某知名工程建筑公司流程梳理与优化项目成果文件课件.ppt

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1、某知名工程建筑公司流程梳理与优化项目成果文件,某知名工程建筑公司,目录,第一部分,第三部分,项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排,示例流程汇报,第二部分,部门流程梳理汇报,目录第一部分第三部分项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排示,组织范围：公司各部门 业务范围：民用建筑EPC总承包,项目范围：,通过梳理与明晰公司的业务及项目组织模式，建立高效协同的流程管理体系，以提升公司面向未来的管理能力,项目目标：,理解公司未来发展目标，明晰业务蓝图，并分析其对业务管理体系的要求 基于现有部门职能和职责，梳理项目运作组织模式，明晰各部门在项目运作中的职能与定位 建立公司级流程体系框架，并通过示例流程，

2、示范推动公司整体流程的梳理与优化,项目内容：,根据项目组与公司双方相关人员的紧密沟通，我们将本项目的目标、内容及范围界定如下,组织范围：公司各部门项目范围： 通过梳理与明晰公司的业务及,项目历时12周，分两个阶段开展,单位：周,培训,项目总结汇报,8月5日,11月1日,9月2日,启动,资料收集阅读,业务蓝图明晰及对管理体系要求分析,项目访谈,项目运作组织模式明晰,流程体系框架及清单梳理,示例流程梳理,第一阶段业务蓝图明晰,第二阶段项目运作组织模式明晰流程梳理与优化,流程全面梳理推动辅导,项目历时12周，分两个阶段开展123456789101112,面向未来，加强协同，促进共识，实现发展，公司在

3、此次项目中实现的价值提升,谋生存、求发展建立具有业务驱动力的管理体系面向未来，加强协同,项目成果,两大重要共识,两个业务体系,一套流程体系,综上所述，我们总结了以下项目成果,项目成果两大重要共识两个业务体系一套流程体系基于公司实际和最,项目成果,3,两大重要共识,2,两个业务体系,一套流程体系,项目成果分述,项目成果3两大重要共识2两个业务体系一套流程体系项目成果分述,共识之一，围绕公司的战略目标，基于公司现状和最佳实践形成了面向EPC业务、面向未来的业务蓝图，明晰了EPC模式下的业务运行方式,战略目标,决策,客户挑战和压力,客户价值实现,支撑,业务,成本管理,工程计划管理,项目承揽,客户管理

4、,采购,项目交付,市场,共识之一，围绕公司的战略目标，基于公司现状和最佳实践形成了面,并且，规划了支持业务蓝图实现的资源整合、项目执行和价值交付三大核心能力体系,项目承揽,客户管理,采购,项目交付,市场管理,业务,工程计划管理,成本管理,计划管理体系充分沟通各专业的需求加强项目过程的协同，在策划、采购和施工各环节体现公司质量管理水平；与时间管理充分结合的成本管理支撑企业形成稳定的资金预期。,面向未来，项目成倍增加，仅仅依靠自身力量不能快速满足发展的要求，加强内外资源整合，提升集成商的资源管理能力，是公司实现跨越式发展的重要保障,实现客户影响，是实现价值交付的前提；实现价值收入，是价值交付的最主

5、要目标，实现内部积累和提升，是增强价值交付能力的有力保障,以集成协作为导向的资源整合能力,以业务协同、成本管控为目标的项目执行能力,以客户全生命周期为管理对象的价值交付能力,并且，规划了支持业务蓝图实现的资源整合、项目执行和价值交付三,总部职能部门,总部职能部门,共识之二，明晰了公司面向未来业务发展的项目运作组织模式,总部职能部门,区域公司,区域公司,项目部,项目部,项目部,营销,费控,设计,采购,工程管理,财务,人事,行政,区域公司,总工程师,副总经理,总经理,总部职能部门总部职能部门共识之二，明晰了公司面向未来业务发展,并提出了支撑高效协同项目运作组织模式管理体系的三点建议,建议之一：项目

6、管控及决策管理,建议之二：人才选拔和培养,建议之三：资源管理部门如何进行内部管理以更好支持EPC项目运作,1,2,3,并提出了支撑高效协同项目运作组织模式管理体系的三点建议建议之,项目早期阶段主要关注技术/产品需要达到哪些指标，这些指标是否合理、可行,项目中期所有阶段都高度重视经济技术指标,项目后期阶段主要关注项目早期阶段提出指标的完成情况,业务阶段,业务细分,关键管控点,决策、评审点及其侧重,建议之一，经过充分沟通和讨论，梳理和确定了公司项目运作的17个关键管控点和协同点,项目立项评审方案设计评审项目经理任命项目总计划评审合同交底初,经营分析阶段,对于这些协同管控点，根据公司目前的实际能力，

