某知名园区开发公司业务模式及IT现状分析报告课件.ppt

《某知名园区开发公司业务模式及IT现状分析报告课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某知名园区开发公司业务模式及IT现状分析报告课件.ppt（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、某知名园区开发公司业务模式及IT现状分析报告,某知名园区开发公司,咨询团队对某园区公司业务模式及IT现状分析总体思路说明,以业务管理和支撑为重心，以流程管控深度为依据，适度保留独立功能的现有系统，实现全流程支撑,以提升业务运营标准、高效、透明为目标，基于四大价值体系打造面向业务的全生命周期管理,战略及业务模式分析,“走出去”需要更为标准化的运营模式,“四位一体”模式需要全生命周期管理,业务及IT现状分析,某园区公司目前属于“半流程”型企业,业务部门尚未信息化，有多个独立支撑型系统,管理层及各部门的具体要求,以项目运营为主线的需求，各部门均为关注的支撑型需求,高层、中层、操作层不同层次的信息化需

2、求,以项目管理、流程管理、知识管理为主体，设计面向高层的决策支持和预警体系，面向全员的协同办公体系,基于战略及业务要求、结合现状的某园区公司信息化整体规划,基 于 战 略 及 业 务 模 式 的 理 想 化 方 案,基 于 现 状 及 管 理 层 偏 好 的 定 制 方 案,咨询团队对某园区公司业务模式及IT现状分析总体思路说明以业务,目录,第一部分,第三部分,某园区公司战略及业务模式分析,第二部分,阶段工作回顾,某园区公司业务及IT现状分析,第四部分,下一步行动计划,目录第一部分第三部分某园区公司战略及业务模式分析第二部分阶段,战略解读、业务及IT现状调研分析,项目启动,业务及现状调研,业务

3、发展战略明晰,业务和管理分析,IT现状评估,沟通、研讨、交流,IT应用蓝图设计,核心流程识别,E化流程的工作流配置,基于业务的E化流程,IT蓝图规划,子系统关键功能需求分析,系统功能边界的划分,子项目实施计划,资源需求分析,投资估算,实施计划,IT治理,IT治理,某园区公司信息化规划项目计划及工作内容,1413121110987654321战略解读、业务及IT,在本阶段，对高层领导和业务部门进行了全面访谈调研,我们对公司高层领导和各主要业务部门进行了访谈，在第一轮正式调研中共访谈6位领导，11个部门，总共17次/26人。,在本阶段，对高层领导和业务部门进行了全面访谈调研部门/人员人,对某园区公

4、司企业资料进行了研读和分析；与信息化联合项目组相关人员进行了多次沟通；通过网络系统对某园区公司全员进行在线问卷调研。,通过资料阅读、在线调研、交流沟通，了解业务现状与IT现状,工作内容人员人次/数量资料收集研究某园区公司公司基本信息咨询,访谈提纲,阶段报告,访谈纪要,交流总结,调研目的采访人访谈提纲 部门概述 主要业务流程 对IT系统的期望,基本要素分类整理主要观点问题分析 现有问题 问题带来的影响 可能的解决方向 （管理/IT）,我们去哪里？苦恼的问题是什么？希望借助IT解决的问 题？当前阶段和IT具体实施前，希望弄清楚什么？,本阶段产出还包括大量非正式沟通的文档,包括项目组内部讨论等。,通

5、过一系列访谈调研工作，对某园区公司业务及IT现状进行了总结分析,业务模式及IT现状分析报告 附件1：业务调研与信息化关 键问题分析 附件2：评估问卷统计分析 附件3：现有IT系统基础信息统 计表 附件4：业务流程清单初步框架 附件5：基于项目全生命周期管 理的初步流程框架总图,访谈提纲阶段报告访谈纪要交流总结调研目的基本要素我们去哪里？,目录,第一部分,第三部分,某园区公司战略及业务模式分析,第二部分,阶段工作回顾,某园区公司业务及IT现状分析,第四部分,下一步行动计划,目录第一部分第三部分某园区公司战略及业务模式分析第二部分阶段,某园区公司已经制定了相对明晰、兼顾当前和长远的战略目标，并打造

