，平均45min/次合计切换时间=,切换率=切换效率=,例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-32005年8月,3600有效运转率,循环时间,单月能力= 单班时间单日班次 月生产日数切换效率 台/月,3600有效运转率,循环时间,年度能力= 单班时间单日班次 月生产日数切换效率生产月数 台/年,3600有效运转率循环时间单月能力=,例,ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-4,每月出勤天数：26日机型切换效率：95%（5%的切换时间）,月生产能力P=,全年生产能力P=,年度出勤：10个月（

25、季节性产品）,例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-4每月出勤天数：,工序关键点把握与控制,Key Point,每一个工序都有13个关键要点 狠抓关键点严格按要求实施 坚持不懈即能确保工序生产质量和生产能力！,7、标准化作业的质量控制要点,工序关键点把握与控制Key Point 每一,8、作业记录管理要点, 严格按时间和频度要求进行质量检查及记录 严格执行质量首检并记录，必要时保留实物 自检和互检均要签名确认 尽可能记录具体数字 上级或质检人员进行互检时要确认作业者的测量技能,例,电流,正常合格OK,8、作业记录管理要点 严格按时间和频度要求进行质量检查及,9、标准化作业管理与员工业绩考

26、核,技能比赛,生产考核,质量考核,自主研讨,9、标准化作业管理与员工业绩考核技能生产质量自主,按人员统计业绩,例：钎焊一线1班气密不良推移表,单位：台，ppm,按人员统计业绩例：钎焊一线1班气密不良推移表单位：台，ppm,每日业绩,张榜公布（看板）,每月排名,每周统计,奖优罚劣,交流培训,促进良性竞争和互动提升,每日张榜公布每月每周奖优交流促进良性竞争和互动提升,由重点工序的相关人员组成自主研究小组，针对工序作业中的生产、质量、安全、工艺技术等进行自主研究，从而提升综合业绩。,自主研究活动在标准化作业管理中的作用,培养专家式的一线员工,由重点工序的相关人员组成自主研究小组，针对工,作业标准化,

27、基础培训,目标管理,标准化作业,业绩考核,评比奖励,经验分享,业绩提升,课题研究,人才培养,作业基础目标标准化业绩评比经验业绩课题人才,1、建立七大正确的问题意识2、观察变化点的五大问题眼光3、应对变化的基本步骤和要点4、改善优化的分析角度和对策方向5、如何利用改善事例提高预见性管理能力,第四章 变化点管理及改善优化,1、建立七大正确的问题意识第四章 变化点管理及改善优化,1、建立七大正确的问题意识,意识一：问题意味着改善空间意识二：问题就是改进机会意识三：问题是教育人的最好机会意识四：五项主义意识五：发现问题是解决问题的第一步意识六：将问题当问题对待意识七：预见性管理,Space & Cha

28、nce,Improvement,1、建立七大正确的问题意识意识一：问题意味着改善空间Spac,管理原则二 标准驱动行为设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为,管理原则一 如果不能衡量，你就无法管理,把问题当问题对待,确,定,指,标,设,计,活,动,推,动,解,决,管理原则二 标准驱动行为管理原则一 如果不能衡量,2、观察变化点的六大问题眼光,) 利用五官直觉发现问题) 利用比对测量发现问题) 利用专业眼光发现问题) 利用推移管理发现问题) 利用行业规律发现问题) 利用专业标准发现问题,专业技能,高超的专业技能, 精深的专业理论知识 丰富的实践经验 精湛的专业行动能力 深刻、敏锐的专业分析能力 专

29、业技能一贯性,敏,锐,洞,察,2、观察变化点的六大问题眼光) 利用五官直觉发现问题专业,嗅觉,视觉,直觉,心,味觉,触觉,听觉,用心感触变化,利用五官直觉发现问题,嗅觉视觉直觉心味觉触觉听觉用心感触变化利用五官直觉发现问题,利用专业眼光发现问题,制造型企业常用的十种专业眼光,利用专业眼光发现问题5S安全环保成本效率节能质量纪律？制造型,利用行业规律发现问题,案例：,1、一个人可以直接管理的部下是多少人？2、制造型企业每年必须能自动降低15%的成本， 否则就缺乏竞争力。,利用行业规律发现问题案例：1、一个人可以直接管理的部下是多少,案例：,IE之动作经济原则,日本专家：员工在作业时手的移动超过3

30、0cm就是浪费；作业过程中寻找物品超过5秒就是浪费。,利用专业标准发现问题,案例：IE之动作经济原则 日本专家：员工在作业,3、应对变化的基本步骤和要点,控制恶化,不良流出,异常发生,事故对应,改善对策,控制流出,严重问题停产改善,创造时间改善,判断不良是否流出 区分慢性还是批量 判断新发还是再发 判断程度及其趋势,首先控制不良流出消除源头原因是根本,3、应对变化的基本步骤和要点控制不良异常事故改善控制严重问题,4、改善优化的分析角度和对策方向,产生原因 流出原因临时对策 长久对策,问题解决8D法,4、改善优化的分析角度和对策方向产生原因 ,5、如何利用改善事例提高预见性管理能力,由事后管理向事前管理转变, 作业标准化动态维护 动态的员工教育培训 现场控制要点化,从“救火”向防消结合转变由被动应付向预见性改善转变,5、如何利用改善事例提高预见性管理能力由事后管理向事前管理转,