人力资源管理 绪论课件.ppt

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1、,人力资源管理,what感想？,If你是员工？*老板的企业要发展，员工能力必须要提高，有了能力之后不要居功自傲。有一天员工已经不能满足公司需要的时候要韬悔有度，功成身退。*员工应努力发展合作伙伴为企业提供“食物”*时刻保持清醒，因为如果不知道自己是谁，离死亡也就不远了,What感想？,If你是老板？* Boss应努力成为像狮子一样的boss，并保证企业提供非常多的机会让员工成长。企业做强是boss对员工尽责的一个很重要的手段之一。* 企业再好，待遇再高，boss也不能忽视员工，也要善得员工，因为你一个人也不可能做大。*利用企业平台努力发展合作伙伴为企业提供食物,If你是老板，你如何用下面几类人

2、？,（1）勇敢但不计后果（）点子多但不听话（）有本事但过于谦虚（）听话但没有原则（）踏实但没有创意（）能力强但不善合作（）机灵但不踏实（）是将才但有野心,讨论后的思考：,这就是一个人力资源管理问题：把合适的人放在合适的位置。因为：没有不好的员工，只有不好的老板！ 无论你是打算从事什么工作，你时刻面对“人力资源问题”（组织的安置、工作岗位与团队的设计、员工绩效方法的鉴定，员工成就的奖励） 即便你是员工，这些也和你息息相关！,学习人力资源的意义,1.通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。使人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。2.通过采取一定措施，充分调动广大员

3、工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性3.现代人力资源管理的意义可以从国家、组织、个人来加以理解。,第一章 人力资源管理基本概念与原理,课程介绍基本概念基本原理常见误区,课程介绍,课程介绍,国内外人力资源管理的研究视角 1.劳动经济学角度：突出就业、劳动力的供给需求、劳动力市场、工资理论、劳动关系等方面研究。主要有中国人民大学、首都经济贸易大学等。 2.管理学角度：从企业的发展战略、组织结构设计、企业文化等方面研究。中国社会科学院、清华大学、北京大学、中山大学、华南理工大学等。,3.心理学角度：从人的心理动机、胜任特征等角度研究。中国科学院心理研究所、北京大学、清华大学等。,课程介

4、绍,研究方法 经济学：供给需求方法、成本收益方法、交易费用方法、宏观经济政策的了解等。 管理学：调查研究方法、实际操作技能的锻炼、系统论的方法等。 心理学：问卷调查方法、心理分析测试方法、指标设计与统计等。,人力资源管理的内容,人性与管理人力资源战略,规划招聘,培训开发,绩效管理,薪酬管理,约束规范,安全保障,精神整合,职位分析,HR工作的内容,1、制定人力资源规划：保证企业人力资源管理与企业发展战略方向和目标相一致；保证企业人力资源管理的各个过程和环节互相协商。2、编制人力资源计划：就是编制短期内人力资源的计划，如人员数量、招聘计划、裁员计划、人力成本计划、培训计划等。保证用合理经济的人力资

5、源匹备企业生产经营活动的正常运行。,HR工作内容,3、职位分析与职务设计：企业在不断发展，必然会衍生新的工作任务需要人去做，HR部门就需要对衍生的工作任务进行分析.4、招聘工作：为企业的生产经营发展挑选最合适的人员，适时录用安排在一定的工作岗位上。5、考核与激励：根据考核指标对员工的工作表现工作业绩进行评价，制订激励的方法与手段，奖勤罚懒、奖优罚劣，激励员工提高工作绩效为企业作贡献，并以此留住公司优秀的员工。,HR工作的内容,6、完善企业人事制度：企业在发展扩大，管理程度要求会越来越高，相应人事管理制度需要充实完善，保证企业有序发展。7、培训与开发：通过各种培训手段对员工的技能、工作态度进行培

