教练式员工辅导技巧和实务(最新)课件.ppt

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1、教练式员工辅导技巧,课程架构介绍,理念/意识,方法/技巧,应用/落地,走近企业管理教练技术,模块一,教练定义及内涵与传统管理区别教练的修炼之路,内 容,什么是教练,请思考：你如何理解和定义企业管理教练？与传统的管理风格区别有哪些？,什么是教练,教练的定义及哲学 教练（coaching）是一个激发思考与创意的过程，启发被教练者在个人及专业上极致的发挥潜能。 国际教练联合会,什么是教练,教练工作的内涵,教练是一种以学习者为中心，计划性、针对性 和持续性 的 启发式 辅导行为,什么是教练,浮冰的原理,经过训练，获取新知识、技巧和启发心态,什么是教练,教练背后的信念：每个人都想成长，都想做得更好。每个

2、人都有获取成功和快乐所需的资源和能力，关键在于发现和运用。每个人都会做出当下他们认为最好的决定，改变他人决定的关键在于增加可选择的空间并帮之理性的进行择优比较。相信每一个行为背后，都至少有一个积极的意图，意图本身没有错，只是行为达不到想要的效果。相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。,教练术与传统管理的区别,教练身份有效对话引发下属思考下属通过深入思考找到解决问题答案,教练术与传统管理的区别,教练术与传统管理的区别,激发潜能引发支持协助,什么是教练,指挥式,教练式,什么是教练,哪一种沟通和管理风格下属更受到更多的尊重？哪一种沟通和管理风格你更愿意承诺去执行？哪一种沟通和管理风格能让你充满自信

3、，看到自己的能力，进而去找到解决问题的答案？,为什么要教练式管理,以客户为中心人才或团队竞争 市场重组行业融合工作流程个性化客户需求变化多元,以生产为主中心 产品或技术竞争 市场稳定与行业单一 工作流程标准化 客户需求稳定单一,外部趋势,建立教练机制 激发员工个性和团队的潜能 势在必行,为什么要教练式管理,忠于自我理想 敢于挑战和创新看重个性发挥知多行少在变化中存在,忠于企业愿景遵守规则制度勇于团队合作 踏实敬业 喜欢一成不变,内部员工,80/90员工还愿意绝对服从你的管理命令吗？,如何成为一名合格的教练,自我检视,既然教练技术已逐步成为管理者的重要能力，我们是否 检视 一下：,除了我原本的管

4、理工作外 我是否应该强化教练的角色？ 我是否有足够的动力来做好教练？,如何成为一名合格的教练,教练成长三部曲,培训与教练在学习和转化过程中发挥相辅相成的功能,员工学习及行为转化过程,培训后，必须有教练承接，才能使效果最大化,如何成为一名合格的教练,培 训一种正式学习,教 练一种非正式学习,如何成为一名合格的教练,整体教练能力模型,初级,中级,高级,如何成为一名合格的教练,各层面能力研讨,（1）分析辨识能力掌握真相，对症下药,对人：关注人、心、思想，分析行为背后思维、辨 识动机， 才能治本对事：洞察问题，追本溯源，层层分析原因，辨识 根因，才能对症下药,研讨：要能分析辨识什么？,如何成为一名合格

5、的教练,（2）逻辑提炼能力从混乱中提炼思路,不是给” 鱼 “， 而是提炼“ 渔 ”的逻辑从实践中提炼套路， 化繁为简，提高效率,研讨：以一定的逻辑提炼套路对团队有什么价值？,游戏体验：,体验提炼逻辑的价值,如何成为一名合格的教练,如何成为一名合格的教练,（3）有效对话能力,能引导自觉，启动思考，激发释放及主动承担的对话能力,化解对立，建立信任，引导思考， 激发释放透过观察、倾听、提问能力引导对 方释放智慧和潜力,研讨：教练最关键的有效对话能力是什么？,如何成为一名合格的教练,（4）觉察感悟能力,唯有不断觉察和感悟，才能持续提升,自觉觉他，才能掌握盲点，寻求突破从存在实相感悟道理，才能提升思维层

