从技术走向管理课件.ppt

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1、,主讲：,1,2,3,从专业人才走向管理的角色转换和要求,从专业人才走向管理工作模型,从专业人才走向管理必备的好习惯,4,如何提升专业人才的管理能力,课程单元模块,让有技术背景的管理者，检视自我在管理思路及行为习惯上的盲点，启发管理新思维，了解到技术人员和管理者的不同之处，完成其心态和角色转换的心路历程。在结合其原先技术优势的基础上， 获得实际有效的管理技巧，提高团队的工作效率，发挥最大的管理成效。掌握有效的各项管理工具，并有效运用工具发挥管理的效能达至团队的的最佳效益。,课程收益,前言,从优秀专才转化为管理精英的背景,管理,前言：管理都有哪些特性？,科学性：高效。生理、理性、被动工具。20世

2、纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。战略性：正确。精神、道德、意义方向。20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。,从专业到管理的基本职能

3、,1、领导制定部门目标和指导方向整合资源、 实施领导。2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、协调沟通通过对部属的激励在职辅导去达标；加强 团队内和团队间的协作去达标4、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要 的调整和控制。,1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩,难点 工作感觉不到“爽”，领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移，工作流程化的改进速度。,从专业到管理的难点一,思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。,1、从单一业务型转为复合型2、从“机械手”

4、转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵,难点 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套，谁可以成为我在转化中的“教练”？,思考：有专业转变为管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。,从专业到管理的难点二,技术技能：人际技能：概念技能：,技术技能 人际技能 概念技能高层 17.9% 42.7% 39.4%中层 34.8% 42.4% 22.8%基层 50.3% 37.7% 12.0% 摘自财富,不同层次的管理者的基本技能对比,管理者的基本技能,10,上者为闲 中者为能 下者为实,智 者 在 外,基层（精明）,

5、中层（聪明）,外脑（高明）,高层（英明）,精明：精确,聪明：分析,高明：谋划,英明：用人,做大 宽容 器度 灵活 交往,做小 精细 处下 精确 严格,不同层面管理者的基本技能要求,科学、经济学、管理学兴趣重点比较科学感兴趣的是物，而不是人。经济学感兴趣的是商品及其行为。管理学感兴趣的是人与人之间的行为。做事先做人，做人先换脑（改变观念，人生法宝：心态，变责人为责己）。心态、行为、结果。,从专业到管理的不同之处,管人、管事、管人+事自己解决问题到推动他人解决问题刚性和弹性的掌握从发现问题到推动解决问题的转变从好人到坏人的转变从标准化到合理化的转变从追求真理到把握灰度的转变从外方内方到外圆内方的转

6、变从追求个人成就感到追求团队成就感的转变,从专业到管理的不同之处,点评什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。“太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。” 根据老子17章改写斯大林：“让人畏惧比受人爱戴好。”,第一单元：从专业人才走向管理的角色转换和要求,1、阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式,1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？4、怎样做

7、到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱“解决问题”的角色定位6、怎样学会跨部门沟通与激励,思考？,2、专业人员与管理者的不同特质,3、从优秀专才走向管理的三层境界,1、建立信任：2、自我驱动：3、自我激励：4、自我肯定：5、开发潜力：,4、管理者的五大核心任务,案例1、工程部经理的苦恼,该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2005年到2010年，目前手中有220万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公

8、司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。,问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？,5、研讨：最不受欢迎的管理者表现形式,“我”心目中的理想“管理者”（上司）,“我”心中的“理想下属”,优秀管理者VS,最不欢迎管理者,6、在管理过程

9、中你将扮演什么角色,21,严肃严谨认真,任由下属发挥,公正爱心幽默辅导,疯狂高要求严厉,从不批评一力承担,第二单元：从专才走向管理工作模型,做人,做事,管事,理人,绩效,授权艺术,有效沟通,自省精进,领导激励,识人育人,修己安人,情绪压力,目标管理,计划执行,项目管理,时间管理,问题解决,危机管理,会议管理,流程管理,流程,MBO,系统,角色认知,卓越领导,高标热情,系统效率,气度态度,高度韧度,法度速度,厚度深度,角色定位,1、管理4大模型,管理: 有效运用组织内的各项资源，以达到企业的目标,管理功能: 定目标、做计划、分派资源、执行、追踪、考核,2、管理的流程,4、工作管理,4.1工作计划

10、-提高效率,资源配制，真正的计划编制 施加影响力，高效的团队构建,计划管理的常用的9种方法,4.2目标管理,1）、目标设定的原则,（SMART）,S (Specific) 具体明确的M (Measurable) 结果可衡量的 (Motivating) 具有激励作用A (Achievable) 双方同意的，可达成的R (Relevant) 现实的与主要工作职责相关的T (Time-Based ) 有时间限制的,2）一般的目标设定公式,动词,明确的业务KPI,目标值/数量,时间（期限）,权重,获得增加降低提高缩短开发.,销售收入顾客满意度顾客抱怨度生产质量作业流程新顾客/新技能.,RMB 1亿从目