7、在公司现有管理框架结构下讨论明晰了项目开展的三级管理体系,施工组织,销售决策阶段,施工组织阶段,策划评估过程,开发过程,建设过程,监控风险、制定标准、服务支持,收益分析,项目总结及考核,立项评审,方案评审,高层管理,资源部门管理,现场管理,项目经理任命,规划设计阶段,交付服务阶段,初步设计评审,施工图评审,项目细分计划评审,资料归档评审,维修方案评审,进度质量成本,设计变更评审,经营分析阶段对于这些协同管控点，根据公司目前的实际能力，在公,对于每个协同管控点，梳理和明晰了参与决策的责任主体,承接项目立项评审,项目承揽方案评审,项目经理任命,项目部组建,项目总计划评审,合同交底,初步设计成本优化

8、评审,施工图经济性、可行性评审,施工图交底,供应商确定,采购合同评审,项目细分计划评审,资料归档评审,项目总结及考核,委员会,企划部,经营财务部,建筑设计研究院,工程费用控制部,工程管理部,人力资源部,市场营销部,供应管理中心,项目部,决策层,设计变更评审,表示公司高层参与的协同表示资源部门参与的协同表示各项目部参与的协同,维修方案评审,对于每个协同管控点，梳理和明晰了参与决策的责任主体承接项目立,建议之二，确定了“外引内合”打造核心项目业务团队的人才选拔和培养策略,大量招 聘,社会招聘与自身培养相结合,人才输送有层次,人才发展有计划,人才衡量有标准,公司核心项目业务人才培养体系,公司核心项目

9、业务人才培养价值观各专业任职资格及能力模型,建议之二，确定了“外引内合”打造核心项目业务团队的人才选拔和,目前，EPC总承包业务还处于起步而设计业务已经相对成熟，设计院内部管理如何与EPC总承包业务相互匹配，显得尤为重要,建筑设计室,结构设计室,设备设计室,建筑结构研究所,低多层建筑研究所,综合管理室,建筑设计研究院,建筑设计研究院,设计VS设计管理？,建议之三，以设计院为例规划了资源管理部门内部管理如何支持和配合EPC项目运作的方向,目前，EPC总承包业务还处于起步而设计业务已经相对成熟，设计,项目成果,两个业务体系,1,两大重要共识,3,一套流程体系,项目成果分述,项目成果两个业务体系1两

10、大重要共识3一套流程体系项目成果分述,以专业间的协同计划推进项目，以成本管理实现项目管控,成本管理体系,计划管理体系以经营目标为纲，整合一切资源，以最优组合，最佳效率，充分发挥资源协同的乘数效应，推动项目进展，从而实现企业高速发展,计划管理体系,项目的成本控制决定了利润最终实现的大小，而成本的形成贯穿于项目的整个生命周期，因此需要建立起一套完整的成本管理控制体系,相辅相成、相互促进的两大业务体系,以专业间的协同计划推进项目，以成本管理实现项目管控成本管理体,项目成果,1,两大重要共识,一套流程体系,2,两个业务体系,项目成果分述,项目成果1两大重要共识一套流程体系2两个业务体系项目成果分述,流

11、程管理模块基于项目组流程管理方法论，搭建了流程管理的框架和体系,流程框架建立,流程培训与理念宣贯,流程清单建立,示例流程梳理,全程辅导,全面梳理,1,2,3,4,流程框架,流程清单,117条跨部门流程,贯穿全程的培训、宣贯与辅导,流程管理模块基于项目组流程管理方法论，搭建了流程管理的框架和,流程模块成果一、建立了公司EPC总包业务的流程框架，含17类共117条跨部门流程，明确了流程体系的结构和流程间的相互关系,流程模块成果一、建立了公司EPC总包业务的流程框架，含17类,成果二、建立流程清单进一步明晰流程的边界及层次关系，为流程的动态持续管理提供基础,成果二、建立流程清单进一步明晰流程的边界及

12、层次关系，为流程的,成果三、建立了统一的流程描述模板，对流程梳理和优化提出了规范和要求；并分3个批次完成了117条跨部门流程的梳理和优化,成果三、建立了统一的流程描述模板，对流程梳理和优化提出了规范,成果四、通过各种方式使公司成员全程参与此次项目工作，实现了学方法、建队伍、树标杆的项目目标，为公司造就长远获益和保持活力的中坚力量,使员工学习顾问的理论、经验、思考方法和工作方法，从而造就一批使公司长远获益和保持活力的中坚力量,项目贡献和知识结构,项目组咨询顾问,公司项目成员,知,识,转,移,能,力,培,养,公司管理体系的规范及持续提升,项目组：教方法、带队伍、树标杆,项目进度,公司：学方法、建队