6、了独具特色的“双向一体化”业务模式,立足公司，定位高端，以园区开发与管理为重点，强化区域配套设施建设，四位一体的区域性强势综合房地产企业，并寻找发展机会，稳步扩展公司产业，确保利润持续增长，实现公司强劲发展。,战略核心,短期目标,积极开发建设研发办公楼、住宅、商业、休闲等配套设施，深化二次开发大力加强租售经营提高服务水平,中长期发展趋势,坚持房地产开发与园区经营管理为主业方向，定位高端有效“走出去” ，实现公司长期强劲发展从产品经营资本经营转变 从区域上走出去，不局限于公司 走出“计划经济管理模式”,业务模式,双向一体化业务模式。横向一体化：以园区开发与管理为主业，同时兼顾住宅、商业、教育、娱

7、乐、生活等配套设施；纵向一体化：集“设计、施工、运营、管理”四位一体的管理型公司,某园区公司已经制定了相对明晰、兼顾当前和长远的战略目标，并打,某园区公司企业战略目标,某园区公司的核心价值链,工业及配套建筑（先进制造业基地、现代生产性服务业基地、总部及研发中心）,住宅及配套建筑（别墅、花园、红枫路商业街、新公司广场、学校等）,1条主线：基于业务全生命周期管理的价值主线,基于战略解读及业务模式分析，结合访谈调研，咨询团队认为某园区公司的核心价值链聚集在规划、设计、建设和运营四大环节,某园区公司企业战略目标某园区公司的核心价值链工业及配套建筑住,在信息化建设过程中，重点需要考虑三大层面的不同需求,

8、信息化应该成为某园区公司日常工作运作的基础和载体。信息化与业务优化、资源利用是互动、支持与促进的关系。信息化建设需要达到以下目标：,决策层,管理层,操作层,提高运作效率通过信息化手段减少操作层面的重复手工操作，提高工作效率；改善信息不对称、不共享的状况，规范项目运作，提高沟通效率。,决策支持通过信息化手段提高信息的获取效率和质量，对决策提供有效数据支持。,控制手段的加强提供管理层获取运作数据的工具，便于及时有效的控制。,3大层面：综合考虑决策层、管理层和操作层的不同需求,在信息化建设过程中，重点需要考虑三大层面的不同需求信息化应该,基于价值链主线，根据价值链不同阶段的利润贡献、成本构成及管控要

9、求存在两种不同的管控类型,客户服务,物业管理,采购管理,项目策划,设计管理,工程管理,土地规划,营销管理,越往后，流程性越强,管控要求,项目论证、项目策划、规划设计应强调专业意见充分表达、会议目标清晰、会议记录完整,进入采购、工程施工，应强调流程监控和流程高效,营销管理和客户关系管理应关注风险防范和客户满意,基于价值链主线，根据价值链不同阶段的利润贡献、成本构成及管控,基于某园区公司的战略要求，依据1条主线、2种管控类型及3大层面综合分析，咨询团队认为某园区公司的业务管理可以细化为4大价值体系,决策,项目,客户,协同管理,建立以任务为导向的项目计划运营体系，以支持产品价值的按时按质交付。,建立

10、以客户满意为目标的价值交付体系。,负责整体目标实现的高层决策支持体系。,建立以流程管理为核心的高效支撑体系，辅助工程项目和价值交付。,战略规划,项目规划,项目运营,通过对某园区公司业务发展战略及业务特征的分析，我们将某园区公司的业务管理细化为4个主要方面，包括决策支持、客户、项目和协同管理。,4大价值体系：决策支持、客户导向、项目管理、高效支撑,基于某园区公司的战略要求，依据1条主线、2种管控类型及3大层,目录,第一部分,第三部分,某园区公司战略及业务模式分析,第二部分,阶段工作回顾,某园区公司业务及IT现状分析,第四部分,下一步行动计划,目录第一部分第三部分某园区公司战略及业务模式分析第二部