6、次,研讨：教练要能觉察什么？感悟什么？,如何成为一名合格的教练,已深刻体验到教练的价值， 是否已愿意扮演起教练的角色呢？,（1）研讨： 1.目前有哪些现实因素阻碍我实现教练角色？ （外在现实因素及教练个人因素） 2.我们有什么方法来寻求突破？,如何成为一名合格的教练,参考方法聚焦可控因素,现实障碍,事先规划，工作中见缝插针，行动学习教练就是要提高完成指标效率，没有必然矛盾因人而异，因材施教，聚焦骨干，循循善诱持续强化教练利人利己良性循环的自我暗示目光放远，只有教学相长，才能共同进步,突破之道,压力大，工作忙乱，无暇教练指标与教练的矛盾团队素质参差不齐，需极大耐心没有足够的驱动力，容易畏难放弃害

7、怕下属超越，威胁个人地位 ,单元一 总结反思,1、什么是教练其背后的信念是什么？2、教练式管理与传统管理的区别有哪些？3、为什么企业需要教练技术？4、我知道自己要修炼什么能力吗？5、我知道如何突破障碍了吗？,基本教练 模式 与 技术,模块二,教练沟通四项技能基本教练引导模式辅导对话核心技术,内 容,四项沟通技能,单元2-1,最好的沟通高手一定是把基本技能变成日常习惯,四项基本沟通能力,聆听,发问,区分,回应,发问,教练式沟通原则,你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。 伽利略,教练式沟通策略,策略一：从问题框架到目标框架,未来,过去,现在,教练式沟通策略,策略二:从失败模式到反馈模式

8、,倾听技术,（一）听的五个级别,倾听技术,（二）常见倾听障碍：,提问技术,请思考：沟通中提问的好处有哪些？,收集信息,激发创意,引导深入,启发思考,提问技术,批判性,启发性,（一）提问的出发点,二、提问技术,带 领,探 索,（二）提问的方向性,提问技术,（三）教练如何发问,提问技术,开发问题,VS,提问技术,慎用 “为什么”多问“是什么” 问为什么： 容易引起防卫和辩护 偏离了探讨事物真相的机本意 问是什么： 开放式的探询，引领当时人一起找寻问题的答案,例 如：A.你为什么当初不提出这个想法呢？ B.能告诉背后是什么我不知道的原因，让你当时不便提 出这个想法呢？ A.为什么我强调了很多遍，你却

9、还是违规操作呢？ B.我虽然强调了很多遍，很遗憾你还是违规操作了，让 我们想想是什么原因让你这样的呢？,提问技术,例 如: 你抱怨这么多，你到底想要什么呢？如果用一句话来说，你的目标是什么？你这样做，对你有什么好处呢？你还有什么资源可以利用？目前对项目的最不利的因素是什么？具体怎么做会让你摆脱目前的困境？,聚焦目标 正向思考,提问技术,例 如：如何你是经理，你会如何处理这个事情？处了这个方法，还有什么可能性？有谁做到了这一点，他是如何做的呢？假如没有这些限制，你会怎么做？如果这个事情一定会成功，你会怎么做？,打破框框，去掉第一思维，开拓思路，看到新的可能。,区分技术,教练过程某种意义上讲，是不

10、断区分的过程,区分目的：,区分技术,教练区分的重点三方面：,事实与演绎,行为与动机,目标与问题,回应技术,所有的回应都是源于自己的看法/体验。而当你将焦点摆在对方身上去表达这个看法/体验时，这就是一个反馈。,回应技术,两种常用的反馈,回应技术,正面反馈举例：,回应技术,改善反馈举例：,基本教练模式,单元2-2,教练不是即兴指导，而是以一定逻辑思路引导,一. 案例研讨,情境,现在，公司指派你作为优秀毕业生小李的导师，小李入职一年多，他具备较强的逻辑思路及积极心态，愿意学习和主动承担责任，但在沟通协调及表达能力方面较弱，沟通协调时常常碰壁，自己的思路和想法不能很好的别理解，说服力较差。小李希望自己

11、三年内升任主管，为此公司希望你协助他规划三年的培育计划，并对他持续的进行教练。当然在培养他能力的同时，他也需优异地完成工作任务，达成业绩指标。,研讨：请按先后步骤列出培育他的过程，你需要做哪些事情？,G,R,O,W,S,二. 参考模型：GROWS,G,R,O,W,S,二. 参考模型：GROWS,三. 参考培育过程,（一） 教练所要做的事,G.,R.,O.,W.,S.,引导自我审视,认清现实要求,基于现实目标,扩展选项、策略,规划关键行动,行动计划,提炼所需能力,修炼计划,整合性教练计划,落实教练行为,评估教练效果,修正,（二） 关键环节演练,（1）设定基于现实的目标和策略（G R O 演练）,