13、伍、树标杆,顾问价值：框架、方法、工具、模板组织、推动最佳实践问题解决,项目成员及业务部门：实践经验观念和认识上的准备技能提高,公司项目组：组织推动沟通与协调,成果四、通过各种方式使公司成员全程参与此次项目工作，实现了学,流程梳理是流程管理的起点而不是终点，未来需进一步完善流程管理的长效机制，为此我们制订了流程实施路径，以指导后续持续优化,体系梳理优化（2011年）,体系全面推行（2012年）,流程评估体系持续改进（未来）,信息化规划,第一批流程E化,流程的全面梳理优化,流程所涉及文件的优化,目标,根据综合管理体系认证要求完善流程与文件,流程梳理方法及理念宣贯、推广,流程绩效看板设计,体系建设

14、,信息化支撑,体系推行,第二批流程E化,形成公司流程蓝本,流程管理效果评估,流程全面实施推广,流程框架,公司级流程清单建立,公司级流程梳理推进,示例流程梳理优化,已基本完成,后续需开展的子项目,流程管理文化培养形成,需持续开展,近期工作,流程梳理是流程管理的起点而不是终点，未来需进一步完善流程管理,目录,第一部分,第三部分,项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排,示例流程汇报,第二部分,部门流程梳理汇报,目录第一部分第三部分项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排示,第二部分,示例流程汇报,项目计划编制流程汇报 目标成本制定流程汇报,摘 要,第二部分示例流程汇报 项目计划编制流程汇报摘 要,目录

15、,一,二,三,三级计划管理体系的构建原则及其内容,通过PDCA闭环实现计划的有效管理,计划管理思想在计划编制流程中的具体体现,目录一二三三级计划管理体系的构建原则及其内容通过PDCA闭环,EPC需要多专业多环节配合，计划管理是专业间协同及各业务环节与资源管理部门间协同推进的重要工具,项目承揽,客户管理,采购,项目交付,市场,业务,工程计划管理,成本管理,EPC需要多专业多环节配合，计划管理是专业间协同及各业务环节,面向未来，公司需要构建起三级计划体系以支持多项目的计划管理,二级计划,三级计划,一级计划,经营计划,人力资源配置,工程配套计划,资金总计划,项目总计划,销售计划,设计进度计划,采购计

16、划,施工进度计划,项目计划大纲,项目计划,各部门资金计划,月报,周报,日报,滚动计划,公司,资源管理部门,项目部,经营决策风险控制,资源提供专业支持,产品交付能力培养,面向未来，公司需要构建起三级计划体系以支持多项目的计划管理二,三级计划管理体系在流程清单中得到落实，详细体现如下：,二级计划,三级计划,一级计划,经营计划,人力资源配置,工程配套计划,资金总计划,项目总计划,销售计划,设计进度计划,采购计划,施工进度计划,各部门资金计划,战略规划编制流程,滚动规划执行与评估流程,综合计划编制管理流程,项目采购计划编制流程,设计进度控制流程,项目承揽计划管理流程,资金计划管理流程,项目计划大纲,项

17、目计划,月报,周报,日报,滚动计划,多项目计划编制流程,项目计划制定流程,三级计划管理体系在流程清单中得到落实，详细体现如下：二级计划,基于计划管理的协同作用，计划管理流程的梳理应体现以下原则,体现PDCA循环的闭环管理,体现EPC多业务环节的协同,体现资源匹配与业务工作的协同,基于计划管理的协同作用，计划管理流程的梳理应体现以下原则体现,项目包含策划、运营两个阶段，在策划阶段的项目计划应考虑设计、采购、营销、资金的协同,项目总计划,项目管理,采购管理,设计管理,营销管理,信息收集分析,项目评审,编写方案,商务谈判,签约,项目任务,立项,开工,现场踏勘,项目策划,资金管理,项目论证阶段,项目策

18、划阶段,方案沟通,项目包含策划、运营两个阶段，在策划阶段的项目计划应考虑设计、,运营阶段的计划包含设计计划、采购计划、资金计划与工程主计划的协同,工程主计划,采购任务,设计任务,资金管理,项目任务,工 程 主 计 划,结算,产品交付,所有计划围绕工程计划开展,初步设计,技术设计,施工图设计,施工图交底,采购,施工,竣工验收,工 程 进 度 计 划,开工,竣工,通过系统及时获取现场信息及项目基础信息数据,通过系统明确各阶段工作完成情况，有利于本部门根据需协同部门的计划提前安排自己的计划,项目运营,运营阶段的计划包含设计计划、采购计划、资金计划与工程主计划的,目录,一,二,三,三级计划管理体系的构

19、建原则及其内容,通过PDCA闭环实现计划的有效管理,计划管理思想在计划编制流程中的具体体现,目录一二三三级计划管理体系的构建原则及其内容通过PDCA闭环,策划阶段，明晰计划相关部门的职责、权限及汇报体系,A-评估,P-策划,D-执行,C-检查,制定计划管理的目标：进度安全质量投资,计划管理的层级：三级计划三级管理,策划阶段，明晰计划相关部门的职责、权限及汇报体系A-评估P-,执行阶段，建立三报一会制度，项目进度及时了解,A-评估,P-策划,D-执行,C-检查,三报制度,月度经营分析会,日报,周报,月报,日报反应当日施工情况，明日施工计划,反应安全、质量、进度情况,分析、纠偏,反应安全、质量、进