11、分阶段,目录,第三部分,摘 要,某园区公司业务及IT现状整体分析思路及方法基于四大价值体系的某园区公司业务总体框架当前业务及信息系统匹配情况的综合分析,某园区公司业务及IT现状分析,报表：以决策分析为目的的管理报表体系 项目：以任务控制为导向的项目管理体系 营销：以客户满意为目标的价值交付体系 职能：以协同办公为核心的管理支撑体系,目录第三部分摘 要某园区公司业务及IT现状整体分析思路及方,整体思路及方法：某园区公司业务及IT现状整体分析思路及方法,现状分析,业务现状调研,自上而下进行问题阐述,问题阐述,问题归纳,自下而上进行问题分类总结归纳,现状事实、表象问题,分类归纳后的问题,财务管理,人

12、力资源管理,IT现状调研,调研 访谈,评估问卷分析,现有系统调研,业务及信息系统匹配情况综合分析,问题归纳,总体评价,问题分析及建议方案,某园区公司IT规划咨询项目_第一阶段附件1：业务调研与信息化关键问题分析.doc,某园区公司IT规划咨询项目_第一阶段附件2：评估问卷统计分析.ppt,业务模式及现状分析报告_第三部分：业务及IT现状分析.ppt,整体思路及方法：某园区公司业务及IT现状整体分析思路及方法现,根据前期的调研访谈，我们发现某园区公司管理业务领域的问题包括以项目运作为主线的关键问题及各部门共同关注的问题两大部分,项目管理：项目信息不对称、不共享，尤其是项目的进度、质量、安全等信息

13、都无法及时地获知识管理：项目类信息资料、基础数据没有及时保存归档，导致项目的成功经营经验难以被沉淀与复用采购管理：采购与工程的配合不利，采购的确认、流转、合同的付款都不能高效地开展，直接影响项目的进度和质量客户管理：客户的动态、需求、满意度等信息不能及时获知，与客户相关的问题处理不能得到及时地解决决策支持：缺少必要的决策分析和商业智能支持，高层需要投入较多的精力对项目进行资源调配、任务分配、应急处理等工作,财务管理/行政管理/人力资源管理,工作流 ： 文件流转环节过长且缺乏灵活性，在审批流转、分发及存档等方面效率低下信息孤岛：应用系统之间缺乏统一平台、接口不统一，员工无法方便地调用自己所需的信

14、息数据，影响工作效率协同办公：电子协作和资源共享不够，文档、数据没有及时地录入保存，难以复用,项目运作为主线,部门共同关注的问题,根据前期的调研访谈，我们发现某园区公司管理业务领域的问题包括,咨询团队判断：某园区公司目前的管理现状正处于从职能型管控向流程型管控过渡的“半流程管控”阶段,自主管控,流程型管控,职能型管控,管控无序状态,跨部门的业务流转多项目管理协同运作,长官意志突发失控忙于救火,基于职能分工的管控容易出现令出多头管理盲点较多,注重数据的分析及经验复用从管理者监管向员工自发提升转变,项目型企业运营管控的发展趋势,公司所处的位置：半流程管控,咨询团队判断：某园区公司目前的管理现状正处

15、于从职能型管控向流,调研过程中，咨询团队对某园区公司信息化的基本情况、信息化对管理的支撑、系统的应用及数据规划四个方面进行了分析,信息化基本情况,系统应用,数据规划,信息化对管理的支撑,当前某园区公司所处的信息化发展阶段个别流程信息化阶段，处于已完成或正在建设个别流程信息化阶段,目前某园区公司的IT系统应用程度一般，有部分核心业务还无法纳入系统,某园区公司管理和信息化建设相结合的现状是某些部门互连。已使用了OA办公系统、财务系统、档案软件等，打破了某个部门和某个部门的壁垒；但系统没有整合,数据缺乏整体规划，导致：1、数据出现冗余；2、某些想要的数据难以收集，要从多个系统中调集；3、部分数据现有

