优秀民企人力资源管理任职资格实施方案(经典)课件.pptx
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1、Click to add your text,优秀民企任职资格管理体系建设方案,集团人力资源部2018年5月,任职资格体系项目开发计划,1,任职资格体系及构建过程,2,任职资格体系开发项目激励方案,3,目 录,项目背景,1,项目阶段性目标,2,项目组织架构及职责,3,项目整体计划,4,1,任职资格体系项目开发计划目录,项目背景一,岗位体系,岗位设置没有规范标准,出现同岗不同名,无工作分析及人员配置标准。无明确的职业晋升通道无与战略匹配的岗位任职资格体系人员配比合理性及分析体系,薪酬激励,招聘及时率、合格率有待提高校园招聘未建立长期合作院校招聘工作标准化有待完善对岗位需求与胜任素质不明离职原因欠
2、缺深入分析新员工管理未跟上,新人成活率不高,绩效与能力开发,培训与开发,培训系统性不强,培训有数量,但培训质量有待提高课程开发欠缺内部培训师团队未做到规范管理,企业文化、员工关系及其他,企业文化未贯彻落实企业文化传播规范化欠缺部门报表体系待完善部门流程与制度待完善,仅关注了组织绩效,未关注个体绩效与组织绩效的层层分解个体绩效无完善的体系,考核单一无规则,且只为月度绩效奖金核算,缺乏对个体的能力提升,不同序列人员薪酬倾斜程度不明显无技术职称评定规则,T序列人员薪酬标准不明薪酬分析欠缺科学性及前瞻性,需优化并立项跟进改善激励不成体系,未激发员工积极性,招聘与配置,项目背景二,企业职业化难题,1,2
3、,3,4,管理独木桥,失败的“成功复制”,绩效考核“鸡肋“,“一阵风“培训,任职资格体系帮助企业解决的难题,*管理独木桥*成功经验未被模板化*过于注重结果评价而忽视过程评价*培训活动缺乏针对性,*多晋升通道*成功经验实现共享*同事注重过程和结果的评价*有针对性的培训,任职资格管理,项目背景,1,项目阶段性目标,2,项目组织架构及职责,3,项目整体计划,4,任职资格体系项目整体计划,任职资格体系项目开发计划目录,项目阶段性目标,项目背景,1,项目阶段性目标,2,项目组织架构及职责,3,项目整体计划,4,任职资格体系项目开发计划目录,项目组织架构及职责,项目评审委员会,主任:高层领导(XXX),副
4、主任:XX(人力资源总监),委员:职位类负责人,项目经理:XXX,项目组织架构及职责,项目开发组架构,副主任(项目总指挥):XXX(人力资源总监),成员:XXX、XXX、XXX,XXX、人力资源部其他员工、职类负责人,项目经理:XXX,评审委员会/项目开发组职责,返回,项目背景,1,项目阶段性目标,2,项目组织架构及职责,3,项目整体计划,4,任职资格体系项目开发计划目录,项目整体计划,任职资格体系项目开发计划,1,任职资格体系及构建过程,2,任职资格体系开发项目激励方案,3,目 录,* 职位分析/职位梳理*职族、职类划分* 职层划分*不同职类发展通道设置,任职资格标准设计,建立职业发展通道,
5、任职资格等级认证,任职资格管理及应用,* 任职资格标准构成*任职资格标准设计流程及各步骤*任职资格标准评审,*任职资格与人才选拨*任职资格与员工培训*基于任职资格的薪酬体系*任职资格管理制度,*等级认证流程与方法*任职资格评价组织* 资格等级评定及应用,任职资格体系及构建过程,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职族、职类划分,职层划分,建立职位发展通道,企业战略与经营理念,职位分析的过程、方法、成果(职位说明书)及应用,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职族、职类划分,职层划分,建立职位发展通道,企业战略与经营理念,职族、职类划分,一、职族、职类划分对企业与员工的作用和意义
6、:,按职类设计的职业发展通道有利于提供职位之间的业务配合,为人员的调配提供更大的空间。,对于员工而言,职类发展通道的设计提升了其个人的职业适应性,促进员工个人能力的发展。,岗位的调整是经常性的,而职类作为一个整体却是相对稳定,从而为员工提供相对稳定的发展通道。,职族、职类划分,二、职族、职类划分定义,职位,职类,职族,职位、职类、职族的包含关系,职族、职类划分定义,职位体系设置,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职族、职类划分,职层划分,建立职位发展通道,企业战略与经营理念,职层划分,一、职层划分的必要性 以上将不同的岗位归入相应的职族职类,为员工的职业发展提供了方向,然而员工的专业
7、任职能力的提升是有阶段性的,因此,必须通过职层的划分区别不同阶段。,二、职层划分的依据 *所要求的知识、技能的不同; *解决问题的难度、复杂性、熟练程度和领域的不同; *在本专业领域的影响力不同; *对流程优化和体系变革所起的作用不同; *应付的责任不同。,一级(初做者),二级(有经验者),三级(骨干),四级(专家),五级(权威),职层、职等划分,一级,二级,三级,四级,五级,备注:根据公司的实际情况,将不同的职层再细分为不同的职等。每个职等对应一个薪等。,返回,每个职位类按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应职层的,具体为:,行为标准,一级,二级,三级,四级,五级,能力标准,基本资格标准
8、,备注:XXX将营销族分为6个职层,专业/技术类不同职层的定义及特征,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职族、职类划分,职层划分,建立职位发展通道,企业战略与经营理念,建立职业发展通道,二、运用职族、职类、职层划分的结果,可以为每个职类建立一个明确的发展通道如下图;注:员工职业发展通道是依据职族、职类、职层划分结果来确定的,一般而言,一个职类对应一条职业发展通道。但对于那些专业性不强,技术含量不高,任职者可代替性很强的职类,如行政事务类,鉴于任职资格标准的建立与等级认证的过程需要大量投入时间、人力物力,不建议对此类职类设计独立的任职资格标准和职业发展通道。,一、职业发展通道的种类1、
9、纵向职业发展通道:依据传统职能型组织的晋升路线,员工职业发展方向是组织中的管理者,是一种单一的纵向通道;2、横向职业发展通道:在不同职能部门中实现横向变换,如技术类转向营销等;3、双重(多重)职业发展通道:企业同时存在管理类和专业类职业发展通道,并鼓励具有不同能力的员工选择不同的职业发展通道。,高层管理者,初做者,有经验者,骨干,专家,基层管理者,中层管理者,权威,五级,四级,三级,二级,一级,管理通道,技术通道,五级双重通道,职位族、职类与(任职资格等级)职层对应图,返回,* 职位分析/职位梳理*职族、职类划分* 职层划分*不同职类发展通道设置,任职资格标准设计,建立职业发展通道,任职资格等
10、级认证,任职资格管理及应用,* 任职资格标准构成*任职资格标准设计流程及各步骤*任职资格标准评审,*任职资格与人才选拨*任职资格与员工培训*基于任职资格的薪酬体系*任职资格管理制度,*等级认证流程与方法*任职资格评价组织* 资格等级评定及应用,任职资格体系及构建过程,任职资格标准设计,一、通用任职资格标准构成,任职资格标准,基本资格,行为标准,能力标准,参考项,业绩,经验,教育,行为标准,知识,技能,素养,专业成果,团队成长贡献,通用任职资格标准构成详细内容,通用任职资格标准开发步骤,3. 业务分析,2. 主管访谈,4. 标准开发,5. 标准评审及定稿,1. 资料收集,收集相关资料以作参考,对
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