企业组织管理 课件.ppt

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1、第三章 企业组织管理,主要内容,第1节 组织概述第2节 组织结构设计第3节 学习型组织第4节 组织沟通,汽车 VS 摩托车 QQ VS 奔驰,结构的力量,大雁迁徙为什么要排 V型？,鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。,迁徙大雁排成“V”型之优化结构,科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+12的效果。,系统优化,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗

2、德.孔茨,管理活动为什么要组织?,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 阿尔费雷德 斯隆,第1节 组织概述,1.1 组织的含义及职能1.2 组织的分类1.3 企业组织,1.1 组织的含义及职能, 使人能有效地共同工作，达成特定目标的手段。,组织的含义：,1.1 组织的含义及职能,1 合理确定实现组织目标所需要的活动，并按类别或者性质设立相应的工作岗位；2 设计适应组织目标的组织结构；3 规定组织关系和明确权力结构；4 制订组织规章制度。,组织的职能：,1.2 组织的分类,根据其属性可分为正式组织及非正式组织。正式组织是组织根据其目标需要而依法设立的层级结构，包括营利的企业

3、组织，及非营利的法人组织如学校、教堂、政府等。非正式组织则是由个人依其个人选择而加入的感情小团体。（某工厂改革实行计件工资制）,正式组织和非正式组织的比较,案例分析,CCTV2“劳动与就业”的招聘节目 三个女孩应聘一个职位, 其中三个女孩分别为小段、小周和小王。节目分三个阶段.,A阶段测试,三个女孩都没有经过培训，分别为客人做茶道表演.观众评分: 小周 高 小段 中 小王 低 A阶段三人互评: 小周给小段和小王评: 每人5分 小段给小周:0分, 给小王:10分 小王给小周:0分, 给小段:10分这期间, 小段跟小王表现很亲密, 两人都疏远小周, 小周在主持人问及互评情况时, 说出了小段跟小王对

4、她有排斥心里, 但被小段跟小王否定).,B阶段测试,三人共同经过培训后, 再次为客人表演茶道。观众评分和三人互评,都跟上个阶段一样, 但是观众评分小周虽还是高于小段, 但差距减小了些. 而且小王跟小段明显结成了一个小集团，并排斥小周于他们小集团之外。小周虽希望减少这种排斥,但明显无奈。,C阶段测试,三人组成促销小组，分别轮流做小组长，按照自己的计划进行一次茶叶的促销活动。1.先是小段做组长, 小段和小王一起做促销, 招引顾客。 小段吩咐小周在一旁弹古筝,小周曾问小段她还要做什么, 小段说随便。 期间, 小段跟小王不断耳语, 有时冲小周努努嘴, 并继续耳语.,C阶段测试,小周做组长 她给小段和小

5、王分别布置了任务, 让小王在附近传单, 小段在自己旁边给大家介绍茶叶。小周自己一边弹古筝招揽顾客, 一边过来帮小段介绍茶叶.(小周显然弹古筝时静不下心来), 后来她发现小王发传单走出了自己的视线,就吩咐小段把她找回来.,C阶段测试,小王做组长大致重复小段做组长那一幕, 而且小段和小王更亲密的咬耳朵。C阶段主持人让三人互相指出其他两个人的缺点: 小段和小王还是首先指出小周不信任他们, 和其他缺点,对另一个的缺点都轻描淡写的说一下.小周则指出小段跟小王对她布置不合理, 她自己主动要任务也没什么结果。,结果,专家点评, 专家并没有同情小周, 有一个评委还指出小周官不大, 布置任务时还有官架子.然后给

6、小段比较好的评价, 小王得到的专家评点最差.招聘结果是小段胜出.,讨 论,1. 大家对这种工作中存在在的正式组织中的非正式组织(小集团)问题是怎么看待的?2. 如果你就是节目中的小周, 你有什么好办法改变自己在这种小集团中的被动地位? 3.如果你是领导, 你的手下有这种小集团, 你怎么对待和处理?,这一次面试从两个大的方面进行了测试，一个是业务能力，另外一个是管理能力。小周的3个错误： 对于非正式组织中存在的问题试图通过正式渠道去沟通解决。 没有客观承认和引导非正式组织。 忽视了员工自身的能力和成长空间，没有表现出领导者对员工的信任。,1.3 企业组织,企业组织是指借助于一定的形式，结合员工个

7、人和各部门的职务，使其成为一个有系统的、有效力的、积极的和协调的执行工具，以达到企业的目的。,1.3 企业组织,第2节 组织结构设计,2.1 企业组织结构形式2.2 企业组织结构设计2.3 虚拟企业设计,2.1 企业组织结构形式,1直线制2职能制3直线职能制,传统企业组织结构形式,2.1 企业组织结构形式,1U型组织2H型组织3M型组织4网络组织5虚拟组织,现代企业组织结构形式,2.1 企业组织结构形式,传统上按照企业内边界考虑的企业管理组织和作业组的组织形式主要有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。 经济学家威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为型 (一元结构 )、型 (控股