16、系统无法提供,某园区公司信息化现状,调研过程中，咨询团队对某园区公司信息化的基本情况、信息化对管,通过对某园区公司调研和访谈的分析，咨询团队认为某园区公司的信息化正处在由第三阶段向第四阶段的转变过程中,初始阶段,1,2,3,4,5,某园区公司的信息化发展正处在控制阶段向整合阶段过渡,6,费用,时间,普及阶段,控制阶段,整合阶段,数据管理阶段,成熟阶段,数据处理技术被引入到企业的行政管理中， IT主要应用在事务性、规范性的业务活动中，譬如财务记账系统。,IT应用从少数部门扩散到多数部门，企业开始关注信息系统方面投资的经济效益，但实质的控制还不存在。,强调重视信息共享，从计算机管理发展成为数据管理

17、，企业开始整体规划信息系统。管理信息系统成为一个正式部门，以控制其内部活动。,进行信息系统整体规划，把各分系统整合起来。企业从管理计算机转向管理信息资源，开始用数据库和远程通信技术， 努力整合现有信息系统。,企业开始确定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、系统基本实现资源整合、信息共享。,正式的信息资源计划和控制系统投入使用，以确保管理信息系统支持业务计划。,通过对某园区公司调研和访谈的分析，咨询团队认为某园区公司的信,同时，我们在调研访谈中发现，其它企业关注的问题，在本轮调研中没有被重点提出（可能和调研参与者重点关注信息化层面有关）,1,房地产是资本密

18、集型行业，资本运作是房地产企业最核心的能力之一,2,客户是利润实现的具体环节，客户资源是最宝贵的资源，客户的需求是产品设计的导向,3,作为集团型企业，集团管控是关注重点，总部和分公司的定位、边界、分工如何界定，管控的深度需要达到什么深度,4,在访谈中涉及的流程问题，均为部门之间的接口问题，而内部的流程、协同问题没有涉及到,5,6,7,8,9,重点聚焦在会议的召集、安排等组织和协调效率低下，而没有涉及到会议的议题、频率、决策过程、人员等会议本身的问题,预算执行、动态成本管理等精细化管理没有涉及,涉及到流程，绝大部分人认为在组织管理手册及ISO文件中有具体描述，在具体的运作中会按照执行,少部分人提

19、及项目经验总结、最佳实践推广等企业知识积累及复用,极少部分人员提及到员工的整体职业规划，人员如何按照企业的要求进行储备及培养,企业的发展战略带来的业务模式的改变核心能力的变化,企业的规模扩大带来的管理复杂度提升管理成本的增加,企业规模化运作带来的知识经验的复用人员的储备培养,同时，我们在调研访谈中发现，其它企业关注的问题，在本轮调研中,基于某园区公司四大价值体系，其业务管理总体框架重点聚焦在决策分析、客户、项目和协同办公四大管理领域,管理驾驶舱,以决策分析为目的的管理报表体系,以协同办公为核心的管理支撑体系,组织、人员和制度,财务管理,协同办公,人力资源管理,以任务控制为导向的项目管理体系,以

20、客户满意为目标的价值交付体系,核心业务,基于四大价值体系的某园区公司业务总体框架,基于某园区公司四大价值体系，其业务管理总体框架重点聚焦在决策,管理者需要通过信息系统及时了解各项目的运营现状及公司的财务情况，从而为经营决策及业务管控提供有效支撑,财务指标,经营指标,预算状况,绩效指标完成情况,月度、季度、年度指标完成情况,设计管理,工程管理,营销管理,项目规划,进度报表,质量报表,销售报表,管理看板,如：绿色表示正常值，黄色表示报警值，红色表示异常值。,以决策分析为目的的管理报表体系,管理者需要通过信息系统及时了解各项目的运营现状及公司的财务情,调研过程中具体问题的发现及解决思路-决策支持,环

