新建技改项目管理课件.ppt
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1、新建技改项目管理,课程简介 市场的个性需求、技术的高速发展和产品的频繁更新带来工业企业中一次性过程活动大量增加,例如发展投资、技术改造、产品研制、经营改善、成本工程、质量改善、信息化建设等。这些一次性过程活动有别于工业企业管理人员熟悉的重复性过程管理,要求将从来没有做过的事情“第一次就做好”,需要经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理,既项目管理。 传统工程项目仅仅是工业企业新建与技改项目的一个阶段,工业企业的新建技改项目通常具有更复杂的内容,包含项目策划、市场预测、产品选择、投资分析、建设选址、立项论证、工程设计、工程预算、工程招标、设备选择、监督监理、进度控制、现场管理
2、、结算决算、材料供应、生产组织、产量爬坡、质量控制等过程,传统的工程项目管理方法远远不能适应工业企业新建与技改项目的管理要求。 新建技改项目管理针对工业企业的新建与技改项目,依据国际通用项目管理框架,结合项目在可行性研究、市场预测、经济分析、方案运筹、立项论证、团队组织、工作分解、日程计划、资源配置、费用控制、质量管理和风险应对的具体内容,总结行业的最佳实践和工具方法。以事述理和案例示范是本教材的特点,立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨,也是本课程的目标。 本课程的设计对象为工业企业中层以上管理干部,课堂针对培训企业的典型项目分别进行各个模块的实际演练,课时为21学时。,1.职能管理与项目管理
3、1.1 什么是职能管理1.2 什么是项目管理1.3 项目管理的应用领域1.4 现代企业管理=职能管理+项目管理2.投资策划与经济分析2.1 可行性研究与方向决策2.2 投资产品的市场预测2.3 投资项目的方案策划2.4 投资项目的经济分析,3.新建技改项目管理3.1 项目业务过程与管理过程3.2 项目管理组织构造与形式3.3 项目管理要素与综合管理3.4 项目范围定义与工作分解3.5 项目时间估计与日程计划3.6.项目费用预算与费用控制3.7 项目质量计划与质量控制3.8 项目风险分析与风险控制,现场问题解答与讨论,在约100年前,美国管理科学专家弗瑞德里克.泰勒(1856-1915)以钢铁厂
4、的冶炼业务为管理对象,以钢铁厂管理为研究模型,认为提高劳动生产率的方法不仅仅在增加劳动强度和延长劳动时间,科学管理是提高劳动生产率的关键要素。泰勒在美国费城的墓碑上刻着“科学管理之父”。科学管理法的基本内容,可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务,并将任务落实。这种任务是管理人员经过仔细推敲后设计出来的,这样,组织中的人员都有明确的责任,而提高效率的关键在于科学地进行时间动作的研究。亨利法约尔(Henry Fayol1841-1925 )法国科学管理专家的研究焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化,管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理
5、的基础,后来的研究分别增加了人本管理、绩效管理、目标管理、流程再造等内容,形成了企业经营管理的职能管理思想和知识体系。80年代,在科学管理的基础上,不同行业的标准化协会发布了各个行业的管理体系标准,例如ISO组织的ISO9000标准(通用行业),TS16949(汽车行业)、AS9000(航空业)、GMP(制药行业)、IRIS(铁路行业)、ISO 13485:(医疗器械)、HACCP(食品行业)等替代或补充标准,形成了20世纪企业标准化职能管理的主流。,1.1 什么是职能管理,职能管理构架岗位职责明确,工作标准清晰。适合工作内容没有变化的(永久自行车产品)和连续大批量产品生产。,恰当的组织机构、
6、明确的职责划分、标准化的业务流程和稳定的资源配置是职能管理的特征,标准化是职能管理的主要手段。这种标准化的职能管理体系在众多的企业管理者脑中已经根深蒂固并一直是不懈的追求目标,也许它代表的是人类对”安稳和谐”的理想追求和对风险变动的心理抗拒。,管理体系方针目标战略规划组织机构职责划分工作程序资源配置规章制度管理方法管理工具管理活动管理信息,管理对象资产市场产品生产质量库存财务人员设备服务环境信息,职能管理的特点,约100年前,亨利.甘特(1861-1919,泰勒的助手)以造船厂的造船过程为管理对象,提出过程中各个任务具有持续时间和顺序关系,创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术。这种计划管理