8、结构 )和型 (多元结构 )三种基本类型。,1 U型组织结构,U型结构（United structure）具体可分为：直线结构职能结构直线职能其特点是管理层级的集中控制,1 U型组织结构,（一）直线结构（Line structure） 1.内涵： 直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。 2.特点： 直线领导，不设职能机构 经理融直线指挥与职能管理于一身,直线制组织结构形式,直线制图示：,1 U型组织结构,（一）直线结构（Line structure） 3.优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速 4.缺点：（1）由于直线指挥与职能

9、管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；（2）各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；（3）在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。,1 U型组织结构,（二）职能结构（Functional structure） 1.内涵： 职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。,1 U型组织结构,（二）职能结构（Functional structure）,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难适用范围：大型企业，多品种生产,1 U型组织结构,（三

10、）直线职能制（line and function system） 1.内涵： 直线职能制，也叫直线参谋制。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。,1 U型组织结构,（三）直线职能制（line and function system）,直线职能制组织结构,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷缺点： 职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业,2 H型组织结构,（一）内涵 H型结构（Ho

11、lding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。,2 H型组织结构,（二）类型1纯粹控股公司（Pure holding company）： 其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司2混合控股公司（Mixed holding company）：既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。,2 H型组织结构,（三）特征 H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子

12、公司往往是U型结构。,3 M型组织结构,（一）内涵 M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。,3 M型组织结构,（二）分类 1 产品事业部结构 2 多事业部结构 3 分权模拟制 4 矩阵式结构,3 M型组织结构,1 产品事业部结构,总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。,3 M型组织结构,1 产品事业部结构,产品事业部,职 能,3 M型组织结构,1 产

13、品事业部结构,特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,A.产品结构,B.地域结构,思科、IBM,C.市场结构,银 行,3 M型组织结构,是指总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。,2 多事业部结构,多事业部组织结构,3 M型组织结构,（1）联邦分权型组织 在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理

14、层。（2）模拟分权型组织指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部 。,3 分权模拟制,3 M型组织结构,是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。,4 矩阵式结构,矩阵制组织结构图,一个航空公司的矩阵型组织,4 网络型组织(Network Structure),通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。特点：以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心

15、业务专长的协作型组织形式。,4 网络型组织(Network Structure),网络组织的优点和缺点： 网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。 第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。 第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。,网络组织的一个缺点是缺乏实际控制。 具有较高的不确定性。 员工忠诚度可能较低。,各种典型的组织结构图各有优缺点比较,2.2 企业组织结构设计,1 企业组织结构设计的原则2 企业组织结构设计的影响因素,1 企业组织结构设计的原则,1统一目标原则2管理幅度原则3权责一致原则 (问责制)4统一协调原则5精简高效原则6岗位明确原则,（1）管理幅度与管理层次,管理幅度（Spa

16、n of Management）又称管理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率就会降低。管理层次和管理幅度成反向变动关系，即宽度大层次就少，宽度小层次就多。 扁平结构 直式结构,扁平结构的特点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系信息纵向流通快管理费用低加重了同级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。,（1）管理幅度与管理层次,直式结构的特点管理严密，分工明确，上下级易于协调；上下级沟通和交流受阻影响下级人员的积极性和主动性管理人员及成本增加。,（1）管理幅度与管理层次,工作能力（主管的和下属的）工作内容的性质主管的工作条件工作环境,影响管理幅度的因素,管

17、理幅度与管理层次,思考题 ： 假设某公司一线工人有4096人，管理幅度分别为4和8（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理幅度与管理层次之间的关系如何？,管理幅度为4 管理幅度为8 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096,管理幅度为8，组织层次数为5， 管理层数为4，管理人员数为585人管理幅度为4，组织层次数为7， 管理人员数为1365人。相比较，幅度为8的组织管理人员少800人。,结论,从成本的角度来看，层次越少，组织更有效益。管理幅度与管理层次之间成反比关系,1 企业组织结构设计的原则,1统一目标原则2管理

18、幅度原则3权责一致原则 (问责制)4统一协调原则5精简高效原则6岗位明确原则,2 企业组织结构设计的影响因素,1） 经营业务性质与内容2） 企业经营规模3） 技术4）人员素质5）地理分布6） 外部环境,2.3 虚拟企业设计,1.虚拟企业的内涵 William Davidow和 Michael S. Malone在 1992年给出了虚拟公司的定义：虚拟公司是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。,2. 虚拟企业的特征,1、以柔性技术为基础保持技术领先 2、以信息网络为依托实现资源整合 3、网络组织结构能够快速响