20、度、投资情况,执行阶段，建立三报一会制度，项目进度及时了解A-评估P-策划,计划检查采取抽查、自查两种方式，监控项目运营、及时上报纠偏,计划检查采取抽查、自查两种方式，监控项目运营、及时上报纠偏检,预评估和决算后评估相结合，实现计划管理经验的知识积累和复用,预评估和决算后评估相结合，实现计划管理经验的知识积累和复用分,目录,一,二,三,三级计划管理体系的构建原则及其内容,通过PDCA闭环实现计划的有效管理,计划管理思想在计划编制流程中的具体体现,目录一二三三级计划管理体系的构建原则及其内容通过PDCA闭环,形成三大类支持文件：规范性文件、管控汇报文件和绩效评估文件,规范性文件,管控汇报文件,绩

21、效评估文件,形成三大类支持文件：规范性文件、管控汇报文件和绩效评估文件规,1、规范性文件：制定WBS分解模板，并以此为基础编制计划模板，明晰计划管理的深度,计划模板,增加“所需配合资金”项，以实现资金计划与项目主计划的匹配,对各项计划的工作内容进行了跟进一步的细化分解,通过表单中的相关内容，明晰管理的深度,1、规范性文件：制定WBS分解模板，并以此为基础编制计划模板,2、建立“三报一会”模板，明晰管控汇报机制，以使计划执行更加可控和预防,2、建立“三报一会”模板，明晰管控汇报机制，以使计划执行更加,3、制定和明晰目标责任书、项目KPI考核体系和模板，以使计划体系能够得到切实有效的执行和落地,3

22、、制定和明晰目标责任书、项目KPI考核体系和模板，,下一步工作设想及需要的管理支持,根据公司未来的业务发展，对项目按照类型、规模进行分类分级管理，并完善健全相关的流程。后期希望通过具体管理实践，进一步细化WBS分解、完善相关表单模板，建立项目标准化管理体系。依据贯标审核的要求健全质量、技术体系（HSE体系）两个体系。,下一步工作设想及需要的管理支持根据公司未来的业务发展，对项目,第二部分,示例流程汇报,项目计划编制流程汇报 目标成本制定流程汇报,摘 要,第二部分示例流程汇报 项目计划编制流程汇报摘 要,流程梳理前，成本管理现状与存在的问题,流程梳理前，成本管理现状与存在的问题资料系统没有建立成

23、本管理,因此，我们构建了由目标成本制定、动态成本控制、后评估组成的成本管理体系,不断积累,因此，我们构建了由目标成本制定、动态成本控制、后评估组成的成,目标成本体系在我们的业务活动当中的体现如下,项目评估,项目决策,估算、概算,设计,招标,过程管理,工程分包,成本控制,结算控制,合同管理,项目档案,融资、投资,预算,竣工验收、交付使用,项目分析,项目前期,项目实施,项目竣工,项目决策,项目控制,统计分析,目标成本体系在我们的业务活动当中的体现如下项目评估项目决策估,组成之一，目标成本的管理,制定项目的目标总成本,目标成本的分解与确立,目标成本测算和下达流程,测算及签定目标成本,对于项目成本的分

24、解,通过主合同的签订确定项目总成本,组成之一，目标成本的管理制定项目的目标总成本目标成本的分解与,组成之二，目标成本的落实依赖动态成本的控制,4、目标成本调整包括目标成本调整的条件审核与调整流程,组成之二，目标成本的落实依赖动态成本的控制3、过程管理2、招,针对控制要求，我们设计了表单及台帐单来帮助管理,合同台帐,中标单位审批表,工程付款申请单,现场签证核定单,设计变更审请审批单,采购结算审批单,签证与变更计价汇总表,针对控制要求，我们设计了表单及台帐单来帮助管理3、过程管理2,组成之三，成本的总结和分析及评估指标的运用对于成本管理尤为重要,通过对合同预算、承包预算、计划费用、实际费用之间的对

25、比分析，找出进度差值、利润差值，为合理控制项目成本提供数据参考。,组成之三，成本的总结和分析及评估指标的运用对于成本管理尤为重,通过成本管理体系的建立更好的实现项目的管控,设计,采购,施工,项目交付及售后服务,项目承揽,全业务过程关键管控点,成本管控点插入,通过成本管理体系的建立更好的实现项目的管控设计采购施工项,未来，我们工作的重点及对流程管理的设想,完成示例流程以外的流程的制定及管理办法通过项目完成及分析对成本控制完善并逐步改进。完善本部门业务能力和合格人才的建设。,未来，我们工作的重点及对流程管理的设想,目录,第一部分,第三部分,项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排,示例流程汇报,第二

