人大MBAppt课件 管理学5 组织.ppt

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1、1,四. 组织工作（organizing）,2,管理者在做什么,管理者做什么,计划,组织,领导,控制,3,1.组织工作概述,计划工作 目标，途径；为了实现目标 分工协作的结构 组织工作,4,1.组织工作概述,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石,石墨,5,1.组织工作概述,两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。,6,1.组织工作概述,结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。,7,1.组织工作概述步骤,首先明确

2、实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。其次，将这些活动进行组合，形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式的不同，就形成了各种不同的组织结构类型，称为纵向和横向设计。,8,1.组织工作概述步骤,将各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。这主要牵涉到职权配置的问题。从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织形成为一个精干高效的有机整体。组织结构是一个职位结构。在建立起这种职位结构后，下一个步骤便是为组织中的职位配备适当的人员，这就是管理中的人员配备工作或人力资源管理工作。,9,1.组织工

3、作概述主要内容,职位设计纵向和横向设计职权配置协调和整合HRM,10,1.组织工作概述,组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的所以，组织变革也是组织工作的内容之一,11,1.组织工作概述内容,职位设计纵向和横向设计职权配置协调和整合HRM人力资源管理组织变革,12,2.职位设计（job design）,将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）,13,2.职位设计类别,现实中有些职位是常规性的、经常重复的,有些则是非常规性的。有些职位要求广泛、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职位规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。,14,2.职

4、位设计专业化分工,职位设计的变迁 ：按照专业化分工的原则设计职位,效率,专业化分工的程度,15,2.职位设计专业化分工,但规律的全貌却是：,效率,专业化分工程度,16,2.职位设计专业化分工的好处,提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等,17,2.职位设计过度专业化分工负面的影响,工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。,18,2.职位设计,早期，人们基本上都是致力于通过提高专业化和分工的程度来取得规模经济和高效率。后期的努力则

5、转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。,19,2.职位设计一个“好job”的特征？,JMS（job motivate scores）=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x 自主性 x 绩效的反馈,20,3.纵向和横向设计,在明确了为完成目标所必须进行的各项活动之后，还必须按照一定的方式对之加以组合，通过纵向和横向设计，形成组织结构。,21,3.纵向设计管理宽度,每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理宽度”,22,3.纵向设计,一定意义上来讲，正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时导致了管理工作量超出了一个人所能承担的范围为了保证组织的正常

6、运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作。由此形成了等级制或层次性管理结构。,23,3.纵向设计,从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为：层次多意味着费用也多层次的增加将加大沟通的难度和复杂性层次将使得计划和控制活动更为复杂,24,3.纵向设计管理层次和管理宽度的关系,当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反比例的关系。 管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。,25,3.纵向设计管理宽度,早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最

7、佳的管理宽度是不存在的。,situation,26,3. 3.纵向设计影响管理宽度的因素,上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度 授权的情况沟通手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度下属的空间分散情况下属承当责任的意愿以及对风险的态度,27,3.横向设计部门划分的基本方法,按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备划分按照时间划分按照人数划分,28,3.组织结构,两类结构形态：高耸型或锥形扁平型,29,3.组织结构,一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相

8、对较高。,30,3.组织结构,近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：,31,3.组织结构,典型的组织结构的类型直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构 水平型结构,32,3.组织结构两大类结构,机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构、虚拟结构、水平结构等。,33,3.组织结构两大类结构优缺点,机械式组织结构正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。有机式结构正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。,34,组织结构的选择,简单,复杂,稳定,变化,稳定复杂,变化复

9、杂,稳定简单,变化简单,35,4.组织中的职权配置,直线职权和参谋职权授权集权与分权活性化（赋能）,36,4.组织中的职权配置,直线职权能够对下属发布命令做出指示的职权参谋职权能够提供咨询和建议的职权,37,4.组织中的职权配置,授权（delegation of authority）上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有一定的自主权和行动权。授权三部曲委派任务给下级并明确应当取得的成果。将完成任务所必需的职权授予下级。下级做出接受授权的承诺。,38,4.组织中的职权配置,在授权过程中，责任是不可下授的。上级管理者即使授权于下属去完成某项任务，但仍然负有对于该项任务的责任。 责任的

