企业中层管理者角色认知和素质能力要求课件.ppt

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1、企业中层管理者的角色认知和素质能力要求,同济大学发展研究院华东政法大学商学院,甄 杰,中层管理人员的角色认知,您认为中层管理者是：,中层管理人员的角色认知,对总经理来说 中层管理人员是总经理命令及决定的贯彻和执行者，同时对总经理的工作起着辅助和补充的作用。 中层管理人员是公司精神文化传播的窗口，也是总经理与员工交流和沟通的桥梁！,中层管理人员的角色认知,对员工来说 中层管理人员是直接领导，是员工的良师，也是益友。,中层的作用,去看、去问、去想、去说、去做高层没有讲清楚的事情。,高层的一句话，中层要说三句话,中层不是只推动基层想要做的事，更重要的是：,高层讲的少，认为你应该体会基层讲得少，认为你

2、应该明白,去看、看、想、听、问、做，基层没有表白的事。,中层不是只做高层交办的事，更重要的是：,中层的济济与平庸,要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：,丰田模式：发现关键点。关键点：一个问题的根本原因,中层要能作基层表率，就必须具备应有的指导能力，可是：,凝聚力：团队精神亲和力：威尔不凶，严而不苛创意：改善生产力和效率,中层干部的能力不足是高层本身就知道的。看得到的人；投其所好的人。,中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。中层干部提拔不是高层喜欢，而是基层需要。,中层的竞争与淘汰,我们都认为，做过副理，再上去就是经理，其实：,在大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长下来也不一

3、定是校长。过渡岗位：经理，高级专员。,我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实：,我们一直都没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。结伴梯队：公司的重要干部都要有接班人。,剑桥：艾莉森 理查德,台湾师范大学：陈琼花,海尔：为何赛马，赛不出接班人？,中国电信青岛的总经理（91分） 副总A（81分）、B（80）、C（79）没有储备干部。,储备干部：已经具备了岗位要求的条件，只是暂时还没有机会的干部。储备干部距离你有多远？量化。,模棱两可：还可以，不错，OK,中层管理者的扶植,喝、唱、洗高层主管指导、教育,南方航空珠海基地公司副驾驶,中层的竞争与淘汰,很多人都觉得，要做管理干部就要

4、自己努力，然而：,公司对所有员工不做培养，员工自己很难变成合格的职业经理人。,很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的，然而：,职业化的技能职业化的形象职业化的态度职业化的道德,对下属能力提升的贡献度,不称职的经理事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽力弥补。,低于80分的不是职业经理人各项之间差值不能太大找出公司短板,中层的观察与期许,对高层指令或要求的传达 第一部分高层 中层（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度（2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性（成功概率）（3）让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间,工具：指令接受报告1.你对上司交办的事情：知

5、道事情是什么？领悟是什么？体会是什么？到什么程度？,孙家栋（79岁）,资源：人、财、物支持：后勤保障系统时间：计划表,2.你认为领导干部这一句话可行性（成功概率）是多少？,3.为了贯彻领导这个命令，你需要多少人力、物力、财力，需要什么后勤保障系统，需要多少时间？,中层的观察与期许,对高层指令或要求的传达 第二部分中层 基层用上述的（1）反问下属靠脑力激荡（头脑风暴）或内部沟通去确定上述的（2）把上述的（3）变成执行步骤，让下属完成,工具：指令传达报告两份报告一致，即命令的贯彻。,脑力激荡：第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：在诸多想法和意见中总结出答

6、案,对企业供应链的支持责任,内部供应链：公司内部部门与部门之间的供需关系外部供应链：上游、中游、下游,第一部分：高层与中层之间1. 厘清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力,京瓷,交流的三件事情：（1）每一个人都知道我派的工作吗？（2）每一个人对所派的工作都有方法吗？（3）每一个人都知道工作完成的程度吗？,三种权力：（1）完全自主（2）有限自主（）（3）不能自主,2. 对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。,岗位说明：这个岗位是做什么工作（内容），什么人来做（资格）， 做这个工作需要什么条件？,3. 你向上司汇报状况的有效方式或途径。,岗位规范：工作有多少权力？哪些

7、是完全自主？那些是有限自主？哪些不能自主？这个工作的上司是谁？下属是谁？这个岗位的配合平行部门是哪些人？即岗位的权力与操作。,工作的功能、作用与权力权力的种类汇报的途径,中层岗位规范,非洲论坛：16架班机，20架特定航班。,每一个部门的分工与权力；每一个职权的自主性；所有汇报的途径非常清楚。,第二部分：平行中层之间1. 确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方；,工作重叠要安排优先顺序,补位,2. 从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。,看板管理,中层管理者的学习能力,学习能力不等于学习经历,台湾统一超商（ 7 - Eleven ）便利商店，陈秋萍， 21