26、部分,部门流程梳理汇报,目录第一部分第三部分项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排示,第三部分,部门流程梳理汇报,办公室流程汇报 经营财务部流程汇报 人力资源部流程汇报 企划部流程汇报 市场营销部流程汇报 建筑设计研究院流程汇报 供应管理中心流程汇报,摘 要,第三部分部门流程梳理汇报 办公室流程汇报摘 要,办公室流程梳理共18个流程: 二级流程5个，三级流程13个,行政管理,三级流程,安全教育培训流程,一级流程,二级流程,采购管理,人力资源管理,员工培训,采购实施,会议管理、差旅管理、业务活动、办公设备维修、收受礼品,固定资产采购流程,劳防用品采购流程,办公用品及办公设备采购流程,固定资产调拨

27、流程,固定资产报废流程,固定资产处置流程,固定资产闲置流程,公文收文管理流程,呈批文申报流程,印章刻制管理流程,公文发文管理流程,用印管理流程,办公室流程梳理共18个流程: 二级流程5个，三级流程13个行,办公室流程梳理、优化的原则,1,满足用户需求：与公司主营业态流程相匹配；强有力地支撑公司工程项目管理等各项经营活动和管控运行体系顺行,3,二个强化：强化合规操作；强化成本控制。,2,突出“服务”：重点突出“服务”主线，简捷、高效。,办公室流程梳理、优化的原则1满足用户需求：3二个强化：2突出,以差旅管理流程为例,为什么？差旅管理涉及面广，覆盖公司各个部门和全员；发生频率多，几乎每天都在发生,

28、现状！公司工程项目工地目前均在外地（成都、沈阳等。乘飞机往返一次约3500元/人）员工差旅费占了项目成本较大的比例。自5月份以来公司每月员工出差机票费用均在12万以上，降本的空间比较大，流程优化的空间也比较大。,以差旅管理流程为例现状！,差旅管理（流程）关键点,、,建立制度、规范操作,分层管控,明晰标准,目 标,出差申请、审核、批准、报销有章可循且合规,明晰了员工出差审批权限,明晰员工出差标准和超标的审批流程,以增强全员成本控制意识， 强化成本控制，降本为管控目标,差旅管理（流程）关键点、建立制度、规范操作分层管控明晰标准目,后续对流程优化的设想,应用到业务活动费管理、办公用品管理流程之中等,

29、后续对流程优化的设想 配合经营财务部、工程部等相关部门,通过项目组和人才开发院的专家和老师的指导，通过参与流程梳理、优化的实践使我们对优化流程的理解和认识更加深刻！,流程管道，知识活水 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。麻省理工学院教授迈克尔哈默,更深理解、认识,运用方法论,关键点清晰,目标清晰-跨跃式发展,把事情做好！,简捷、规范,2011中国最佳商业领袖评选主题-越跨越-超越-卓越,重要的是学到了捕鱼方法,通过项目组和人才开发院的专家和老师的指导，通过参与流程梳理、,第三部分,部门流程梳理汇报,办公室流程汇报 经营财务部流程汇报 人力资源

30、部流程汇报 企划部流程汇报 市场营销部流程汇报 建筑设计研究院流程汇报 供应管理中心流程汇报,摘 要,第三部分部门流程梳理汇报 办公室流程汇报摘 要,经营财务部流程梳理回顾：建立了六大类二十个流程,经营财务管理,一级流程,预算管理,资金管理,税务筹划,财务核算,存货管理,固定资产管理,二级流程,经营财务部流程梳理回顾：建立了六大类二十个流程经营财务管理一,费用管理流程,对新成立的公司而言，规范费用的核算流程尤为重要。,费用管理制度还不够清晰,针对费用管理中存在的问题,员工对制度的认知存在偏差,授权审批权限不够明确,费用审批流程不够熟悉,费用管理流程对新成立的公司而言，规范费用的核算流程尤为重要

31、。,费用流程梳理的原则,费用流程优化的表单,费用控制环节的职责,费用审批设置的权限,费用管理的关键控制点,将围绕五方面内容重点优化,重点优化方面,费用流程梳理的原则费用流程优化的表单费用控制环节的职责费用审,流程优化之一：费用流程梳理的原则,流程优化之一：费用流程梳理的原则业务决定流程明确部门职责梳理,流程优化之二：费用流程优化的表单,零星费用的支出明确在预算范围内，超预算费用需追加预算,项目费用的申请必须附合同执行情况、项目成本的预算、合同、原始发票或收据非项目费用申请需附合同,流程优化之二：费用流程优化的表单支付款项申请单（可代转帐支票,流程优化之二：费用流程优化的表单,外地出差必须填具出