21、节,1,财务指标分析,2,3,运营指标分析,风险预警,通过数据标准化的工作，建立统一的数据体系；明确关键决策数据，为决策分析做参考；高层关心的数据可以通过专门的数据报表展现，须从底层系统中抽取相关数据；通过实时监控台等方式，对异常指标、关键指标等数据进行及时的报警，反映到企业的决策层和管理层，以便于及时采取相应的措施,管理&IT支撑,财务相关的重要的数据：如预算状况、月度(季度、年度)指标的完成情况董事会下达的财务指标,经营相关的信息：出租率、履约率、固定资产数据等，避免每次去各个业务部门索要董事会下达的经营指标,当财务指标、运营指标及绩效指标完成情况出现异常情况时能提出警报,以决策分析为目的

22、的管理报表体系,调研过程中具体问题的发现及解决思路-决策支持环,作为某园区公司核心业务流程中的关键管理领域，必须协调好设计、建设、采购、项目报建等多项重要工作,采购计划,监理招标投控招标施工总包专业分包材料采购设备采购,产品交付,开发报建计划,沟通设备的选择,采购/招投标管理,开发报建管理,项目运营管理,设计管理,工程管理,建设用地规划许可证,建设工程规划许可证,方案设计报建,扩初设计方案报建,施工图报建,施工许可证,竣工备案证明书,项目主计划,初次沟通,第三方能基于系统汇报工作进度并及时沟通现场情况,以任务控制为导向的项目管理体系,营销计划,营销管理,了解概念设计,目标产品定位,获取相关技术

23、指标,作为某园区公司核心业务流程中的关键管理领域，必须协调好设计、,项目管理：,调研过程中具体问题的发现及解决思路-项目运营,营销管理,客户服务,物业管理,采购管理,项目策划,设计管理,工程管理,土地规划,主要流程,管理&IT支撑,按项目从前到后进行WBS切分，明确每个节点需要完成的工作和任务；向第三方（土建、监理、绿化）提供接口，令其定期上传项目报告，给部门及高层管理人员多方位的视角审视项目现场,知识管理：,1+1+1=项目管理+流程管理+知识管理,难以获取现场项目的信息，对各项目的具体运作情况了解不够；项目经理提供的项目现场报告不全面，希望能够将第三方（土建、监理、绿化）都纳入信息系统进行

24、管理；项目类信息资料(包括已完成项目的会议纪要、设计任务书、设计图纸)没有及时保存归档，项目的成功经验知识难以被沉淀和复用,高层及其他部门对项目基础数据的需求无法满足；对项目运营流程缺乏系统地思考，需要从信息化角度提出流程的改进点,建立项目知识库，以项目为主线，按照节点将项目过程中产生的知识存到系统中；通过系统对项目基础数据进行全面管理,关注项目运作的标准化程度及效率；对项目运作的全流程进行系统地梳理，并通过信息系统控制流程的节点,流程管理：,以任务控制为导向的项目管理体系,调研过程中具体问题的发现及解决思路-项目运营营,调研过程中具体问题的发现及解决思路-采购管理,营销管理,客户服务,物业管

25、理,采购管理,项目策划,设计管理,工程管理,土地规划,主要流程,管理&IT支撑,建立供应商管理平台，记录供应商评估考核信息，分等级进行管理，为确定应标单位提供有价值的信息支撑,供应商管理：,优化E化采购流程，相关人员可以及时获知流程节点的审批状态；系统提供工程进度现状和计划图表，采购中心可以依据工程进度提前做好采购准备，在项目的合适阶段介入,采购执行：,产品信息管理：,没有对供应商进行等级管理，供应商评价机制过于简单，容易剔除掉合格的供应商；采购中心与项目沟通不畅，不能有效了解项目进度和变化，缺少充足的时间准备；采购需求的确认费时费力，采购执行流程繁杂，审批循环过多；事业部和采购中心的衔接没有