11、前 8% 到 4%.,截止2季度末截止12月末.,30%20%15%.,例如：,3）目标管理卡,周,周,工作过程管理控制方法与例表,4.3执行控制,1、4M1E法2、5S管理3、5W2H分析法4、IE方法5、PDPC6、箭条图7、脑力激荡法8、情景领导9、贝尔宾团队角色理论,4.4问题分析与解决,1、SWOT分析法2、16步管理模型3、PAEI管理角色模型4、安索夫矩阵5、波士顿矩阵6、波特五力竞争模型7、成本作业法.8、能力成熟度模型CMMI9、麦肯锡7S模型,问题分析与决策模型,方案决策,状况评估,应变措施,问题分析,查明具体难题,计划行动步骤,排出轻重缓急,识别潜在问题,明确决策目的,评

12、估选择方案,准备采取行动,找出可能原因,采取预防措施,计划应变措施,评估决策风险,做出最终决策,描述面临问题,识别可能原因,评估可能原因,确认真正原因,思维,决策,分析,问题,决策分析,形势评估,计划分析,原因分析,5、人员管理,5.1沟通技能 掌握工具-事倍功半,美国传播学家艾伯特梅拉比安曾提出一个公式: 信息的全部表达=73855,沟通者,DISC性格测评,沟通口诀,准备工作问接受工作问请示工作说汇报工作说,布置工作说关心下级问批评帮助说表扬鼓励说,实施工作说总结工作说交接工作说会议工作说,下级工作的每一次都反映管理工作的,6、管理者如何进行工作教导,T.W.I.,我们需要优秀的班长,工作

13、中教导,工作外训练,自我启发,Off the Job Training,Self Development,On the Job Training,OJT,Off JT,SD,上级如何协助员工成长,WSM,SOLWAY,工作指导步骤,示范,告知,模拟,改善,创新,固化,六环法,工作技能六环教练法,7、时间管理,最重要的：进取意识不强,控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务,信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过

14、多决策 优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥 无效的授权,15项浪费时间的主要因素,时间管理互动游戏,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励,文化激励形象激励,制度是文化的载体以人为本的制度是正激励,以制度为本的制度是负激励,8、高效激励,1 考勤管理 2 政令宣导 3 新闻简报 4 喜讯传达 5 竞赛公布 6 目标制定 7 士气激励 8 商品讲解 9 知识测验 10技能培训11市场分析 12头脑风暴 13生日庆祝 14个案研讨 15总结报告16日志检查 17热点追踪 18欢迎新人 19趣味游戏 20有奖竞答21读书感想 22演讲比赛

15、23信息交流 24经验分享 25述职报告 26奖项颁发 27业绩通布 28健身体操,激励与教导的时机，方式、方法,9、管理人员的授权技能,授权概念： 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。授权目的：,提高部属的主观能动性可使气氛和谐部属可得到发展机会可达到优势互补对部属的激励和信任可提高部属的责任心本人生产力可得到延伸,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,不可授权的工作,人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下下达目标解决部门间的冲突维护纪律和制度授权不授责任无可授权的人则不授权

16、任务的最终职责,管理者的授权技巧,&授权中的误区：一、不肯授权： 1、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。,二、授权偏面： 1、授又不授 2、重复授权 3、越级授权,第三单元：从专才走向管理必备的好习惯,习惯一：成果导向 以研发为例,（1）过程和结果的关系；（2）不同研发职位应完成的结果；（3）追求过程的快乐还是成果的快乐；（4）成果导向对研发管理者的要求；（5）研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？（6）点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比

17、）；,习惯二：综观全局,（1）对研发各级管理者来说全局在哪里？（2）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）；（3）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化；（4）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突；（5）解决这个冲突的思路；（6）团队游戏规则的建立；,习惯三：聚焦重点,（1）研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析；（2）研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理；（3）问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？（4）讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？（5）案例：张经理的工作如何聚焦重点；,习惯四：发挥优

18、势,（1）不同的研发人员有什么优势；（2）是发挥优势还是克服弱点；（3）发挥优势要求我们做到什么；（4）采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势。,习惯五：集思广益,（1）怎样才能使研发团队绩效最大化；（2）研发团队合作的5种方式；（3）因为差异（四个层次）所以要集思广益；（4）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系；（5）研发冲突的原因；（6）为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突；,第四单元：管理者自我提升,一、读书报告表,二、观摩报告书,三、演讲、研习会摘要录,四、提高能力的对策表,五、提高能力方法表,六、经营数字的认识,七、有关制品的数字知识,八、自我报告书,九、检讨缺失查核表,十、一日反省主题检查表,十一、一日一周一个月一年的自我评价表,十二、相互评价表,十三、人生计划表,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” 彼得杜拉克,课程结束！ Thanks!,