8、岁进入公司， 24 岁就当上了台湾台南市统一超商旗舰店的店长，而她只是一名高中学历的高职生。店面外灯的亮度；货架的位置；商品摆放的高度。,移动企业内部网络,笔记本+手机+无线网卡；公司档案与座机；客户的需求与问题；中国网络系统虚拟办公室。 虚拟团队。 移动管理：速度和便捷。,中层管理者的能力,能力的三种等级,必备能力：上岗的能力；储备能力：接项目、接任务的能力；进阶能力：提升的空间,发现必备能力的不足：缺失或错误,饭店经理留不住门口的客人,沈方正在礁溪老爷酒店学习的三件事情：（1）如何不挨骂（2）如何获得信任（3）进阶能力：35岁老爷酒店总经理,机场、ATM排队,欣赏钻石的光芒,钻石的化学成分

9、：纯碳完全折射，两个90四个C（衡量标准）分部与市场行情与价位国际惯例进出口与法律规定,能力不足的辅导,辅导技术而非工作资深管理者或员工要担负辅导的责任理论+实务+操作+人格，即学科、术科、道德拿经验、案例变成课本而非现成教材辅导不是一次，而是连续行为：观察、沟通、提方法、示范、陪同作业、监督、跟踪辅导是长期行为，需要年度计划,示威：问题来的时候扛起责任，领导责怪是能够担当，难决策时显示魄力。,次数严重度,中层缺失记录,示弱：让员工面对客户； 让干部支持员工。把功劳、光荣、奖励归给他们。,中层主管对基层干部分四类：（1）合格的留任（2）再教育（3）调职：正确（兴趣、专长、轮岗提拔）；错误（做的

10、不好）（4）待岗：3个月,信息管理：（1）资料（2）有用的资料（3）档案处理（总档案、部门档案、个人档案）（4）检索系统（5）决策依据（6）市场反馈修正,知识管理,高层的错误是决策性错误中层与基层是操作性错误公司70%以上都是操作性错误,基层缺失记录,眼界：价值，见多识广,第1危机：核心人员离职：客户最喜欢找的人 餐厅；导游。,公司危机反映出中层危机,沃尔玛：贴近现场，才能看见情况,（1）给公司危机打分,拆除地雷方案,生产与物料市场与销售财务与审计,（2）说明现状与改进方法,改善待遇 提高奖金分配红利 撤换主管改变氛围 文化重塑,公司危机反映出中层危机,（3）指定这个作业者三个人选,指导人：副

11、总经理执行人：部门主管查核人：HR主管,（4）制定作业时间表,方案的提出与审查（3个月）方法的实施与检讨（3个月）,核心人员只占全体员工的十分之一,第2危机：公司基本客户突然减少 移动、联通,中层不注意客服：客户需要的东西才是服务对投诉处理不当：处理的好，2/3回头没有勤于联系：搞活动时才通知没有搜集市场信息：中层搜集没有创新的方法,公司危机反映出中层危机,年终三件事：1.客户回头率；2.今年所用的新方法；3.明年要用的新方法。,麦当劳：59秒韩国麦当劳：无线射频点餐,公司大了会发生3件事情：1）人越来越多2）分工越来越细3）成本越来越高,第3危机：公司运营成本不断升高1.中层不了解成本结构2

12、.节约不必要的开支3.以自己的服务换公司的资源4.没有目标成本的概念 实际成本，历史成本； 目标成本，标准成本,公司危机反映出中层危机,第4危机：产品竞争力持续下滑竞争力：产品不能替代；本事不能模仿,中层未快速反映市场实情未向上提报品质缺陷未坚持既往的承诺条件对核心价值正在消失无所谓 （客户在乎又无可取代）,台湾新竹科技园区半导体、芯片、晶圆、光电、显影,公司危机反映出中层危机,第5危机：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理,中层未能提醒高层扩张的极限未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手,公司大了，人、钱、渠道管不住

13、,游击战：快速移动，集中火力，步步为营,上市公司：财务透明、股价波动、高管股票不要卖、多元化与主业？,公司危机反映出中层危机,第6危机：供应链断裂,中层与内部其他部门不主动链接与外部上中下游或卫星工厂不主动链接对链接中断不立刻反馈或发出警讯自己不补位或补救不定期检讨改善,供应链环节：把握附加值大的环节 盯视源头不要等货上门 开工前、中、后全线监督 规格条件是否违反原来合约 运输条件及载位 完全交货,中层缺人的时机、类型与困扰,创业阶段中层 赶快把东西卖掉；想个好方法卖掉,注意利润的下降立刻开发新产品,稳定发展阶段：创新、突破 、整合资源 凭着惯性滑行，永远进入不了一流的行列,员工不思进取、创业