32、差申请表，经相关领导批准后，报办公室统一购买机票,流程优化之二：费用流程优化的表单公司系统集成有限公司市内,流程优化之二：费用流程优化的表单,公司系统集成有限公司业务活动申请单申请部门： 申请人： 申请日期：,注意事项：业务活动费必须按开支范围和标准使用，费用发生后十个工作日内必须报办公室审核登记。,公司系统集成有限公司业务活动费报销单部门名称： 经办人姓名： 工号： 电话： 填制日期： 年 月 日,公司领导签字： 办公室主管领导签字： 使用部门主管签字：,业务招待费先填具申请单，报销时需办公室确认,流程优化之二：费用流程优化的表单公司系统集成有限公司业务活动,负责公司业务招待费、办公费、检修

33、费用、后勤服务费、公务用车费、等,负责管理公司的人工费用，主要包括员工的工资奖金、社保、专家服务费及外协劳务费等,负责管控咨询费、专业服务费、系统维护费等,是税金的管理部门，包括增值税、营业税、所得税及各项附加税等,办公室,人力资源部,企划部,经营财务部,职能部门费用管控职责,流程优化之三：费用控制环节的职责,负责公司业务招待费、负责管理公司的人工费负责管控咨询费、专业,业务部门费用管控职责,负责技术转让费、项目评审费、科研费用等,建筑设计研究院,负责公司的材料、固定资产采购等发生的费用。,供应管理中心,负责营销拓展过程中发生的费用，含法律顾问的咨询费、广告费等。,市场营销部,负责管理工程项目

34、所发生的费用，含工程项目的施工费、运输费、劳防用品费用、安全消防费、工程管理费等,工程管理部、费控部,流程优化之三：费用控制环节的职责,业务部门费用负责技术转让费、项目评审建筑设计研究院负责公司的,费用审批,是否符合授权,费用申请,是否符合规范性要求,费用金额,流程优化之三：费用控制环节的职责,是否超预算,财务审核的关键点,费用审批是否符费用申请费用金额流程优化之三：费用控制环节的职,费用审批设置的权限,流程优化之四：费用审批设置的权限,部门审批权分管副总审批权总经理审批权费用审批设置的权限流程优,流程优化之四：费用审批设置的权限,预算标准内的差旅费,预算内专业资料费、预算内项目宣传费、小于3

35、000元的业务活动费、不超过20%的项目预付款、100万以内的科研外协费等,职工薪酬、会议费、设计费、审计费、专业软件采购及超标准和预算的所有费用,分管副总审批权,总经理审批权,部门审批权,费用审批权限的具体规定,流程优化之四：费用审批设置的权限预算内专业资料费、预算内项目,非项目费用管理,项目费用管理,费用管理,附合同、发票或收据,项目合同付款情况,相关领导的审批,预算控制,费用的规范性,控制点2,控制点1,控制点2,控制点3,控制点1,流程优化之五：费用管控的关键控制点,非项目费用管理项目费用管理费用管理 控制点2控制点1控制点2,下一步工作的重点,加强 管控,完善制度,增强 执行力,下一

36、步工作的重点,根据年度审定的各部门预算，严格控制超预算费用 的支出。,根据业务拓展及时完 善制度和流程。,加强全面预算管理，强化预算管理的执行力度。,下一步工作的重点加强 管控完善制度增强 执行力下一步工作,第三部分,部门流程梳理汇报,办公室流程汇报 经营财务部流程汇报 人力资源部流程汇报 企划部流程汇报 市场营销部流程汇报 建筑设计研究院流程汇报 供应管理中心流程汇报,摘 要,第三部分部门流程梳理汇报 办公室流程汇报摘 要,人力资源部流程梳理回顾,根据公司人力资源部管理现状以及公司的发展规划，对业务流程进行了梳理，共建立五大模块，共计二十条业务流程。,人力资源,年度岗位配置计划编制流程,三级

37、流程,一级流程,二级流程,年度招聘计划编制流程,年度培训计划编制流程,员工招聘流程,员工配置管理流程,内部培训计划的实施流程,外部培训计划的实施流程,新员工职业化导师的管理流程,外来人员实习培训管理流程,后备人才培养管理流程,员工绩效管理流程,员工奖惩管理流程,员工待聘管理流程,敏感岗位管理流程,续签劳动合同管理流程,员工入职管理流程,试用期员工管理流程,员工离职管理流程,长期驻外员工管理流程,其他从业人员管理流程,人力资源部流程梳理回顾根据公司人力资源部管理现状以及公司的发,流程梳理的原则,在梳理人力资源部的业务流程时，我们立足于： 1.公司发展战略 2.公司人力资源发展规划 3.HR现状和

38、与标杆企业对标,流程梳理的原则在梳理人力资源部的业务流程时，我们立足于：,将招聘流程作为示例流程,1、 公司正处在快速发展期，招募优秀人才是当前人力资源的一项重要和首要的工作，也是公司走向成功的重要因素之一。,2、通过完善和优化招聘流程，建立相应的工作机制，可以提高人力资源管理水平。,3、通过规范招聘流程，可以提升公司形象，吸引更多的优秀人才，促进公司的发展。,将招聘流程作为示例流程1、 公司正处在快速发展期，招募优秀人,合理的人力资源规划,客观的任职分析,灵活的招聘策略,有效的面试评估,人力规划前提,最佳实践揭示：招聘成功的关键点,任职资格分析基础,招聘策略保障,面试考核关键,合理的人力资源

