人力资源管理(能力提升:教程+案例)课件.ppt
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1、1,专题讲座,人力资源管理能力提升,2,课程目标,了解现代人力资源管理的作用和实质 把握现代人力资源管理与传统人事管理的区别熟悉人力资源管理体系的构成及各个模块的功能明确企业各级管理者在人力资源管理中的角色定位掌握现代人力资源管理体系构建流程 初步了解人力资源管理实战技巧,3,课程大纲,4,课程导入,如何提高管理者学习力1、三大困惑(学不完、学不会、学不起)2、两大根本目标(观念和思维方式的转变)3、提升管理者学习力的关键点(框架式学习),5,一、现代人力资源管理体系简介,人力资源管理的作用和实质从传统人事管理到现代人力资源管理人力资源管理体系的构成人力资源管理体系中各职能模块的功能和内在逻辑
2、关系企业各层级管理者在人力资源管理体系构建中的角色定位 人力资源管理系统对部属及提升部门工作绩效的激励作用,6,人力资源开发与管理概念,运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使事得其人、人尽其才、人事相宜,以实现组织的目标。,一句话:事事有人做,而非人人有事做,做到人事相宜。,7,人力资源管理的实质,简单地讲,人力资源管理的实质是对于人的管理,是怎么样用人的问题,怎么样用好人,让大家心情舒畅地为组织目标的实现去做出贡献。,8,现代人力资源管理与传统人事
3、管理的区别,9,获 取:解决人力资源的从无到有问题整 合:解决人力资源的从外到内问题保持与激励:解决人力资源行为积极性问题控制与调整:解决行为方向问题开 发:解决人力资源的数量与质量开发问题,人力资源管理的基本职能,10,识人,留人,选人,育人,现代人力资源管理体系模型(识人基础; 选人先导; 用人核心; 育人动力; 留人本质),用人,11,12,高层管理者的角色与责任,中、基层管理者的角色与责任,人力资源部门的角色与责任,员工自我开发与管理的责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向,倡导企业各级管理者都关心人力资源问题。角色定位:人力资源战略的倡导者,人力资源政策的制定者,领导团队的
4、建设者,人力资源政策导向的把握者,自我管理者,中、基层管理者是人力资源管理和企业文化最直接的体现者,应承担起相应的职责。角色定位:人力资源政策和制度的执行者,人力资源具体措施的制定者,人力资源管理氛围的营造者,人力资源部门从权力机构转变为专业化参谋咨询机构,对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位:人力资源开发与管理方案的制定者人力资源管理的专家,由他律到自律,自我开发与管理。成为学习型人才,打造学习型组织,实施职业生涯管理,实现跨团队跨职能的合作。,企业人力资源管理的责任承担图,13,二、如何构建高效的HRM体系,构建基于战略导向的人力资源管理体系人力资源管理体系构建的步骤人力资源管理体系构
5、建工作中常见的误区分析,14,构建基于战略导向的人力资源管理体系,文化与价值观,远景与战略目标,招,聘,选,拔,(,选,),培,训,开,发,(,育,),(,用,),配,置,使,用,薪,酬,考,核,(,留,),双,向,沟,通,业务管理,工 作 分 析(识),理念:人力资源,管理大厦,人力资源管理体系设计工作重点,16,核心制度,设计的人力资源管理体系关键核心内容包括三个方面,招聘制度,考核制度,薪酬、激励制度,招聘流程、招聘信息发布,招聘来源,甄选方法,程序,内部招聘程序,绩效考核目标以及行为导向,确定绩效考核指标体系,制定考核效果评价以及绩效改进计划,工资起薪,工资级差,绩效工资,员工福利,晋
6、升标准与程序,年终效益工资制度,其他表彰制度,17,工作计划要点,人力规划是人力资源管理工作中重要的一环,人力资源规划,岗位职务规划,人员增补和晋升规划,技能培训提高规划,人员配置规划,解决人员定岗定编计划,解决中长期岗位职务空缺在质量上面得到保障,依据公司发展需要培养当前和长期需要的各级合格人才,依据公司组织结构和整体安排实现人员资源最佳化安排,18,选择科学的激励机制是解决个人贡献与企业贡献结合的有效方法,参与管理,决策参与,激励方式,责任风险,晋升机会,挑战性机会,荣誉机会,涉外工作,正反相激励,19,阶梯式前进是有效设计考核和激励的方法,特征,问题,引入竞争机制,增加竞争者数量,对有绩