14、激情退化、战斗意识涣散、产品已无差异区分 嫁接成功经验、投入研发预算、变换老臣老将,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：知识增加并非仅仅是量的问题,不同层次人员的知识结构异同,中层管理人员的职责,提高服务质量提高工作效率降低成本提高本部门效益预防事故的发生提高团队凝聚力和整体素质,中层管理人员的作用,是利润和价值的创造者是精神文化和指令的执行者是运营各个环节衔接的纽带是各部门的支柱和核心是高层管理人员的左右手,什么叫执行力,执行力的分类,麦肯锡七个S示意图,组织STRUCTURE,共同的价值观SHAREDVALUES,？STRATEGY,人员STAFF,体制SYSTEMS

15、,作风STYLE,技能SKILLS,战略STRATEGY,个体执行力及其分类,提升执行力的态度,提升执行力的能力,当上司给你安排一项任务时,安排任务：5W2H工作式,分配任务时注意：,提高下属的执行力,如何识别执行力人才,优秀的执行人才在性格、心胸、知识程度等方面都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感,如何支持和辅导,如何激励下属：检查与奖励,用激励使下属快乐,如何授权,知识管理,明确授权确定,如何授权？,组织有效配合,授权工作秘诀,指导监督,授权评估,注意：不要过多关注细节 允许下属犯错,1. 为企业（人力资源）管理带来全新的理念,基准性素质 ：对任

16、职者基础素质要求不能区分工作绩效易测量和模仿针对性培训,素质模型与能力要求,鉴别性素质能够区分绩效 不容易被观察和测量也难于改变和评价对人员的行为与表现起着关键性的作用,2. 与组织战略相结合，适应不断变化的环境需求,社会环境变化：经济发展科技进步全球竞争加剧,组织环境变化：业务流程重组组织结构扁平化团队管理应用,工作性质变化：雇佣关系变化工作和职业结构变化组织业务流程变化,传统工作分析：固化特性从工作本身出发与组织战略、未来发展要求脱节,挑战,解决办法：战略性工作分析胜任力模型与传统工作分析相结合,3. 形成企业核心竞争力,4. 能够产生高绩效一份对北美1000家使用胜任力公司的调查结果：,

17、先进制造业胜任力模型 美国劳工部（2010.9）,基础层职场胜任特征,行业层行业胜任特征,岗位层岗位胜任特征,1,3,通用模型：职业操守 客户意识 结果导向 开放合作学习成长 理想激情 前瞻思维 持续创新 追求卓越 领导模型：战略思维 市场敏锐 关系能力 有效决策组织执行 用心尊重教练指导 项目发展：专业造诣整合执行坚韧执着 投资分析关系能力 谈判交涉 市场敏锐工程管理： 质量观念 成本意识专业造诣 计划能力 谈判交涉 组织执行规划设计： 客户分析 经济判断 有效决策 谈判沟通 专业造诣 组织执行市场营销： 商业判断 市场敏锐 专业造诣 方案论证 客户理解 价值实现客户关系： 问题解决 敏锐判

18、断 情绪管理坚韧执着 人际理解 印象管理热诚主动,万科素质模型概览,通用模型,职业操守：从内心深处排斥违背职业道德、行为规范和损害公众利益的行为；客户意识 ：以客户（包括内部和外部客户）满意作为衡量行动价值的尺度。结果导向 ：把获得令人满意的结果作为工作的首要目标，追求迅速行动以达成目标。开放合作 ：从组织整体战略出发，心态开放，把自己看作公司和团队的一分子与他人（同事、客户、合作伙伴）主动、积极协作，追求共赢。学习成长：迅速提升自己与工作相关的综合能力。理想激情 ：对工作本身（内容、过程、方法、成果、难度等）充满热爱，从中获得工作动力。前瞻思维 ：关注、思考并积极应对行业、专业、客户以及公司

19、的未来变化。持续创新：积极寻找并实践具有商业价值的新想法、新做法。追求卓越：不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。,Obligation,领导力模型,战略思维：综合考虑行业、市场、公司、客户需求的发展趋势，界定团队的中长期工作目标并寻找达成该目标的手段和方法，追求稳健可持续的发展。市场敏锐 ：对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场需求、客户价值和变化趋势把握准确。关系能力 ：出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建立关系。 有效决策 ：在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择。组织执行 ：促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实