12、从前面案例情境中，针对此优秀毕业生：,他个人的特质和期望是什么？,B.其可行的目标 可以是？,C.面对的现实要 求及条件是什么？,D.他有哪些可选 择的路径？,三. 参考培育过程,在扩展选项后，就必须选定最适路径，下定决心，规划行动及提炼所需能力,演练: 请参考下页工具（一），一起来模拟我们的教练计划（发展计划）,三. 参考培育过程,（2）从个人计划到教练计划（W演练）,工具一：优秀高校毕业生20 年度发展计划（模板）,（3）寻求支持，落实教练行为（S 演练）,依据当事人的能力需求，整合多方面资源，寻求支持，以落实教练行为。 针对每次重要的教练安排，最好能依下页工具（二）的指引，做好教练前、中

13、、后的规划，记录及追踪。,教练前,解析特质，明确需求，设定目标,教练过程,时机场合，养成内容，教练模式,教练后,总结行动，技能修炼，检验方式,三. 参考培育过程,工具二：个别教练计划操作指引,有效对话技术,单元2-3,核心有效对话能力中 管理者“自我”，教练“忘我”,一、核心理念,教练技术与管理者行为最大的差异在于“有效对话能力”,二、案例演练及视频欣赏,（一） 情境说明,这方案对客户很重要，你期望尽快获得拍板，同时你也希望培养他的预测及模拟能力，以提高说服力。你也发现其优点，如：PPT做得精简有力，逻辑清晰，容易明白,为了培养员工能力，委派他规划方案，并请他向跨部门领导简报，后得知的反馈，发

14、现他有一些问题：,二、案例演练及视频欣赏,（二）案例角色演练 在员工向跨部门领导汇报后，作为教练，你主动的收集跨部门的反馈，得知其问题后，在最短时间内，利用时机进行教练。请演示整个教练对话的过程。,教练的目的是：（1）使对方了解没能得到领导认可的原因，并能想办法获取领 导拍板（2）同时又能借此机会，提高对方换位思考及有效说服的能力,（三）视频（2.1）欣赏及点评,（1）视频欣赏请记录视频中教练合适及不合适的行为（2）点评整体而言，你觉得这位教练的有效对话能力如何？有哪些环节需要改善？,二、案例演练及视频欣赏,总结：每种技术在教练上的意义是什么？怎么样才能修炼有效对话技术？,四、基本教练/有效对

15、话技术总结,有效对话能力包含：有效对话步骤及其中的关键对话技巧,（一）有效对话步骤：TOPSA模型（如，工具三）,建立信任,Trust,开放探索,Open,分析问题,Problem,共谋对策,Solution,共识行动,Action,工具（三） 基本教练有效对话技术落实清单,（二）关键有效对话技术,目 的,关键对话技术,四、基本教练/有效对话技术总结,五、常用教练工具之一:GAPS,现在,将来,自己,他人,五、常用教练工具之二：4F模式,五、常用教练工具4F模式,案例情景：我不能告诉老板，他根本就不会明白,事实/ 情感,发现,未来,你上次和老板沟通中发生了什么吗？他的理解能力理解不了你的想法吗

16、？是他缺乏同理心还是你认为他无法理解你呢?如果是小张跟老板讲，你觉得他会明白吗？,你们无法沟通，你觉得他存在哪些问题呢？你呢？如果老板知道你难以启齿，你觉得你的老板会说什么？,你希望你和老板之间的理想关系是一种什么状态？你还渴望和他积极沟通吗？如果你不说他会知道你 的想法吗？,五、常用教练工具4F模式,案例情景：收发邮件浪费了我们大量的时间,事实/ 情感,发现,未来,工作中如果没有邮件会怎么样？其他所有同事也觉得浪费时间吗？,如果每天必须要收发邮件，想不浪费时间，有哪 些办法呢？你的OFFICE 操作技能在同事中水平怎么样？,你觉得公司规定哪些邮件收发政策？如果你技能水平提升到娴熟的水平，你每