7、技术已经被应用了100年,90年代在原始甘特图上增加了任务之间的联系,形成现代的逻辑甘特图。甘特被项目管理界誉为“项目管理之父”。项目管理研究的是针对组织中“项目活动”如何管理,项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”,项目的特点是“一次性”的活动内容、“临时性”的人物组合、“阶段性”的过程演化和“关联性”的阶段结果。50年代,美国国防部(DOD)和航天署(NASA)在投入大量资金从事国防项目和航天项目的同时,对项目管理技术开展研究并取得了成效。项目管理知识体系中的箭线图(AOA)、节点图(AON)、计划评审技术(PERT)、关键路径法(CPM)、挣值法(EV)等项目管理技术就是在这个时
8、期形成的。80年代,世界上三个大的项目管理协会开始针对项目管理进行研究,90年代美国项目管理协会PMI发布了项目管理知识体系PMBOK,英国项目管理协会APM和国际项目管理组织IPMA相继发布了受控环境下的项目管理PRINCE2和项目管理能力标准ICB。项目管理的传统定义是“在规定的时间和预算约束下,完成要求的任务”。现代项目管理已经有了各种不同的定义,因为可以是学院的项目管理学科、实用的项目管理方法、人员的项目管理能力、组织的项目管理体系。,1.2什么是项目管理,根据事情决定临时机构、职责、程序、方法和资源配置,这就是项目管理的一次性特点。,项目管理的流程性框架,贯穿各个阶段的管理,局部反馈
9、控制体系建立,项目进度跟踪,项目费用跟踪,质量计划与质量检查,沟通计划与信息发布,采购计划与采购选择,风险管理计划与风险应对,项目结束与总结,项目执行阶段,式,100年前泰勒和亨利从两个不同的制造行业研究对象出发,选择的研究方向对后续的管理研究具有长远的导向意义。标准化协会和项目管理协会两派在这两个方向上进行了长达数十年的研究,并对全球的企业经营管理产生了深刻的影响。职能管理与项目管理从100年前就隐含着不同性质的管理对象和管理方向,但又具有千丝万缕的联系,这种状态一直延续到100年后的今天。正是两位先贤实事求是的治学精神和一丝不苟的科学态度,为今天的职能管理与项目管理讨论奠定了基础。,1.3
10、 项目管理的应用领域项目主要是企业的发展或改善业务,这些业务内容都是企业没有作过的事情,即项目的一次性。,知识经济时代企业处于“非稳态经营环境”,政治波动、经济发展、市场变化、技术革命促使企业不断变革,变革已经成为企业的发展之道和立足之本。变革要求企业具有更高的离散性和整合性以适应非稳态环境的要求。组织机构能够快速分解成离散的单元,而离散的单元又必须具有高度的整合性以围绕企业的中心目标和战略规划运作。标准化职能管理属于20世纪,但是为21世纪的组织管理留下了宝贵的遗产。21世纪的企业经营管理在继承标准化职能管理的基础上,掌握规划管理和项目管理。也许这样的企业就是目前人们议论中的适应性企业,而投
11、资策划与项目管理就是企业发展与变革的方法论。,1.4 现代企业管理=职能管理+项目管理,职能管理体系方针目标战略规划组织机构职责划分工作程序资源配置规章制度管理方法管理工具信息管理,职能管理对象资产市场产品(服务)生产质量库存财务人员设备环境信息,项目,项目管理,规划管理立项论证资源配置组织构建风险评价相关者管理阶段控制收益管理,项目管理综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理采购管理沟通管理人员管理风险管理,职能管理和项目管理使企业能够存活和发展=适应性企业,规划,万物大致分为三个种类,无生命的物体、有生命的动植物和有灵魂的人类,而企业是人群的集合。企业的同心同德是任何管理思想和管理方法有效
12、的充分必要条件。这是项目管理和职能管理都不能解决的问题。要靠企业文化解决.,职能管理和项目管理有效的必要条件,2.投资策划与经济分析2.1 可行性研究与方向决策2.2 投资产品的市场预测2.3 投资项目的方案策划2.4 投资项目的经济分析(略),整个投资决策过程需要解决下列问题。(1)为什么要投资这个项目?(2)产品的用户需求(市场需求)如何? (3) 产品与技术的竞争性和发展性如何? (4) 企业资源与企业竞争力如何? (5) 项目的高风险因素如何?(投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性)(6) 项目的规模有多大?(7) 项目在什么地方? (8) 项目的建设方案(9) 各种材料、