20、计划，实现目标。用心尊重：关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。教练指导：通过讲解、示范等手段促进下属在职业心态和工作技能上的成长。,Route,领导力模型（续）,【领导力】 管理组织战略思维市场敏锐关系能力 管理任务 有效决策组织执行管理团队用心尊重 教练指导,万科项目发展模型,注：项目事务人员：主要要求“关系能力、谈判交涉”,投资分析综合多方面信息，推断一个行动、产品或服务的经济、社会效益以及战略价值。整合执行 促使一群人（来自不同部门的同事）以最高效率落实计划，实现目标。专业造诣 综合应用土地、金融、政策、法律法规、房地产开发等方面知识的能力。坚韧执着面对困难、挑战、挫折、

21、否定，坚持努力不放弃，主动尝试新手段、新途径创造机会获取项目。市场敏锐对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、区域市场发展趋势等等敏感；对市场需求和变化趋势把握准确。关系能力出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与政府、合作伙伴等建立个人关系。 谈判交涉 与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司利益。,Paycheck,项目发展模型（续）,内部推动投资分析整合执行专业造诣坚韧执着外部拓展市场敏锐关系能力谈判交涉,万科规划设计资质模型,构想,客户分析 经济判断 有效决策,谈判说服 专业造诣 组织执行,实施,客户分析研究客户的生活、行为和心理特征，通过设计满足客户需求。经济判断综合多方面信息，

22、推断一项设计的经济和社会效益。有效决策在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择。谈判沟通通过与对方（政府、合作伙伴、同事）沟通、协商，有效达成预期目标。专业造诣 设计理念、技术、知识、设计鉴赏力、房地产一般操作流程等的综合水准。组织执行 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。,Customer value,规划设计模型（续）,构想客户价值经济判断有效决策实施谈判沟通专业造诣组织执行,谈判交涉,万科工程管理资质模型,计划能力,成本意识,组织执行,质量观念,专业造诣,确定方法,设定底线,资源整合,质量观念 把产品品质作为工程管理的底线。成本意识 在保证品质的前提下，将成本控

23、制作为衡量工作的尺度之一，争取把成本为企业带来的商业价值最大化。专业造诣全面掌握相关的房地产法规、施工标准、行为准则、供方管理等知识和项目管理、质量评估等技能。计划能力 制定工作目标、时间表、工作步骤和方法等的综合能力。谈判交涉与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司利益。组织执行促使一群人（同事或合作伙伴）以最高效率落实计划，实现目标。,Screws,万科市场营销资质模型,arketing,发现市场机会,赢得客户忠诚,市场敏锐商业判断,方案论证专业造诣,价值实现客户理解,商业判断 综合多方面信息，推断一个行动、产品或服务的经济效益。市场敏锐对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性

24、等等敏感；对市场变化趋势把握准确。专业造诣 对房地产知识和营销知识、技巧的综合应用能力。方案论证 让别人（一个人或一群人）接受一种营销方案或观点的能力。客户理解觉察、体会、判断现有客户和潜在客户的真实需求、动机和情感。价值实现诠释（设计、突出、组合或演绎）产品或服务的价值点，让客户感受到其最大价值。,Money,万科客户关系资质模型,问题解决客户提出问题，通过努力实现令客户满意的结果或向客户给出专业化的答复。敏锐判断在早期阶段（潜伏和萌芽期）提前发现危机事件；在复杂的局面下快速决策。情绪管理控制、疏导自己的情绪，降低负面情绪对自己的影响。坚韧执着面对困难、挑战、挫折、否定，坚持努力不放弃。人际

25、理解觉察、分析、判断客户的真实需求、动机和情感的能力。印象管理努力给客户留下积极、热情、务实、亲切、不卑不亢的印象，以赢得客户的好感和尊重。热忱主动在客户未提出问题的情况下，前瞻性地和客户建立关系或解决问题。,Prescription,领导力素质模型,万科领导力资质模型：形象设计,释义： 展开的万科新标识，形似现代、简洁、稳固、机构感十足的钢架建筑主 体，象征这11个资质维度是构筑万科未来组织竞争力的核心框架。 将11条资质以“修身”、“齐家”、“平天下”分类，寓意着万科的高级管理 人员通过不断的提升自我，促进所在组织的绩效，赢取客户信赖，从而 为股东创造持续的回报。,万科领导力素质模型：整合

26、性思维,整合性思维： 在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性的从全局角度提出新思路和新方案的能力。, 周全考虑，细致入微分析问题时尽可能考虑多种因素，而不只是考虑一些表面的因素。质疑已考虑因素的完整性，思考“是否还有其他影响因素”。,连环思考,以微知著连环考虑各因素之间的关系，而并不是直接考虑单个因素对于问题的影响。勇于对看似明显的问题之间的因果关系提出质疑。提出问题的各个因素未来可能变化的情况及发展趋势，识别潜在的危机。, 抓住本质，果断决策总结问题的各因素之间的共同点，提炼出本质。从战略性和系统性的角度来考虑和决策问题：从整体上看各因素对最终结