17、天会节 约多少时间呢？,五、常用教练工具之三：,10分：非常满意,家庭情感,人际交往,自我发展,财务物质,身体健康,休闲娱乐,自然环境,职业成就,1分：非常不满意,工具（四） 关键对话技术“引导问题”参考范例,强化演练，形成一种自然的提问逻辑,因人而异，因材施教,激发个人特质，释放 潜能,模块三,辨识特质分析动机弹性调整因材施教,目 的,因人而异，辨识人的特质,因人而异, 辨识人的特质,单元3-1,教练不是试图去改变人而是依个人特质以最适模式，释放个人最大潜能,一、理念研讨,（一）教练从关注人的特质开始 引导当事人思考的问题：,（2）我要什么？ 我的动机/期望,研讨：包括哪些特质？,（1）我是

18、什么？ 我的天分/特质,（3）我凭什么？ 我的方法/资源,（二）培养分析辨识个人特质能力,个人特质（我是什么？)受到众多因素影响：,分析辨识个人特质是一种持续练习的过程,分享：如何开始练习？,一、理念研讨,与生俱来的性格基因天分潜能，身体结构,先天因素,成长过程所积累的价值观心态、习惯及素质能力,后天因素,教练几乎无法改变但需学会辨识,教练难以协助调整，但需学会分析,（三）以正面信念选择最适教练模式,每个人都具备巨大潜能，也都具有积极正面的意愿不能先入为主，轻易贴标签，宁可先选择正面对待每个人都可以培养，只是在企业现实压力下，须选择优先培养的对象资源有限，又须创造绩效，应依据当前员工“成熟度”

19、，选择最适合的教练模式,研讨：以哪些要素来评估“成熟度”？,一、 理念研讨,二、个人特质分析辨识方法研讨,（一）影响个人绩效或执行力的因素,研讨：如何检验问题出在哪个层面？,（二）以客观现象辨识特质,是,还是,二、个人特质分析辨识方法研讨,（三）影响个人“成熟度”的要素,可以简单的以 功力 和 动力 二要素来评估“成熟度”,高,高,低,动力/心态,功力/能力,研讨：在企业现实压力下，哪个象限成熟度的员工，较值得教练？,二、个人特质分析辨识方法研讨,因材施教， 选择最适教练模式,单元3-2,在分析辨识个人特质后 教练要学会弹性调整依不同成熟度 选择最适教练模式,一、 依不同成熟度，选择最适模式,

20、（一） 案例研讨,在你的团队中，存在着以下四种不同成熟度的员工：,研讨: 你会如何进行教练？不同象限的教练方法及步骤？ 在T.O.P.S.A.有效对话技术上，你会较常应用哪些技术？,高,高,低,动力,功力,二、参考教练模式与技术,第（1）类：新手级员工,教练模式,常用技术,建立信任（T）：以帮助对方成功的姿态，提出要求共识行动（A）：清晰沟通，确保行动的一致性：,二、参考教练模式与技术,第（1）类：新手级员工,教练用了哪些有效对话技术？,视频欣赏3.1-新手级员工,播放,二、参考教练模式与技术,第（2）类：充满激情的新手,二、参考教练模式与技术,教练模式,二、参考教练模式与技术,第（2）类：充

21、满激情的新手,常用技术,教练使用了哪些引导方式？,视频欣赏3.2-充满激情的新手,播放,二、参考教练模式与技术,第（3）类：老牛型员工,二、参考教练模式与技术,教练模式,二、参考教练模式与技术,第（3）类：老牛型员工,常用技术,教练使用了哪些建立信任的方法？,视频欣赏3.3-老牛型员工,播放,二、参考教练模式与技术,第（4）类：优秀资深型员工,二、参考教练模式与技术,教练模式,二、参考教练模式与技术,第（4）类：优秀资深型员工,常用技术,教练如何表达信任及授权？,视频欣赏3.4-优秀资深型员工,播放,二、参考教练模式与技术,（二）因材施教教练模式及技术总结,因人而异，辨识不同成熟度对象,动力,功力,因材施教，选择最适模式与技术,TOPSA,TOPSA,TOPSA,二、参考教练模式与技术,TOPSA,工具（五） 因人而异、因材施教教练技术落实清单,工具（五） 因人而异、因材施教教练技术落实清单,工具（五） 因人而异、因材施教教练技术落实清单,工具（五） 因人而异、因材施教教练技术落实清单,提问与交流！,