39、规划 客观的任职分析灵活的招聘策略有效的面试评,招聘流程解决的问题,1.招聘过程不够规范,2.对应聘人员的能力素质评价不够全面,面试方法比较单一；招聘岗位任职条件和要求不够清晰 ；,评价体系不够完善评价工具运用不够,招聘流程解决的问题1.招聘过程不够规范2.对应聘人员的能力素,校园招聘-人才的储备 在年度招聘计划中提出应届毕业生的招聘人数和岗位，人力资源部根据岗位所需专业联系院校，通过召开企业宣讲会和网上发布招聘公告进行招聘，或当场面试或通知学生来公司面试，面试通过并就薪酬福利待遇达成一致后，与学校、学生签署三方就业协议；网络招聘、内部招聘 -一般成熟人才的引进 此类人员的招聘需求源于年度招聘

40、计划以及部门岗位空缺后产生的需求；依托招聘网站发布招聘信息，吸引人才流入。目前公司主要在前程无忧网和建筑英才网上发布招聘信息。内部招聘主要是在集团内部及公司内部进行员工的流动，是其他招聘方式的补充 ；猎头公司引荐-高端成熟人才的引进 对高端成熟人才的招聘主要通过猎头公司的引荐，因此此类人员的简历筛选由猎头公司完成，两轮面试实施者视所需岗位层级而定。,招聘流程优化之一：梳理了招聘途径和方式,招聘实施方式：校园招聘、网络招聘、集团内部招聘、猎头公司引荐,校园招聘-人才的储备招聘流程优化之一：梳理了招,招聘流程优化之二：规范了招聘过程时间节点控制,对招聘的关键实施点规范了时间节点：需求部门：部门需求

41、计划应提前一个月上报人力资源部 ；人力资源部：在收取简历后五个工作内完成简历筛选工作，并安排第一轮面试时 间，发出面试通知书 ； 第一轮面试结束后，对通过面试人员在三个工作日内进行人才测评 及安排第二轮面试时间； 第二轮面试结束后，对通过面试人员在五个工作日内进行岗位层级 、薪酬、福利待遇等方面的沟通工作； 沟通完成后，在五个工作日内完成员工录用报告的撰写，并报公司 领导审批 ； 审批通过后，三个工作日内发出录用通知函，通知新员工在一个月 内入职。,招聘流程优化之二：规范了招聘过程时间节点控制对招聘的关键实施,招聘流程优化之四：优化了招聘的管理过程,招聘流程优化之四：优化了招聘的管理过程,下一

42、步，我们将重点改善以下工作,建立全方位的岗位招聘评价体系 完善岗位胜任力模型增加测试工具,拓展招聘方式和途径猎头公司的优化选择其他招聘途径的开拓,关注流程的细节和细化的流程优化面试环境面试技巧,深化招聘工作管理人才信息库建设新员工入岗匹配度,下一步，我们将重点改善以下工作拓展招聘方式和途径关注流程的细,第三部分,部门流程梳理汇报,办公室流程汇报 经营财务部流程汇报 人力资源部流程汇报 企划部流程汇报 市场营销部流程汇报 建筑设计研究院流程汇报 供应管理中心流程汇报,摘 要,第三部分部门流程梳理汇报 办公室流程汇报摘 要,BSJQP 01.01.01 战略规划编制流程BSJQP 01.01.02

43、 滚动规划执行与评估流程BSJQP 01.02 综合计划编制管理流程BSJQP 01.03.01 部门绩效指标设定流程BSJQP 01.03.02 部门季度绩效评价流程,BSJQP 04.01.01 长期投资申请审批流程BSJQP 04.01.02 长期投资策划实施流程BSJQP 04.02 基建类固定资产投资流程,BSJQP 18.01 知识管理BSJQP 18.02 部门新增或变动流程BSJQP 18.03 流程、文件的调整、审批、发布流程BSJQP 18.04.01 内部审核流程BSJQP 18.04.02 管理评审流程BSJQP 18.04.03 不符合项管理流程BSJQP 18.05

44、 风险管理,BSJQP 11.02.05 通用软件采购流程BSJQP 11.02.06 专业软件采购流程,BSJQP 06.09.01 资质申办流程BSJQP 06.09.02 资质验审维护流程BSJQP 06.10 公司信息变更流程BSJQP 06.11.01 公司档案归档流程BSJQP 06.11.02 公司档案借阅流程,BSJQP 19.02 公司对外公共活动的策划与组织流程,BSJQP 05.01 信息化项目的立项、审批、实施流程BSJQP 05.02.01 信息系统权限设置流程BSJQP 05.02.02 信息系统软件管理流程,梳理涉及7大类，共完成26条流程,公司全部117条跨部门