27、果存在什么影响。, 大局视野，更胜一筹针对前三步骤所发现的问题本质，创造性的提出更胜一筹的解决方案。,典型负面行为：片面考虑问题，做出重要决策前不经过充分有效的信息收集、分析，看问题缺乏大局观。,万科领导力素质模型：学习成长,学习成长： 一种能意识到自身存在的不足，通过不断学习新的知识，并把它应用到日常工作中以提高绩效的能力, 认识不足，主动学习意识到自身和所在部门的不足。具有强烈学习意愿，主动寻求和创造学习机会。对业务和客户的各方面表现出好奇心。, 自我反省，寻求反馈定期进行自我反省抓住机会，主动寻求他人的反馈。思考他人对于自己的批评，表示接受并反思可改进之处。, 借鉴标杆，学以致用借鉴集团

28、内其他公司或外界标杆的做法，运用到工作中并取得良好的效果。主动将学习的内容和实践相结合。, 交流分享，持续探索主动在公司内分享个人的经验、教训结合所在单位的特点，不断探索国内外的行业前沿问题。,典型负面行为：缺乏自省及不断学习的心态，习惯用原有的模式和方法解决新问题，不愿意与他人分享经验。,万科领导力素质模型：持续改进,持续改进： 一种为提升万科整体利益，当发现所在公司存在的可改进之处时，能随时组织资源进行改进，并将这种改进不断坚持下去的能力。, 拥抱改进，马上行动不满足于现状，具备“每一次都比上一次做得更好”的改进愿望，喜欢发现可改进的地方。见到浅显可以改进的事情，就马上行动及时改进，即使是

29、很小的改进，也不忽视。, 追根究底，组织改进主动分析一些频繁发生的问题。追根问底，找到问题的根源，组织力量讨论分析解决的方案并监督实施。, 前瞻预测，防范未然 根据已出现的问题，举一反三的分析到其他可能的改进之处。 预测到其他可能出现的改进之处，组织力量提前应对。, 精益求精，持之以恒 宣扬“精益求精，持续改进”的文化，促进下属持续改进。 坚持不断的改进，以形成一种文化和习惯，对每一次改进不断进行总结和分析，指出进一步可提高之处。,典型负面行为：不按照公司既定的流程、规范执行，或发现此类现象时不予整改、落实。,万科领导力素质模型：发展他人,发展他人： 在一种能从帮助他人成长和提高的角度出发，发

30、现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，采取行动培养他人的能力。, 发现潜力，明确期望了解和发现他人的潜力。在工作中，不断明确对他人未来的发展期望。, 分享经验，反馈提升针对他人的工作，给出针对性的反馈，包括好与不足之处。主动和他人分享自己个人的成功经验，帮助他人提升。, 创造机会，鼓舞激情将他人工作中遇到的问题，视为锻炼他们的机会。结合他人的特点，为其创造发展的锻炼机会，并鼓舞其克服困难。, 教练指导，长远规划在他人的学习和发展过程中，不断地给予指导和帮助，最终使自己成为他人的发展教练。根据个人发展意愿和特点，结合对公司、团队未来发展的判断，与他人共同规划其长远职业发展。,典型负面行为

31、：对他人的优势、不足缺乏清晰的认识，不能根据他人优势来合理安排工作。,万科领导力资质模型：团队领导,团队领导： 一种能够理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩的能力, 沟通理解，明确职责积极沟通，清楚了解每个成员的个性和优缺点。在环境变化的情况下，及时提供信息，使团队成员及时了解个人的职责和目标。, 团队精神，鼓舞士气以身作则，遵守团队规则，身体力行地去实现团队目标。通过及时反馈，解决成员间的心理障碍，产生相互支持的氛围。奖励典范，惩罚负面行为，关注团队气氛，鼓舞团队士气。, 整

32、体推动，提升效率视乎情况，强化个人或团队的某种行为和职责，促进整体的效率和效果的提高。设计和改善团队成员间的合作流程和方式。, 愿景领导，长足发展设定有与公司战略一致的团队目标及愿景，并设定方法，监测上述团队目标及愿景的达成。通过配套的激励、信任和授权，激发团队每个人的热情，不断强化团队目标及愿景。不断调整前述三个层级的表现，确保与公司战略一致，完成公司的战略目标 。,典型负面行为：对团队成员的特点、风格缺乏认识，不能积极面对团队合作中存在的问题和矛盾。,万科领导力资质模型：塑造组织能力,塑造组织能力： 一种在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、