19、应环境变化 4、学习能力是企业竞争优势的最终源泉,3 关于虚拟企业几个重要问题的讨论,虚拟企业与传统企业管理模式的区别 1、由纵向管理转向横向管理 2、信息流支配物质流 3、从命令控制到集中协调,4 虚拟企业成功的关键因素,1全新的经营理念 2培养核心能力 3充分利用信息社会提供的 新技术、新工具 4选择合作伙伴，建立绩效评估体系,5 虚拟企业的运作,1、虚拟生产 （索尼、松下） 2、虚拟开发 （IBM与AMD） 3、虚拟销售 4、虚拟管理,6 虚拟企业经营形式,1、业务外包 2、战略联盟 3、虚拟销售网络 4、企业共生,7 如何构建虚拟企业,1、培育、保持和提高企业的核心竞争力2、实行跨文化

20、的管理3、对各层人员提出更高要求,案例1: 小天鹅股份有限公司,1、与科龙组建虚拟企业，通过电子商务采购系统，进行共同采购。 2、小天鹅与宝洁共同组建营销虚拟企业联盟。,案例2 美特斯邦威,一、非核心业务外包1、生产外包2、特许经营-销售外包二、专注核心业务 1、打造强势品牌2、设计制胜,第3节 学习型组织,学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得圣吉（Peter Senge）在其著作第五项修炼学习型组织的艺术与实践（1992）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。,一、学习型组织的五大修炼,第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）

21、第二项修炼：改善心智模式(Improving Mental Models）,第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）第四项修炼：团队学习（Team Learning）第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）,1 自我超越,突破极限的自我实现，或技巧的精熟。自我超越是组织生命力的源泉。打破契约关系。（以一天的劳动交换一天的报酬）,为什么人们不能从工作中去体会事物设计的美、感受过程的美、并试着欣赏可持之恒久的价值之美？,工作的快乐,自我超越的修炼,1 建立个人愿景 （发自内心）2 保持创造性张力（情绪张力）3 看清结构性冲突4 诚实地面对真相5 运用

22、潜意识 （动作：摸头、卡普兰）,2 心智模式,没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情，我们脑子装的是一些对事物的印象和假设。(遗失的斧头列子)心智模式影响认知方式。（同一场景不同人所见不同）如：美国汽车公司注重式样，日德关注品质不易被察觉与检视。壳牌石油公司,追求真实、开放,改善心智模式的技巧,辨认“跳跃式的推论”（思维如何从观察概括性结论）练习左手栏（写下内心通常不会说出来的话）兼顾探询与辩护（彼此开城布公探讨问题的技巧）正视“拥护理论” （我们所说的）与“使用理论” （我们依之而行的）的差异,3 共同愿景,共同愿景是在人们心中一股令人深受感召的力量。 （罗马奴隶角斗士电影斯巴达克斯

23、）他们公司 我们公司适应型学习 创造型学习,建立共同愿景的修炼,鼓励个人愿景塑造整体图像学习聆听,4 团体学习,团体是学习的最佳单位团体学习的3个方面： 1）学习如何萃取出高于个人智力的团体智力 2）需要既具有创新性又协调一致的行动 3）不可忽视团体成员在其他团体中扮演的角色与影响,团体学习的修炼,深度会谈讨论,5 系统思考,啤酒游戏突出的地毯只见树木不见森林整体,系统思考的基本模型,成长上限,促进成长的要素,系统思考的基本模型,舍本逐末,系统思考的基本模型（续）,恶性竞争,甲的活动,系统思考的基本模型（续）,饮鸩止渴,五项修炼之间的关系：,张力,核心,基础,1. 学习型组织的定义 以五项修炼

24、为基础而建立的学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题、并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。,二、学习型组织内涵与特征,(1) 学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。(2) 学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。(3) 学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。,2、学习型组织的特征,（1）组织成员拥有一个共同的愿景。（2）组织有多个创造性个体。（3）善于不断学习：终身、全员、全过程、团队学习。（4）兼学别样。,（5）扁平式结构（6）无边界行为（7）自主管理（8）员工家庭与事业平衡（9）领

25、导者的新角色,第4节 组织沟通,4.1 组织沟通的作用4.2 组织沟通的方向4.3 有效的组织沟通,4.1 组织沟通的作用,沟通（Communication）定义 沟通是两个或两个以上的人，在进行信息的传达与了解，而建立共识的过程。,人类文明史即是沟通史,文明三要素是思考、语言及文字。 思考是无声的语言语言是有志的文字文字则是纸上的语言或思考的记录,组织沟通的定义,企业组织沟通是指在组织内上下级之间，人际间的信息联络、传递与理解。,企业组织沟通的作用,1收集信息2影响和改变员工的态度与行为3改善人际关系,4.2 组织沟通的方向,1垂直沟通2横向沟通3非正式组织与非正式沟通,高层管理者中层管理者