13、能源、物资的供应条件如何?(10)项目的产品和/或交付物如何经营?(11)项目的融资渠道如何?(12)项目的赢利水平如何?(可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性),不可行性研究,可行性研究,2.1可行性研究与漏斗模型,联合国工业贸易组织、国家发改委、各地方政府部门对可研报告都有要求的格式与内容,综合这些要求:,市场需求约束,企业资源和竞争力约束,产品技术和竞争力约束,企业面临的备选方案 (1-N),机会X,风险程度,时间,项目不确定性,项目经济效益约束,不可行性的前5个问题属于方向决策,形成漏斗模型,产品市场是有规律性的,利用这些规律性可以预测市场的产品数量和产品价格。同时产品市场未来
14、状态也具有不确定性,这意味着任何预测都是相对具体条件和在一定概率程度下成立。大专院校和专业咨询机构研究了很多预测方法,本文试图总结一些适用于企业经营管理中使用的简单方法。进行市场预测需要首先判断产品是处于市场的启动期、成长期、还是成熟期,不同的时间区段可能需要采用不同的方法。波动的市场数据通常可以分解成三个分量,有基础需求和供给状态形成的主分量、由季节、文化习俗等因素形成的周期分量和由随机因素形成的干扰分量。尽管在企业中很少利用数字滤波技术分解这些分量,但是分量的概念有助于对预测方法和预测结果的理解。,2.2 产品市场预测方法,等增量预测方法,曲线拟合预测,辆,1990 1995 2000 2
15、005 2010 2015 2020,2000年深圳小汽车的统计数量为16万量。2005年1月17日深圳商报刊登深圳统计局的统计数据“2004年深圳小汽车的注册数目为31.26万辆”,饱和拥有量77.69万量,拥有量历史数据,全生命周期预测方法,在确定的投资方向上可能有多种方案实施项目。例如研发哪种技术、哪种类型、哪种档次的产品?以何种方式(合资、独资)投资生产工程项目?、以何种规模进行投资?在什么地方投资?什么时候投资?在企业决策层项目筛选决策的基础上,企业的执行层往往需要针对项目筛选决策设计各种实施方案,在多种方案中进行选择,形成方案决策。非概率决策和概率决策是在不同方案中进行选择的决策方
16、法。当决策者无法估计项目方案结果的概率或决策者只考虑预测结果的最好和最坏情况时,可以采用非概率决策方法进行决策分析。下面以多媒体投影机的投资案例来说明非概率决策的方法。1999年多媒体投影机开始出现在国内市场,由于其在教育、商业和娱乐业的巨大潜在市场,国内多家公司有意进入多媒体投影机行业。对该市场的介入有三个方案,为了抢占市场,可以引进国外技术和生产线建立合资公司,投资额预计需2亿人民币。由于对市场发展前景不明,可以先代销国外产品,进入该行业等待时机,预计投资额100万人民币。在两个方案之间,可以采取购买零件租赁厂房的方法建立整机组装厂预计投资2000万人民币。根据市场的增长情况,或称自然状态
17、S1和S2,各个方案的损益值见下表:,2.3 投资项目的方案策划,投资规模的选择,除了投资规模方案之外,还会有其他类型问题面临着多种方案的选择,例如合作伙伴的选择,投资地点的选址等。针对不同的问题需要采用不同的选择决策方法。方案的选择通常分为单目标决策和多目标决策。单目标决策就诸多方案的单项指标进行比较,从而选出最佳方案。上述的非概率决策和概率决策技术都是单目标决策技术,即以不同方案的经济损益为判断目标。多目标决策涉及到就多个方案的多项指标进行比较,从而选出最佳方案。加权记分法可以用来进行多目标的决策分析。加权记分法与周易的象数理论相吻合。首先需要确定各方案的比较指标,既形成事物的象。其次对各
18、个方案的指标进行量化或排序,量化或排序时可根据该指标的重要程度为该指标的量化赋以一定的权数。形成各个指标的数。对指标的数进行比较,从而得到决策结论-理,概括而言,有象则有数,有数则有理。加权记分法的关键是确定方案的评价指标,或称为目标。以投资选址问题为例,投资关注的分别有土地价格、供电设施、给水排水设施、能源供给设施、通信设施、交通设施、生活设施、运输条件、优惠政策、人力资源供应、自然条件。根据上述指标,对5个可能的投资地址加权记分如下:,多目标决策的加权记分法,方案选择中的价值工程分析价值工程分析又称为价值分析,是专门研究技术经济问题的一种方法,价值工程分析可以应用与多目标决策问题。当具有多
19、个选择方案的时候,决策哪一个方案的性能/价格比最高。价值工程分析的计算公式如下:性能价格比=功能系数/ 价格系数以项目投资中供应方的选择为例,采用价值工程分析进行评价选择。大部分情况下,单纯以价格的高低来选择供应方是不适宜的。需要建立起其它评价准则。以零件供应方为例,对使用方具有显著利益关系的还有供应方零件的尺寸分布偏差(产品质量适用性)、供给能力(数量变化适应性)、交货期(批次供货及时性)、用户返品率(质量成本经济性)和质量管理体系评价(连续供货质量可靠性)。根据上述评价准则对三个零件供应方进行评价和记分,得到供应方的功能系数。由于零件价格也是选择的重要因素,对三个供应方的报价进行记分,获得