26、时间节点的约定，具体的输出内容须完善,供应商信息共享不畅，也没有系统支持；不能及时获取供应商市场材料质量价格信息，缺少有效数据对以往的材料质量、价格等进行统计分析,建立工程材料数据库及分类体系，并及时更新材料质量、价格信息,以任务控制为导向的项目管理体系,调研过程中具体问题的发现及解决思路-采购管理营,从某园区公司长远发展来看，进行战略采购将是提升其综合采购能力、满足项目增长需要、迎合业务扩张的最佳选择,步骤,建立采购类别,定义目前的采购情况分析供应市场与自身的优劣势采购类别分类采购市场分析与优劣势分析,设计采购战略,评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略适合不同采购类别

27、的采购战略,建立供应商名单,收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选挑选合格的 供应商名单,选择实施方式,评估可行的实施方法符合各采购类别的采购实施方法,与供应商运营整合,设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商采购操作整合的具体实施方案,选择供应商,设计并发出询价设计谈判战略实施谈判分析供应商的反应设计完成的谈判战略实施的具体谈判及其结果,不断与市场基准比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期/不定期的采购市场信息反馈,工作内容,成果,1,2,3,4,5,6

28、,7,切实遵守战略采购的“七步曲”是实现降低采购价格、提升利润的基础！,以任务控制为导向的项目管理体系,从某园区公司长远发展来看，进行战略采购将是提升其综合采购能力,某园区公司的营销管理应围绕客户需求进行资源的整合，在实现价值交付时达到客户满意的目的,项目策划,项目招商/销售,租/售后服务,产品,信息获取,商务谈判,现场踏勘,客户投诉处理,客户需求处理,物业服务,潜在客户,目标客户,来访客户,意向客户,成交客户,业主,市场调研,营销策划,广告宣传,满意度调查,价值实现程中产品相关信息记录,价值实现过程中的客户信息记录,厂房/住宅,厂房/住宅,厂房/住宅租赁(销售),产品信息对价值实现的支撑,客

29、户信息对价值实现的支撑,公司品牌导入,物业公司,项目定价,以客户满意为目标的价值交付体系,某园区公司的营销管理应围绕客户需求进行资源的整合，在实现价值,调研过程中具体问题的发现及解决思路-营销管理,营销管理,客户服务,物业管理,采购管理,项目策划,设计管理,工程管理,土地规划,主要流程,管理&IT支撑,建立统一的客户资源库，通过信息系统能及时、准确的获取相关客户信息；建立目标客户信息管理系统，分析目标客户的消费特征和消费习惯，为制定项目的销售策略作参考,客户信息管理：,建立客户关系管理系统，记录客户的动态、需求、满意度、各项反馈及建议等相关信息；报修流程进行E化(须及时知会事业部物业主管)，有

30、利于清楚判断责任方并及时组织维修,客户关系管理：,难以及时获得客户的动态、需求、满意度等情况；日常报修中，业主、物业和客户三者之间的责任界定不清晰，问题不能得到及时解决,缺乏对老产品市场执行情况评估及预测的相关数据；新项目价格调研流程缺乏信息系统支撑,以客户满意为目标的价值交付体系,调研过程中具体问题的发现及解决思路-营销管理营,某园区公司核心业务的顺利开展需要财务、人力资源、行政办公等多方位的管理职能对其进行有效支撑,财务管理,人力资源管理,项目运营管理,协同办公,预算管理资金管理应收管理应付管理,工作流知识管理会议管理,人员信息人事管理绩效管理,以协同办公为核心的管理支撑体系,某园区公司核

31、心业务的顺利开展需要财务、人力资源、行政办公等多,加强进度管理的信息共享，让计划财务部门及时了解到开工时间，采购过程中的合同情况，工程变更的指令，竣工时间等信息；升级财务管理软件，增加数据统计和预算管理等功能；将业务系统的工程管理软件与财务系统软件相结合，建立相匹配的信息交互，财务部所需数据能够从业务管理系统获取,调研过程中具体问题的发现及解决思路-财务管理,环节,管理&IT支撑,项目过程中的工程变更信息不能及时获得(滞后)，影响计财部对项目成本的控制,解决财务业务一体化问题，提高预算的准确度，从而提高资金管理水平,提前做好资金的安排计划，提高资金的利用率对资金进行集中管理,合同付款的流程不畅