26、基层督导者基层作业人员,生产副总,生产经理,生产班长,生产员工,营销副总,销售经理,销售主管,销售代表,企业组织沟通桥,4.3 沟通的方式,语言沟通非语言沟通,语言沟通,听说写,非语言沟通,双方距离脸部表情视线手部动作腿部动作声音,4.4 有效的组织沟通,有效沟通的原则公开性原则清楚明确原则简明扼要原则多样化原则,企业有效沟通的方法,尽可能使用面对面的交流建立坦率和信任的人际关系激发接受者的兴趣做一名好听众尽可能利用多种途径与语言进行沟通利用非正式沟通,未来组织图,顾客,一线员工,中层管理者,高层管理者,未来组织特点,最终顾客聆听部门http:/,未来组织运作,即时同步信息收集系统即时决策系统

27、即时产品开发系统即时交货服务系统,管理者沟通能力测试题,1在和别人沟通前，你认为比较重要的是应该了解对方的：A.经济状况、社会地位B.个人修养、能力水平C.个人习惯、家庭背景D.价值观念、心理特征,2参加老同学的婚礼回来，你很高兴，而你的朋友对婚礼的情况很感兴趣，这时你会：A.详细叙说从你进门到离开时所看到和感觉到的以及相关细节B.说些自己认为重要的C.朋友问什么就答什么D.感觉很累了，没什么好说的,3你正在主持一个重要的会议，而你的一个下属却在玩弄他的手机并发出声音干扰会议现场，这时你会： A.幽默地劝告下属不要玩手机B.严厉地叫下属不要玩手机C.装着没看见，任其发展D.给那位下属难堪，让其

28、下不了台,4你正在向经理汇报工作情况时，你的助理急匆匆跑过来说有你一个重要客户的长途电话，这时你会： A.说你在开会，稍后再回电话过去B.向老板请示后，去接电话C.说你不在，叫助理问对方有什么事D.不向老板请示，直接跑去接电话,5当去见一个重要的公司客户时，你会： A.像平时一样随便穿着B.只要穿得不太糟就可以了C.换一件自己认为很合适的衣服D.精心打扮一下,6你的一位下属已经连续请了三个上午的假，第四天上午上班的时候，他又说下午要请假，这时你会： A.详细询问对方因何要请假，视原因而定B.告诉他今天下午有一个重要的会议，不能请假C.你很生气，什么都没说就批准了他的请假D.你很生气，不理会他，

29、不批假,7你刚就任一家公司的副总编辑，上班不久，你了解到本来公司中有几个同事想就任你的职位，经理不同意才招的你。对这几位同事你会： A.主动认识他们，了解他们的长处，争取成为朋友B.不理会这个问题，努力做好自己的工作C.暗中打听他们，了解他们是否具有与你进行竞争的实力D.暗中打听他们，并找机会为难他们,8与不同身份的人讲话，你会： A.对身份低的人说话，你总是漫不经心B.对身份高的人说话，你总是有点紧张C.在不同的场合，你会用不同的态度与之讲话,9 听别人讲话时，你总是会：A.对别人的讲话表示兴趣，记住所讲的要点B.请对方说出问题的重点C.对方老是讲些没必要的话时，你会立即打断他D.对方不知所

30、云时，你就很烦躁，就去想或做别的事,10当你在发表自己的看法时，别人却不想听你说，你会A.马上气愤地走开B.于是你也就不说完了，但你可能会很生气C.等等看还有没有说的机会D.仔细分析对方不听和自己的原因，找机会换一个方式去说,评分方法题号为1、5、8、10者，选A得1分、B得2分、C得3分、D得4分；其余题号选A得4分、B得3分、C得2分、D得1分。你的总分为_。,结果分析1如果你的总分为1020分你的沟通能力欠佳，因不能很好地表达自己的思想，所以也经常不被别人所了解；许多事情由于你采取了不适合的方式，有时把事情弄得越来越糟；但是，只要你学会控制好自己的情绪、改掉一些不良的习惯，你随时可能获得他人理解和支持。2如果你的总分为2130分你的沟通能力一般，你懂得一些沟通技巧，尊重他人；你能较好地表达自己，并能实现一定的沟通效果；但是，你缺乏高超的沟通技巧和积极的主动性，许多事件只要你继续努力一点，你就可大功告成。3如果你的总分为3140分你的沟通能力很好，你能不动声色地表达自己，有很高的沟通技巧和人际交往能力；只要你能明确意识到自己性格的不足，并努力优化之，定能取得更好的成绩。,