7、效的人予以奖励,没有考虑质量问题,同时容易产生竞争恶性循环,对待工作中的产品注重数量的同时注重质量,单兵作战,没有时间学习和提高,没有起到分工协作的作用,引进培训机制,采用老人带新人成立工作组方式,实现协作提高的团队胜利,激励机制有所优化,工资体系的调整利于老人带领新人,最终实现企业整体提升,阶段,引入竞争机制,综合考评,协作分工,20,七个方面是系统实施培训的关注平台,培训体系平台,管理知识培训,沟通技巧培训,新员工培训,潜能开发培训,营销技巧培训,技术知识培训,企业文化培训,管理人员对管理观念轻视,新员工没有有效引导融入企业文化,市场人员对产品及市场规则掌握不足,结合人员晋升比较少没有起到
8、激励作用,新员工熟悉环境比较慢,上下级沟通无记录工作沟通不规范,研发人员对新技术关注不足,21,构建高效人力资源管理体系的“四步曲”,22,一、摸底蓄势,做足人力资源变革的“热身运动”,首先,需要清楚地知道,我们是在一个什么样的环境里构建现代人力资源管理体系,我们将要构建出的体系要解决哪些突出问题。这就需要摸清家底,积蓄力量,以利精心设计体系对症解决企业经营管理问题。更重要的是,摸底蓄势的过程,也是为变革准备舆论、集聚盟友清扫阻力的过程。,23,二、培训疏导,孕育人力资源管理的共同语汇,人力资源部绝不能独自搭建起起现代人力资源管理体系框架,而且要有效率地运行这个体系,也非要整个组织机构参与不可
9、。因此,在公司内培育形成人力资源管理的共同语汇对成功构建现代人力资源管理体系至关重要。(为人力资源管理体系的顺畅运行创造可以接轨的沟通平台),24,三、找准突破口,完善制度流程,从人事管理、劳资管理转向现代人力资源管理的变革,既要稳扎稳打地推进,又要避免给人“换名玩新鲜”的感觉,这就要在摸清家底的基础上厚积薄发,找准变革的突破口,创造“脱胎换骨”的效果。成功变革的关键之一是能拿出令人信服的证据。人力资源管理者必须要在一开始就能展现出现代人力资源管理的“过人之处”(专业化),激发起领导层与员工们投入构建现代人力资源管理体系的热心、信心与决心。,25,四、构建主模块,战略导向、突出持续改进,文化与
10、价值观,远景与战略目标,招,聘,选,拔,(,选,),培,训,开,发,(,育,),(,用,),配,置,使,用,薪,酬,考,核,(,留,),双,向,沟,通,业务管理,工 作 分 析(识),理念:人力资源,管理大厦,26,续:,比管理体系包括哪些模块更重要的是:体系应该是战略导向的,是为实现战略目标服务的,战略目标需要何种人力资源管理职能强有力的支持,相应模块的功能就必须更加强大;体系还必须是动态的,这不但体现在模块的功能上,而且还体现在模块的流程中,持续改进,服务企业战略。,27,人力资源管理体系构建工作中常见的误区分析,第一责任人不明确 领导者的观念、意识是成功建立体系的先决条件。 “头痛医头,
11、脚痛医脚” 人力资源管理体系是一个相互作用、相互影响的完整系统,应遵循其内在逻辑规律。“立竿见影,一蹴而就” 人力资源管理体系建设是一个系统工程,需要进行“整体规划”后“分步实施”。避免思想和行动上的大跃进。,28,三、人力资源管理实战,(解决为什么做、做什么、怎么做的问题)人力资源管理的基石工作分析实战员工招聘与选拔实战员工培训实战绩效管理实战薪酬管理实战,29,工作分析实战,30,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验:把6只猴子分别关在3间空房子里,每间两只,房子里分别放着一定数量的食物,但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上,第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当
12、位置上,第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后,他们发现第一间房子的猴子一死一伤,伤的缺了耳朵断了腿,奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因,第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物,于是,为了争夺唾手可得的食物而大动干戈,结果伤的伤,死的死。第三间房子的猴子虽做了努力,但因食物太高,难度过大,够不着,被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食,最后,随着悬挂食物高度的增加,难度增大,两只猴子只有协作才能取得食物,于是,一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样,每天都能取得够吃的食物,很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验,但在一定程