33、优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力的能力。, 大局出发，发现弱点以塑造及提升组织能力为己任，主动调查了解并思考公司在人员能力、流程及运营效率方面存在的问题。整体性分析并发现组织存在的薄弱环节。, 系统思考，重点突破从系统的角度出发，找到问题切入点及要害。针对产生良性运转的突破口，设计并实施行动计划，启动正向改善的循环。, 优化组织，全面改进当现有的组织运营方式不合适时，能有计划的进行系统性的调整。分析、预测组织运营的系统性变化可能带来的负面影响并找出对策加以规避。不断巩固组织内“跨部门协作”的协作机制，同时不断提升所在组织的整体学习能力。, 传播文化，贯穿理念对

34、提升组织能力，有自己的较全面的想法与整体思路。在前述三个层级的基础上，不断通过形象化的语言、深入浅出的向他人传播提升组织能力的文化和理念，并取得显著效果，比如公司文化深入人心，组织气氛高昂等。,典型负面行为：只能看到组织运作中存在的表面问题，缺乏系统性的思考及解决问题的能力。,万科领导力资质模型：客户导向,客户导向： 通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和工作能力，从而为客户创造更好的价值，最终达到客户满意及客户忠诚的能力。, 积极面对，快速响应以积极的心态面对客户问题迅速响应，及时解决客户问题。, 总结经验，持续改进主动反省和总结万科在满足客户需求方面的经验和教训。将总结的经验和教训落实为

35、行动，监督产品和服务的持续改进。从客户投诉和客户问题中，总结出客户的真实需求。, 洞察需求，超越期望洞察出客户的潜在需求。鼓励创新性的满足客户需要，激发客户惊喜。建立洞察客户潜在需求的机制，并保障其有效运作。, 缔结忠诚，形成优势时刻以更好的满足客户需求为工作的出发点，持续不断的为客户提供超出期望的产品和服务，最终获得客户发自内心的赞扬，使关注客户成为公司的竞争优势。前瞻性地预测当地市场上客户需求的可能变化趋势，提早做出对策，以更持续满足客户的需求，从而提高客户忠诚度 。,典型负面行为：在处理客户问题上表现出逃避、推脱、敷衍的行为,万科领导力素质模型：市场敏锐,市场敏锐： 能够通过分析行业相关

36、政策和热点问题、行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）的利益特点，从中总结规律，发现关键变化和未来趋势，从而抓住市场机会并作出前瞻性战略决策的能力。, 了解市场，拓宽视野主动通过多种途径如论坛、同行交流等去了解当地市场的发展动态。有计划的与行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）进行接洽。, 分析特点，总结规律分析、总结自身所在单位、竞争对手过往在应对市场方面的成功经验和失败教训，总结出相应规律。分析、总结市场各利益相关方的利益特点（包括竞争对手、供应商、政府、媒体等运作模式）, 挖掘机会，及时应对针对市场当前出现的热点问题和事件，敏锐的对问题做出分析与判断，发现其中的市场机

37、会点。 反省分析市场热点问题对于公司（盈利、产品与服务等）的影响，并做出相应对策。, 洞察市场，战略决策对当地市场的中长期宏观经济运行状况、行业特点、市场格局做出战略性的判断。根据对当地市场未来变化的判断，制定前瞻性的战略决策，该决策将在较大程度上影响着所在公司中长期的发展。,典型负面行为：对行业政策、同行动态、市场变化等外部市场信息表现出不关注、不敏感，不能根据外部变化调整自我。,万科领导力资质模型：股东视角,股东视角： 一种能站在为股东创造回报的角度看待所要管理的工作，不断提高所在单位的经营和管理绩效（开发效率、资金运营效率、客户关系等），为股东创造更大和长期回报的能力。, 理解股东，信守

38、承诺理解股东对所在单位的经营和管理要求。信守对股东的承诺，不为无法完成目标寻找借口。, 掌握手段，提升绩效根据股东要求，制定满足股东要求的战略规划，并落实执行。熟悉实现股东要求可能存在的多种常规经营手段。通过选择合适的常规手段，提升经营和管理绩效。（常规手段指在集团范围内有可借鉴的手段）, 灵活调整，勇于进取根据市场情况，为了创造更大的股东利益，采取创新的经营和管理手段。（在集团范围内没有可借鉴的手段）针对市场变化，能从最大化维护股东利益的角度出发，灵活的调整经营和管理手段 。, 高瞻远瞩，维护长期利益从维护股东利益的角度出发，以长远的战略眼光，平衡经营和管理决策中的短期利益和长期利益。,典型