20、供应方的价格系数。根据上述计算公式计算每个供应方的性能价格比。性能价格比高的供应商作为方案的选择。实践中的长期供应商通常都不是选择一家,这是为了避免价格垄断和断供风险。但是对供应方的价值分析可以做为分配份额的依据。,价值分析表,研讨题目:主要生产设备供应商的评价标准,3.新建技改项目管理3.1 项目业务过程与管理过程3.2 项目管理组织构造与形式3.3 项目管理要素与综合管理3.4 项目范围定义与工作分解3.5 项目时间估计与日程计划3.6.项目费用预算与费用控制3.7 项目质量计划与质量控制3.8 项目风险分析与风险控制,项目具有逐步形成的特征,在前一阶段进行到一定程度,才可能明确后一阶段的
21、细节内容。项目不同阶段都需要策划,确定阶段或子项目的概念性、时间、费用估计,7.1项目业务过程与管理过程,临时的权力分配和决策机制设计,管理层,项目监督层,项目管理团队,项目工作团队,项目工作团队,项目工作团队,承包商,子项目经理,供应商,决策权,建议权,决策权,决策权,建议权,建议权,监督层,项目层,3.2 项目管理组织构造与形式,ICB的项目管理人员能力标准,Technical competencesProject management successInterested partiesProject requirements & objectivesRisk & opportunityQ
22、ualityProject organisationTeamworkProblem resolutionProject structuresScope & deliverablesTime & project phasesResourcesCost & financeProcurement & contractChangesControl & reportsInformation & documentationCommunicationStart-upClose-out,Contextual competencesProject orientationProgramme orientation
23、Portfolio orientationProject programme & portfolio implementationPermanent organisationBusinessSystems, products & technologyPersonnel managementHealth, security, safety& environmentFinanceLegal,Behavioural competencesLeadershipEngagement & motivationSelf-controlAssertivenessRelaxationOpennessCreati
24、vityResults orientationEfficiencyConsultationNegotiationConflict & crisisReliabilityValues appreciationethics,项目环境知识,项目管理技术,个人行为能力,项目经理素质与项目团队建设项目经理有三个方面的素质要求:协调性、创造性和主动性项目团队有三个方面的组织要求:公平待遇、同僚情谊和成就感觉,矩阵组织中的跨部门项目团队,平衡矩阵型组织机构,投资项目的组织形式变换,项目团队与利益相关者,投资项目管理与PMC,3.3 项目管理要素与综合管理计划,西方社会文化背景下的观点,1.年新增销售收入42
25、681万元,2.新增利润总额8480万元,3.年新增利税总额27969万元.,费用,收益,风险,范围,时间,质量,项目初设及审批 2006.08 2006.12项目施工图设计 2006.12 2007.04设备订货采购 2007.04 2007.08土建及公用工程施工监理招标 2007.04土建及公用工程工程施工招标 2007.04土建工程施工 2007.05 2008.02新增公用工程设备、管道安装调试 2007.10 2008.03新增制丝等工艺设备安装调试 2007.12 2008.05公用设备安装调试 2008.02 2008.05试生产 2008.06 2008.08整体项目验收 2
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