6、养训练，旨在不断提高员工的素质，不断开发员工的潜在能力。8、处理劳务纠纷：正确处理好员工与企业就工资、福利、社会保障、工作条件等矛盾和纠纷，按相关的国家政策法规协调好双方之间关系、维护好双方利益，不把事态激化扩大，不留后遗事宜。,9.安全与保障：为保障员工的安全生产，减少事故的发生所采取的措施，如制度订立、培训教育、加强防护设施等。10.日常事务：社会保障金的办理缴纳、考勤工作、工资结算、员工活动的组织、各项制度的实施与监督、办理员工退工手续等。,HR的日常事务,1.员工就日常薪酬、福利、制度等问题的咨询解答；2.员工数据系统的维护；3.社保、住房公积金的缴纳；4.考勤；5.工资核算、发放；6

7、.员工活动的组织；,HR的日常事务,7.各项制度的实施与监督；8.办理员工退工手续等；9.离职人员面谈；10.离职率分析；11.薪酬调查；,人力资源部门扮演哪些角色,行政专家,变革推动者,战略伙伴,员工激励者,人力资源部门,人力资源部门承担哪些责任,雇佣与招募 培训与开发 薪酬 福利 员工服务 员工关系与社区关系 人事记录 健康与安全 战略规划,人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工,续前表,人力资源管理部门的绩效评价指标,续表,续表,人力资源管理的基本流程,人力资源启示录,HR特性：不可复制性 对于企业来说，那些传统的竞争要素：如如成本、技术、分销、制造及产品特性，或早或晚都能被复制。但

8、是，由人力资源管理带来的组织核心能力的提升却很难复制。,人力资源启示录,安德鲁卡内基 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。比尔盖茨总结微软成为世界级企业的秘诀 如果把我们公司20个顶尖人才挖走，微软就会变成一家无足轻重的公司。,基本概念,基本概念1,成本收益 微观层面：个人和家庭的微观层次就是个人人力资本的投资与收益的关系。 中观层面：企业的人力资源管理成本与企业效益的关系。 宏观层面：社会的人力资本投资(教育、培训、迁徒、卫生保健等)与宏观效益之间的关系。人力资源 在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质

9、量的总和。包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。,基本概念2,人口资源、人力资源与人才资源： 1.人口资源是一个国家或地区所拥有的人口的总量，主要表现为人口的数量。2.人力资源是一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能须价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。3.人才资源是优质的人力资源。,基本概念3,人力资源管理 指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 人力资源管理的发展阶段人事管理(Personnel Management)阶段人力资源管理(Human Resource Manageme

10、nt)阶段战略性人力资源管理(Stragegic Human Resource Management)阶段,基本概念4,人力资本 体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。人力资本投资 正规学校教育职业培训医疗保健企业以外的组织为成年人举办的学习项目迁移及其成本。,基本原理,战略目标原理 系统优化原理 激励强化原理 公平竞争原理 竞争强化原理,基本原理之战略目标原理,战略目标原理 组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标。目标要具有可分解性，构成一个完整的、彼此协调、相互联

11、接的系统和网络，然后将目标层层分解和落实，要求下属各部门及其主管人员根据组织总目标分别制定出各自的目标、任务以及相应的保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成状况作为各部门考核的依据。,基本原理之系列优化原理,系统优化原理 指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制、使其整体动能获得最优绩效的理论。系统优化原理是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行系统的分析和优化，并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织系统的运行，最终达到实现组织的整体目标。,基本原理之激励强化原理,-激励强化原理 是指通过奖励和惩罚，使员工明

12、辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。激励就是说创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。 根据根据相关研究，一个计时工只要发挥个人潜力的20%30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜能可发挥出80%90%。,基本原理之公平竞争原理,-公平竞争原理 是指对竞争各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。由此要求：（1）竞争必须是公平的。（2）竞争必须是适度的。过度竞争会使人际关系竞争，并产生内耗。（3）竞争必须以组织目标为准。,基本原理之竞争强化原理,竞争强化原理 组织同类系统的竞争，从而发现能主持全局工作的战