39、负面行为：不能充分理解股东对所在单位的经营和管理要求,万科领导力资质模型：伙伴关系,伙伴关系： 一种能够走出以万科自我为中心，以开放的心态，主动建立与优秀外部资源（合作伙伴）的合作，并通过双方紧密合作，共同成长的能力。, 开放心态，开阔视野认识到优秀的合作伙伴对于万科的重要性。关注国内外行业优秀合作伙伴的最新动态。, 有效甄别，推进合作认识到与万科发展相匹配的优秀合作伙伴的特点（如与万科核心价值理念一致：客户导向、透明等），并做到有效区分。推动与万科发展相匹配的优秀合作伙伴建立合作关系。在合作过程中，肯定、尊重合作伙伴的优点。, 挖掘价值，寻求共赢在合作过程中，努力挖掘双方的合作潜力，不断发挥

40、合作的价值。了解合作伙伴工作出现不足的背后真正原因，与合作伙伴一起寻求双赢的解决方法。, 相互促进，共同成长通过双方的长期紧密合作，双方之间建立起相互信赖、共同进步成长的合作伙伴关系影响合作伙伴系统性的改变运作方式如（组织架构、关键业务和管理流程等），以产生最佳效果，保证双方的长期利益的同时不断提升合作伙伴的实力，最终提升合作双方在自己行业内的竞争实力。,典型负面行为：对合作伙伴的长处缺乏认识，不深挖合作伙伴的专业价值。,万科领导力资质模型：协同一致,协同一致： 是一种为了万科的整体利益，主动与组织内其它单位（兄弟公司、区域、总部）及外部单位（政府、媒体等）合作互动，并相互协作共同完成工作的能

41、力。, 信息共享，尊重他人主动分享可能对其它部门（单位）有利的信息跨部门（单位）沟通中，理解和尊重他人（如充分给与他人发表不同意见的机会）。, 服从大局，学会妥协在跨部门（单位）冲突发生时，坦诚面对冲突，客观公正的摆事实、讲道理，不推托责任。在发生冲突的时候为推进合作，愿意服从大局做出妥协。, 施加影响，促进合作了解对方的需要和运作方式 ，从对方的角度影响对方来支持自己的想法，以完成工作。获取对方信任（如公开赞赏对方的工作，主动的帮助对方，并愿意贡献额外精力以帮助对方）, 达成默契，产生合力通过过往的合作，和对方达成同一的理念，形成一种默契、积极的关系，从而形成“合力”，来完成或者更高效的完成

42、双方均无法单独完成的工作。,典型负面行为：固步自封，以自我利益为中心，不愿意在合作过程中做出牺牲。,中层经理领导力资质模型,中层经理能力列表,(根据重要性排序，1=最为重要),发展并运用合作关系，与合作伙伴共赢，以促进工作目标的达成。,备注：在新的发展时期，单一职能越来越无法完成很多挑战性任务，与此同时，需要更多跨职能沟通与协作，通过共同参与，达成共识，形成单一个人或职能无法达成的方案。,寻找机会积极地与他人建立有效的合作关系。澄清现状通过询问和说明来澄清现状。发展他人和自己的观点询问、拓展想法；补充他人的想法，并提出自己的想法。将个人目标置于次要将团队或组织目标置于个人目标之前。促进达成共识

43、获得他人的共识并致力于建立伙伴关系；以充分的理由来解释行动的价值。运用基本原则通过使他人觉得受重视、被感谢、能够参与讨论（维护自尊、同理心、鼓励参与、分享看法、给予支持）来建立良好的人际关系。,能力字典建立策略性工作关系,能力字典运营决策,备注：随着公司规模增大，层级增加，为了提高运营效率，需要中层经理承担责任，主动决策，以对经营结果负责的态度，搜集信息、确定标准、制定方案，并达成行动计划的共识。,从组织运营的高度，获取相关信息，分析信息的关联性，综合考虑资源、限制条件和组织价值观，制定可选的系列行动方案，并选择可行方案实施。,搜集信息确认/识别需要补充的额外信息，并清楚信息需求的内容以及获取

44、方式，以获取这些额外的信息；询问相关的具体问题，去确认事实并获得额外的信息。组织信息组织定性信息和数据，以识别/解释趋势、问题及其原因；比较、对照并整合信息，以鉴别深层的问题根源；寻找表面上彼此独立问题或事件之间的联系，以认清趋势、问题和潜在的因果关系。执行数据分析 整理并处理数据，识别/解释相关趋势、问题及其原因。发展并评估方案 提出并鼓励他人提出处理问题的备选方案；根据影响客户、员工和组织的因素制定决策准则；将备选方案与决策基准进行对比，综合考虑机会与风险；选择最佳行动方案。获取承诺让相关人员参与决策/行动制定，理解他们的需求并获取他们对行动的承诺；必要时建立大家的共识。展示决断力与行动