10、绝对性原则,39,4.组织中的职权配置,集权：决策权集中到较高的层次分权：决策权分散到较低的管理层,40,4.组织中的职权配置,赋权或活性化（empowerment）员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任,41,员工的活性化,1.,做出决定采取行动,知识,技能,职权,意欲,42,员工的活性化,自身行动的后果对企业成功的贡献,责任,责任,责任,员工,43,4、活性化与技能要求,活性化 自我管理团队 对过程程度 决策承担责任 跨职能小组 决策 质量小组 参与决策 提出建议 参考意见 工作丰富化 没有决策权 技能要求,44,5.组织机构的协

11、调与整合,组织是一种有机的生命体。简单的相加或堆砌并不能构成一个高效的组织。管理者必须利用职权关系和信息系统，对组织的各种组成要素、各种活动、各种力量进行有效的协调和整合，使之形成一个高效精干、协调一致的有机的整体。,45,5.组织机构的协调与整合,纵向协调与整合的手段组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统,46,5.组织机构的协调与整合,横向协调与整合的方法信息系统直接的接触交流任务小组（Task Forces）专门的协调人员或部门团队,47,6.人力资源管理（ HRM ）,用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力

12、资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。,48,6、团队,为什么需要解决复杂的问题（复杂程度超过了个人和部门）问题需要多种技巧，团队解决更有效使团队成员满意，通过参与和决策提高士气和主人翁精神跨部门的问题更容易有效解决建议更容易实施（相对于个人建议）,49,6、成功团队的特征,清晰一致的目标公开与坦诚相见相互支持与信任有合作有冲突良好决策适宜的领导总结团队活动过程良好的团队间关系个人有发展机会,西游记中的团队唐僧孙悟空猪八戒沙和尚白龙马,50,7.组织变革,组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。当组织的内部条件与外部环境出现不

13、和谐时，就产生了变革的需要。,51,7、过程的含义历史,工业革命以来多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的组织是以一种碉堡的方式来运营的,52,7、过程的含义历史,这种组织的欠缺：不能更快更好满足顾客 需要,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,53,7、过程的含义历史,炸掉碉堡,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,54,7、过程的含义历史,面向过程,生产制造,工艺 开发,研究开发,市场营销,售后服务,顾客的需要,55,7、过程的含义图示,过程：活动的集合,输出,输入,56,7、过程的含义定义,所谓过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合；一个组织中不管存

14、在着多少种活动，均可以用过程模型来进行描述。,57,7、过程的含义特征,连锁性，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程的输出常常构成为下一个过程的输入多重性，组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用，一个过程会有多个输入，同时又会产生出多个输出展开性，一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程。,58,7、过程的含义,过程概念的意义：,过 程,顾客满意,59,7、过程的含义,过程是理解当代管理的一把“万能钥匙”,60,7、企业再造（BPR）含义Business Process Reengineering,为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面

15、实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 哈默 ，钱皮 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 1993,61,7、企业再造实例1 IBM Credit的再造实践,再造前:,承接客户申请,信

16、用调查,制做合同,确定贷款利息,综合归档,客户,代理商,批准贷款,62,7、企业再造实例1 IBM Credit的再造实践,再造后:,客户,代理商,批准贷款,综合处理team,专家系统,63,7、企业再造实例1 IBM Credit的再造实践,再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！,64,7、企业再造实例2 Ford应付帐款处理部,再造前:,采购部,供应商,仓库,应付帐款处理部,65,7、企业再造实例2 Ford应付帐款处理部,再造后:,采购部,供应商,仓 库,On-line database,66,7、企业再造实例2 Ford应付帐款处理部,再造后的人数由原先的

17、500人减少为100人，工作效率有了革命性的提高！,67,7、企业再造,特点革命性的变革，而非修修补补面向过程,而非部门以IT为物质基础,68,2.4 企业再造发生的变化,工作单元：从职能部门到过程团队工作：从简单到复杂员工角色：从被控制到赋权工作准备：从岗前培训到系统教育业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果管理者：从监督到教练组织结构：从等级到扁平最高管理者：从打分者到领导者,69,7、企业再造成功的经验,You dont need to be an expert to redesign a processBeing an outsider helpsYou have to discard preconceived notionsIts important to see things through customers eyesRedesign is best done in teamsYou dont need to know much about current processIts not hard to have a great ideasRedesign can be fun,