13、度上也说明了人才与岗位的关系。,故事分享,岗位难度过低,人人能干,体现不出能力与水平,选拔不出人才,反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀,其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大,虽努力而不能及,甚至埋没、抹杀了人才,有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当,循序渐进,如同第二间房子的食物。这样,才能真正体现出能力与水平,发挥人的能动性和智慧。同时,相互间的依存关系使人才间相互协作,共渡难关。,31,为什么有人工作量很大,做也做不完?为什么有人没活干,整天喝茶看报纸?为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有责任没人担?为什么会有工作没人去做,贻误战机?,管理者经常遇到的困惑,
14、?思考,?,32,管理者经常遇到的困惑,?思考,为什么招聘的员工,会常常不符合要求?为什么不能完成客观的绩效考核,勤无奖懒无罚?为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资太低、福利太少?,?,33,管理者经常遇到的困惑,?思考,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?为什么有的员工不知道自己该做些什么?为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏?,为什么会产生这些问题呢?,?,34,为什么会产生这些问题呢?,我们并不了解每个人的工作量是多少?我们并不了解到底需要多少员工?我们并不了解如何有效地考核员工的工作?我们并不了解如何有效地
15、发挥每个人的作用?我们并不了解员工的职业生涯?我们并不了解员工到底需要什么?,我们到底该怎么办?!,因为:,35,我们应该这样做,我们应该做工作分析岗位说明书,36,岗位分析流程,岗位信息搜集,岗位说明书撰写,岗位分析,收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息,资料研读法问卷调查法访谈法观察法工作日记法,对岗位信息进行分析整理,分解为几个关键部分,以简洁的方式固化岗位分析结果,通常为岗位说明书,岗位分析6要素,岗位说明书模版,岗位分析方法,37,岗位分析方法岗位分析6要素,岗位分析6要素,岗位目的,主要应负责任,岗位工作权限,最低任职资格,工作关系,基本信息,38,岗位说明书模板,39,工作分析和
16、人力资源管理主要职能的关系,40,员工招聘与选拔实战,41,案例:接待员的招聘录用由失败转为成功,北京有一家外国跨国公司的办事处,来往谈业务、谈生意的客人和该公司驻其它国家的经理、业务人员络绎不绝。公司急需招聘一名接待员,其工作任务和职责是负责公司来往客人的接待工作。为此,公司人事部门在一家报纸上刊登了招聘广告:“经市人才劳务管理部门批准,本公司拟招聘一名接待员。要求:年龄30岁以下;女性;具有大专以上学历;身高165米以上;有本市户口;英语能力较强(四级以上)。应聘者请将个人简历、学历、户口等有关证件的复印件寄到公司人事部。具体面试时间另行通知。”,42,公司人事部经过筛选从最后三个人中选出
17、了一人。刘XX,女,年龄26岁,身高166米,身材较好,相貌也不错;毕业于北京某大学分校,大专学历,可以用英语交流。经过面试后开始上班。刘XX的接受能力较强,一学就会。几个月后,人们发现她非常喜欢和公司的外方职员以及往来的外国客人用英语交谈,工作踏实,平时爱看书,尤其是英语书籍。公司人事部认为,刘xx的公关能力较强,形象不错,又会英语和打字,于是准备将她调到办公室工作,而将办公室的职员调走。此时刘在公司工作已经近半年,正当人事部准备找刘谈话时,她突然提出要辞职。,案例:接待员的招聘录用由失败转为成功(续),43,刘在公司工作近半年,提出辞职的原因公司人事部门却不清楚。因为刘的同学们有的是外企职
18、员,有的是国家公务员,有的出国留学或进修了。刘早已将自己的目标定在出国留学上。第一次考托福时,口语没有通过。她希望找一个能够有机会练习口语的地方,最好能和老外一起练口语。因此当她看到公司的招聘广告时。认为这是一个极好的机会,而根本没有将接待员的工作当做一回事。她充分利用了这宝贵的6个月时间,完成了自己设定的目标,大幅度地提高了英语口语能力,并且顺利通过了第二次托福考试。这件事对公司来讲却不能算作好事。,问题1:刘要辞职的理由可能是什么?,44,问题2:公司人事部在近期需做哪两件事?,这家公司之所以在这个问题上失误,主要是因为人事部门对接待员这个岗位定的选人标准不太符合人力资源管理的原则。接待员
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