45、采取或促成行动处理问题，防止问题产生或解决问题。,能力字典调动资源,转换工作模式，推动资源整合，通过对内外资源的获取和配置，实现组织目标。,备注：为了实现颠覆式的增长，公司需要以资源整合的方式加速运营，为此需要中层经理擅于整合内外资源，以全新的工作模式，达成工作目标。,设定组织活动的优先次序根据组织目标，区分关键和次关键的组织活动。善用资源寻找、评估并善用内外部可得资源(如人力、流程、部门及工具)，有效完成工作；协调内外部合作伙伴。发展并考虑替代方案提出并鼓励他人提出利用现有资源处理问题的替代方案；根据业务重要性、现有资源和可利用的额外资源，来评估/筛选替代方案。调配资源根据组织目标排定利用资

46、源的次序；针对关键任务，通过协商获取额外资源（包括直接控制范围之外的资源）。,能力字典客户导向,从建立战略性客户关系出发，推动为客户创造价值的营运活动。,备注：从产品导向到客户导向是万科的一次重要转折，为客户创造价值成了新时期万科人重要的工作标准，这一标准不但要求我们将客户意识体现在日常行为细节中，更加关注长远合作关系的建立。,努力了解顾客积极地寻求信息，理解客户环境、问题、预期和需求。教育顾客与客户分享信息，增进客户对问题的了解。维持顾客信任仔细聆听并善意回应客户的问题或想法；维护客户自尊、认可客户对讨论的贡献。采取行动满足顾客需求及关注考虑行动或计划对客户的影响；快速回应，满足客户需求并解

47、决问题；避免过度承诺。建立合作伙伴关系以长远的眼光与客户建立互利的商务关系。识别客户服务上的问题意识到某些行为或决策对顾客造成的正面或负面影响；向他人表达担心。创造双赢解决方案根据对顾客需求和期望的理解，建立互利方案。,能力字典持续学习,积极找出需要学习的新领域（标杆实践、竞争对手、新技术）；经常创造或利用学习机会；将新学到的知识或技能应用在工作上，而且从应用中学习。,备注：只有善于学习的人才能持续满足公司发展的要求，实现自我成长与发展的目标。机会只留给有准备的人，这种准备就是由持之以恒的学习和实践所决定的。,确定学习需要寻求反馈，利用反馈内容及其他信息找出需要学习的内容。寻求学习活动找出并参

48、与合适的学习活动（例如：上课、阅读、自学、接受辅导或体验式学习等）来满足学习需要。达成最佳学习效果积极参与学习活动，尽力取得学习体验（例如，写笔记、问问题、分析资料、考虑应用在工作上的情况、完成作业等 ）。应用知识与技能将新的知识、理解或技能实际运用在工作上，并通过不断尝试精益求精。承担学习风险让自己置身于不熟悉或不适应的领域中学习；不怕丢脸，勇敢提问；接受具挑战性或不熟悉的任务。,能力字典结果导向,为个人或团队主动设定高目标，有理想和工作激情；使用衡量方法监督目标达成情况；为达到或超越目标不懈努力，并从目标的完成及持续进步中获得满足感。,备注：服从与执行是职业化的基本要求，公司的持续发展更加

49、需要管理人员能够主动承担挑战性责任，以对事业负责的态度，努力实现职业经理价值最大化。,确定机会系统评估商业机会，寻求可能产生最大正面业务结果的机会。建立挑战性目标为自已和他人设立挑战性目标，以实现正面的业务结果。实现目标努力工作达成挑战性目标，并从达成目标、取得正面业务结果中得到满足。保持专注保持自律；评测进程和结果；必要时重新排定优先次序；防止无关事项干扰重要任务的及时完成。,能力字典授权委责,对下属适当授权，倡导同级决策，简化流程；使员工更有责任感，持续超越自我。,备注：“提高效率”要求管理人员根据团队成员的特点和能力水平，进行合理分工和授权，通过快速实现工作目标，持续促进团队成员的成长和

50、发展。,选择授权对象根据时间、技能、经验、职位和成长机会，将工作分配给最适当人选。定义授权范围定义行动范围和界线，提供充分的决策自主权，以提高工作责任感；让组织内部尽可能下放决策权，以推行自主的管理。提倡承担责任授权；鼓励和支持他人承担责任；鼓励承担风险，深入了解失误原因，并从中学习。提供指导确认对方的理解程度；提供指示、资源和引导，以促进成功，但不干涉对方对整个授权的掌控。后续追踪在组织流程中建立追踪方法和相关责任义务，对授权适当控制。,能力字典赢得认同,运用适当的人际交往方式及技巧使他人接受自己的想法或计划，提高横向协作的影响力。,备注：通过合理分析和解释，有效获得他人的理解、尊重和支持，