32、通，合同付款不好控制,付款的前置量变化不清楚，以致难以做出预判，影响预算的准确度对业务部门的信息了解不足，难以得出准确的合同履约率、出租率,以协同办公为核心的管理支撑体系,调研过程中具体问题的发现及解决思路-财务管理环,调研过程中具体问题的发现及解决思路-协同办公,环节,管理&IT支撑,1,工作流,2,3,知识管理,会议管理,文件流转缺乏灵活性，在审批流转、分发及存档方面效率低下,流程环节过长，流程流转的节点无法可视化；,通过信息系统查询的数据有限，希望信息的披露能合规、及时很多资料没有归档，希望能够通过档案系统查到所需历史数据,利用现有OA系统进行会议安排效率不高，会议的变动无法及时有效地获

33、知期望通过手机、视频会议等高科技手段解决一些管理问题，做到“无线办公、无线管理”,通过E化流程对文件的流转进行管理，实现“同步看，顺序批”；通过协同办公平台，明细流程的节点并进行E化，将关键流程作电子化管理，且能灵活地进行流程节点的系统配置；建立统一的知识共享平台，对各部门资料进行分类存档，实现知识可复制利用；利用先进的3G技术，通过视频及时、动态的获取实时信息，实现无障碍沟通升级现有OA系统，完善会议安排等功能模块；支持无线办公与异地办公,以协同办公为核心的管理支撑体系,调研过程中具体问题的发现及解决思路-协同办公环,在协同办公平台上增设与人力资源部工作相关的功能模板；人员信息电子化，并设置

34、相应的人员属性，实现人员信息的查询和统计分析；招聘信息电子化管理，便于简历的筛选与分析统计；将部分培训内容纳入信息系统，供员工自主学习；请假、休假等流程通过信息系统来实现；梳理绩效考核的详细流程，明确对应的信息流转方式，用信息化进行支撑,调研过程中具体问题的发现及解决思路-人力资源管理,环节,管理&IT支撑,1,人员信息,2,3,人事管理,绩效管理,原始人事信息需反复输入，员工信息获取 不够便捷,系统采用的用户名、用户相关信息与人才库信息不能关联 储备人才库信息缺乏系统地归类整理,通过邮箱对招聘简历进行筛选，工作量大，效率低,部分培训内容希望通过信息化平台来完成请假流程希望通过信息系统实现通过

35、系统实现职业规划及岗位评估,绩效考核工作通过人工打分，分级考评，费时费力,以协同办公为核心的管理支撑体系,在协同办公平台上增设与人力资源部工作相关的功能模板；调研过程,财务指标分析,管理报表体系,价值交付体系,项目管理体系,管理支撑体系,目前，某园区公司的信息化系统主要应用在管理支撑体系，对价值交付等其他三个体系的支持力度很小,基本满足,部分满足,现有信息系统：1：某园区公司网站2：国际社区网站3：金蝶软件 K3 集团版4：预算系统5：租售软件6：采购管理软件7：OA8：实物资产管理软件9：GIS管理软件10：工资管理软件11：预算之星200812：合同管理软件13：档案管理系统,运营指标分析

36、,风险预警,住宅 项目销售,客户服务,物业管理,营销策划,财务管理,预算管理,资金管理,应收管理,应付管理,协同管理,工作流,知识管理,会议管理,人力资源管理,人员信息,人事信息,绩效管理,设计管理,工程管理,项目策划,土地规划,采购确认,合同流转,采购申请,供应商选择,付款,合同管理,进场前准备,施工过程管理,竣工验收,招投标,工业 项目招商,客户关系维护,满意度调查,异地办公,红色：使用较频繁黑色：使用较少蓝色：基本不用,当前业务及信息系统匹配情况的综合分析,财务指标分析管理报表体系价值交付体系项目管理体系管理支撑体系,目录,第一部分,第三部分,某园区公司战略及业务模式分析,第二部分,阶段