13、略性人才； 通过组织系统内管理人才的竞争，以发展和选拔各层次的优秀管理人才； 通过组织本系内各类技能的竞争，以便发现技术人才； 通过组织开发新产品的竞争，以发现创造型和开拓型人才。,四、常见误区,晕轮效应首因效应马太效应 回报心理嫉妒心理 戴维心理 攀比心理,晕轮效应,晕轮效应又称为哈罗效应，它是指人们判断别人时，有一种首先将人分为“好人”和“坏人”的倾向。当一个人被列为“好人”后，一切好的品性便都较易加在该人身上；反之，当某人被认定为“不好“时，一切不好的品性都较易加在该人的头上。 先入为主，以偏概全。,首因效应,指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后

14、较长时期内不容易改变。 好的开始意味着成功的一半？,马太效应,是由科学史学者罗伯特莫顿在1973年首先提出。它源于新约马太福音第25章中的名句：“因为凡有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来，所以称为马太效应。 马太效应是指对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果；而对于那些缺乏资源或没有荣誉的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉，忽视他们的成绩和需求。,回报心理,是指人们的一种心理倾向：即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。 “你敬我一尺，我敬你一丈”,嫉妒心理，戴维心理,嫉妒心理-是人们在相互类比过程中产生的一种

15、心理不平衡状态戴维心理-即中国传统中的“反伯乐现象”。戴维是美国著名的化学家，他发现了订书匠法拉第在化学上的巨大潜力，并将他精心培养成才，使得法拉第名声大振。但此后戴维担心法拉第在事业上超过自己，开始处处为法拉第设置障碍，极力贬低法拉第。在吸收法拉第加入英国皇家学学会的问题上，身为英国皇家学会会长的戴维，却成为惟一投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。,攀比心理,即中国传统中的“反伯乐现象”。戴维是美国著名的化学家，他发现了订书匠法拉第在化学上的巨大潜力，并将他精心培养成才，使得法拉第名声大振。但此后戴维担心法拉第在事业上超过自己，开始处处为法拉第设置障碍，极力贬低法拉第。在吸收法拉第加入英国皇

16、家学学会的问题上，身为英国皇家学会会长的戴维，却成为惟一投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。,案例讨论,人力资源在西门子罗姆公司流程再造和变革中的角色 西门子罗姆公司是电子电器系统供应商西门紫公司的一家生产厂，设在加州的桑踏克莱拉。它拥有5800名员工，原属于IBM。1988年，当公司每天亏损100万美元的时候，IBM出售了该公司。作为新的主人，西门子公司的高级管理人员决定将公司进行转型，但是他们意识到那样将会引发一系列的变革。因为西门子是一家知识型的公司，它必须把自己重新构建为一个学习型的组织，以便在新的商业环境下具有竞争力。,在变革的开始，还公司的人事副总裁伯尼哈斯考克召集一群经理来设计新

17、的评价方法。新的方法提高了业绩标准并且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔金恩，答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型，强调“速度、勇气和快速行动”。分散在美国各地的600多名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一流管理学院”培训会议。最后，公司重新 设计了它的薪资和奖励政策。人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。,案例讨论,新的灵活的奖励制度允许经理将金额高达25000美元的现金奖给那些充分发挥潜能的员工。 当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生，使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人员掌握3项技能（1）业务技能；（2

18、）变革和方法技能；（3）人际信任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等之间的隔阂，重新划分为5个以业务为导向的小组。战略和设计小组研究西门子罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。,案例讨论,伯尼哈斯考克说：“我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我们要充分发挥自己的作用。”所有这些努力加在一起，帮助实现了转型。1996年该公司获得人事杂志的“最佳变革管理奖”。,人力资源措施怎样帮助西门子罗姆公司成为一家学习型组织？ 有什么其他方法可以帮助人力资源部培养它所需的技能？ 你认为西门子的变革战略是否存在问题？,讨论题,