45、流程中，企划部梳理涉及7大类、共完成26条终端流程，占总量22%，流程涉及各职能、业务部门的协同。,战略目标决策客户挑战和压力客户价值实现支撑业务成本管理工程计,有效、适用的流程与文件体系是公司业务发展、管理顺行的基础之一,公司成立伊始，流程与文件能够沟通意图、统一行动,流程与文件的形成并不是目的，而是一项增值活动,流程与文件是综合管理体系建立的基础,实现规划绩效目标,实现规划销售目标,实现规划技术目标,2015年,有效、适用的流程与文件体系是确保公司业务顺行，实现公司规划目标的基础与保障。,有效、适用的流程与文件体系是公司业务发展、管理顺行的基础之一,流程梳理前，流程与文件体系存在的不足：部

46、门间存在对已发布流程或文件内容的不同意见流程与文件的形成、优化过程追溯性待提高流程与文件体系的维护完善工作开展不佳,公司初创阶段，流程与文件体系主要存在三点不足，为进一步规范流程与文件体系的完善与维护工作，企划部本着矛盾论原则，选择“流程、文件的调整、审批、发布流程”作为示例流程。,流程梳理前，流程与文件体系存在的不足：公司初创阶段，流程与文,第三部分,部门流程梳理汇报,办公室流程汇报 经营财务部流程汇报 人力资源部流程汇报 企划部流程汇报 市场营销部流程汇报 建筑设计研究院流程汇报 供应管理中心流程汇报,摘 要,第三部分部门流程梳理汇报 办公室流程汇报摘 要,项目承揽是公司业务的源头,项目信

47、息的获取及分析,确认参与投标,领取中标通知书,合同交底,项目承揽管理中，承揽方案管理是整个阶段的重中之重，涉及多部门协同制作标书，评审及修改文件，所以市场部选择“项目承揽方案管理流程”作为示例流程汇报,项目承揽方案管理流程,项目承揽是公司业务的源头细分信息管理承揽方案管理商务合同管理,项目承揽方案管理流程的四个主要阶段（强调部门协同）,项目承揽方案管理流程,工程费控部工程管理部建筑设计研究院,财务部工程费控部工程管理部供应管理中心建筑设计研究院,工程费控部工程管理部供应管理中心建筑设计研究院,项目承揽各阶段都需要相关部门进行协同,项目承揽方案管理流程的四个主要阶段（强调部门协同）项目承揽方,流

48、程梳理前，项目承揽工作中存在的四点不足,项目投标经验欠缺 由于项目投标仍是空白，没有相关经验，各部门对投标流程缺乏认识。 相关部门间流程不顺畅、职责不明确 营销人员常常通过个人关系找相关部门人员传达任务需求，无业务间的流程可走，也不清楚各部门职责界面。 技术标书体系有待建立 技术标书格式尚未建立，因此的无法提供完整、有效的技术方案。 无商务报价体系 对商务报价责任不明，缺少报价体系，因此不能明确报价的组成，也无报价最终确定的流程。这就可能会导致价格的风险评估不够，给公司造成损失。,流程梳理前，项目承揽工作中存在的四点不足 项目投标经验欠缺,流程优化之一：通过规范的流程及关键控制点的控制，弥补由

49、于项目承揽经验不足造成的负面影响,明确项目承揽过程以市场营销为项目承揽责任主体,各部门 统一行动，保证各类信息的及时与畅通,避免在项目的投标过程中多头对外，导致信息的不对称,严格把控各关键控制点，防止因投标文件的缺陷，导致废标，提高标书质量和中标概率,通过建立和梳理项目承揽方案流程，明确和规范以下控制点：,流程优化之一：通过规范的流程及关键控制点的控制，弥补由于项目,流程优化之二：通过有效沟通和下达工程任务需求单形式，建立部门间的流程和配合关系,工程任务需求单版式：,市场营销部在项目通过资格预审，明确参与投标后，与各项目部门进行交底沟通并下达任务需求单。,流程优化之二：通过有效沟通和下达工程任

50、务需求单形式，建立部门,流程优化之三：通过统一技术标书模板与规范编制修订流程，建立健全技术标书体系,项目技术标书编制目录体系,流程优化之三：通过统一技术标书模板与规范编制修订流程，建立健,流程优化之四：建立商务报价体系，进行投标风险评估并确定最终报价流程,项目商务报价组成,流程优化之四：建立商务报价体系，进行投标风险评估并确定最终报,项目投标风险因素评估,流程优化之五：进行投标报价风险评估,项目投标风险因素评估流程优化之五：进行投标报价风险评估,商务报价的最终确定形成项目报价审批表,流程优化之六：商务报价的最终确定,商务报价的最终确定流程优化之六：商务报价的最终确定,下一步营销工作的重点及对流