37、工作回顾,某园区公司业务及IT现状分析,第四部分,下一步行动计划,目录第一部分第三部分某园区公司战略及业务模式分析第二部分阶段,战略解读、业务及IT现状调研分析,项目启动,业务及现状调研,业务发展战略明晰,业务和管理分析,IT现状评估,沟通、研讨、交流,IT应用蓝图设计,核心流程识别,E化流程的工作流配置,基于业务的E化流程,IT蓝图规划,子系统关键功能需求分析,系统功能边界的划分,子项目实施计划,资源需求分析,投资估算,实施计划,IT治理,IT治理,某园区公司信息化规划项目计划及工作内容,1413121110987654321战略解读、业务及IT,在流程E化梳理这块，我们已经开展了部分工作。

38、在评估问卷中，咨询团队针对流程的三大要点对公司的全体人员进行了调研,流程是否清晰、顺畅，能否满足企业基本的运作？流程执行是否随意、管控是否严格？,流程应用,流程管理,流程E化,流程本身的管理是否到位，有无改进和更新机制？,流程和信息化的匹配程度如何？信息化对流程的支持程度如何？,在流程E化梳理这块，我们已经开展了部分工作。在评估问卷中，咨,现状一：企业流程能满足基本运作的要求，员工流程的执行能力也较强,现状一：企业流程能满足基本运作的要求，员工流程的执行能力也较,现状二：流程的管理能力还不够，对企业运营能力的提升缺乏支持,企业的流程基本是等到问题出现后才更新的，尚没有形成以客户为导向的流程管理

39、模式,现状二：流程的管理能力还不够，对企业运营能力的提升缺乏支持企,现状三：流程和信息化结合的程度一般，只有部分流程通过系统支持，而且系统的支持力度也不够,现状三：流程和信息化结合的程度一般，只有部分流程通过系统支持,咨询团队通过对公司人员的访谈及对公司的组织管理手册、质量管理体系文件的阅读，梳理了某园区公司的流程清单,在流程清单中，咨询团队明确了：,一级流程：,规划,二级流程：,三级流程：,设计,建设,运营,（1）流程的分类、分级,（2）流程的协同部门,（3）流程的E化,参与部门,董事会监事会董办住宅部市场部安全质量部人力资源部,公司高层综合事务部审计法务部战略投资部厂房部计划财务部采购中心

40、,E化现状,未来需求,（1）支撑类的流程和目前的岗位流程变化度不大；（2）业务部门的流程是从业务全生命周期管理的角度来进行梳理的，变化度相对较大。,咨询团队通过对公司人员的访谈及对公司的组织管理手册、质量管理,成果示例：工业及配套建筑部流程清单,详细内容请参考第一阶段成果：附件4：业务流程清单初步框架、附件5：基于项目全生命周期管理的初步流程框架总图,对需要信息系统支撑的流程进行E化,成果示例：工业及配套建筑部流程清单详细内容请参考第一阶段成果,下阶段重点及思路：流程E化和主数据梳理将围绕四大价值体系进行梳理，这也是将四大价值体系逐步体现的关键,E化流程清单（从四大价值体系出发，以第一阶段的流程清单为基础）流程的触发方式（起始点）流程的输入内容流程的流转节点流程中各个节点的RASCI表格流程的结束条件（结束点）流程的输出内容流程总图,E化流程梳理,主数据整理,主数据字典主要考虑维度：组织人员项目采购产品供应商合同客户,下阶段重点及思路：流程E化和主数据梳理将围绕四大价值体系进行,下阶段重点及思路：流程E化及核心主数据梳理示例,流程E化梳理模版,核心主数据梳理模版,示例,下阶段重点及思路：流程E化及核心主数据梳理示例一级流程二级流,Thanks！,Q&A,期待与您进一步沟通与交流！,Thanks！Q&A期待与您进一步沟通与交流！,