第七章战略实施的计划与组织课件.ppt

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1、青海大学财经学院 孟阳莹,1,第七章战略实施的计划与组织,核心问题：,战略实施与组织结构,战略实施的基本概念与内容,青海大学财经学院 孟阳莹,2,战略制定和战略实施的关系,好 战略制定 坏,好战略实 施坏,失败,艰难,摇摆,成功,青海大学财经学院 孟阳莹,3,第一节战略实施的基本概念与内容,一、战略实施涉及的问题 二、战略实施的基本内容 三、战略实施的方法,青海大学财经学院 孟阳莹,4,一、战略实施涉及的问题,所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是将战略付诸于实际行动的过程。美国学者亚历山大对美国93个公司总经理和事业部经理的调查结果表明，当这些公司企图实施一项战略时，半数

2、以上的企业都会面临10个大问题或困难：,青海大学财经学院 孟阳莹,5,实施要比原计划需要更多的时间；出现没有预料到的主要问题；不能有效地协调各种活动；出现使公司的重心偏离实施的危机；所涉及的雇员能力不足；对低层雇员缺乏足够的培训和指导；出现不可控制的外部环境因素；部门经理缺乏足够的领导才能和引导；对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；信息系统缺乏足够的监测活动。,企业面临10个大问题或困难,青海大学财经学院 孟阳莹,6,如何才能有效地实施一项战略？,人们从实践中认识到，当企业各因素互相适应和互相匹配时，战略实施更有可能取得成功。这就意味着为达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与其内部因素之

3、间的匹配，这些因素之间越是相互适应和匹配，战略会更有效。按照罗伯特H小沃特曼的观点，企业的战略匹配包含七个因素，又称麦肯锡7s模型。,青海大学财经学院 孟阳莹,7,麦肯锡7s模型提出的背景,二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、惠

4、普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。,青海大学财经学院 孟阳莹,8,企业战略实施的麦肯锡7s模型：,Strategy战略,SharedValue共享的价值观,Style风格,Structure结构,Systems系统,Staff人员,Skills技能,青海大学财经学院 孟阳莹,9,对麦肯锡7s模型的解释,7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面

5、的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。“硬件”在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件“软件”风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。,青海大学财经学院 孟阳莹,10,战略-是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，是制

6、定企业规划和计划的基础。结构-战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。,对麦肯锡7s模型的解释,青海大学财经学院 孟阳莹,11,制度-企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格-两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观-由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领

7、会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。,对麦肯锡7s模型的解释,青海大学财经学院 孟阳莹,12,人员-战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能-在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，更需要公司的整体技能，这有赖于公司严格、系统的培训。譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。,对麦肯锡7s模型的解释,青海大学财经学院 孟阳莹,13,二、战略实施的基本内容,组织结构,

8、激励力的领导,资源分配,职能战略执行计划,企业文化,报酬制度,青海大学财经学院 孟阳莹,14,三、战略实施的方法,1、目标管理2、滚动计划3、网络计划技术4、权变计划,青海大学财经学院 孟阳莹,15,1、目标管理,目标管理是美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的。它是一种把目标分解、层层落实，并强调员工参与目标的制定与分解的有利于实施的管理制度。,青海大学财经学院 孟阳莹,16,目标管理的主要步骤：,将企业目标分解为企业内部基层单位的具体目标，形成目标体系；企业内各级部门之间在制定各项目标时要经过充分的磋商并取得一致的意见；在目标确定的基础上，上级应授予下级实现目标所需要的各种权力；定期检

9、查比较分析；对目标的完成情况及时反馈，进行考核，并与报酬制度相联系。,青海大学财经学院 孟阳莹,17,2、滚动计划,把长、短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。,青海大学财经学院 孟阳莹,18,3、网络计划技术,网络技术是一种非常实用的生产控制技术，它主要用于战略管理中大型工程项目的计划调度和进度控制。如新产品开发、技术改造、基建施工、顾客调查、特定的促销活动等等。网络技术主要包括计划评审法（PERT）和关键路径法（CPM），它们都可作为战略实施和战略控制的工具。PERT和CPM都使用网络图来描绘完成某一

10、工程或任务所必需的工作以及这些工作的相互联系。,青海大学财经学院 孟阳莹,19,4、权变计划,权变计划的三种主要益处：迅速对变化做出反应防止在危机中陷于慌乱通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。,青海大学财经学院 孟阳莹,20,制定有效的权变计划的7个步骤：,确认可能使现实战略实效的有利和不利事件确定这些事件可能发生的环境条件评价各种突发事件的影响制定权变计划评价各权变计划对事件的作用 确定各关键突发事件的早期征兆并监视对于以显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势,青海大学财经学院 孟阳莹,21,第二节战略实施与组织结构,一、战略与组织结构的关系 二

11、、选择组织结构的战略考虑 三、业务层次战略的组织结构四、企业总体战略的组织结构五、中间结构与结构变异六、国际化经营的组织结构,青海大学财经学院 孟阳莹,22,一、战略实施与组织结构的关系,在战略管理的研究范畴内，是“结构追随战略”即有什么样的战略就要求建立什么样的组织结构，还是“战略追随结构”即有什么样的组织结构就有什么样的战略，这是战略管理最古老的一个两难命题。在探索战略与结构的关系方面，美国哈佛商学院的钱德勒教授做出了重要贡献。钱德勒在1962年出版的战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。,青海大学财经学院 孟

12、阳莹,23,哈佛大学商学院钱德勒教授的研究,他对美国70家大型公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在处理战略与结构的关系上有一个共同的特点：即当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使现行结构不能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，影响了企业的效益，企业才将改变结构的问题纳入议事日程。企业组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力会大幅度提高。钱德勒得出著名的结论：组织结构服从战略。,青海大学财经学院 孟阳莹,24,钱德勒的结论：,在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率；

13、企业的组织结构有着自己的生命周期，企业如果不认识这种周期的重要性，则意识不到何时需要对组织结构进行根本性变革；企业大幅增长是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。战略与企业组织结构两者之间的关系：即战略的前导性与结构的滞后性。,青海大学财经学院 孟阳莹,25,1. 战略前导性,企业战略的变化要快于组织结构的变化,青海大学财经学院 孟阳莹,26,企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度。组织结构滞后性的原因： 1）新旧结构的交替有一定的时间过程； 2）管理层的反对； 3）普通员工的反对。,2.

14、 组织结构滞后性,青海大学财经学院 孟阳莹,27,二、选择组织结构的战略考虑,从战略管理的角度来考虑，企业组织结构形式的选择应有利于战略的实施和控制。著名管理学者彼德德鲁克的论述：“能够完成任务的最简单的组织结构就是最优的结构。判断一个好的组织结构的标准是它不带来问题，结构越简单，失误的可能性越小。”,青海大学财经学院 孟阳莹,28,组织结构与各因素的匹配,1、组织结构与企业规模和发展阶段的匹配2、组织结构与环境的匹配3、组织结构与技术的匹配4、组织结构与技术与环境的匹配,青海大学财经学院 孟阳莹,29,1、组织结构与企业规模和发展阶段的匹配,青海大学财经学院 孟阳莹,30,2、组织结构与环境

15、的匹配,不稳定,简单,稳定,复杂,青海大学财经学院 孟阳莹,31,机械式组织与有机式组织的对比,青海大学财经学院 孟阳莹,32,3、组织结构与技术的匹配,青海大学财经学院 孟阳莹,33,职能结构,事业部结构,矩阵结构,网络结构,4、组织结构与技术与环境的匹配,青海大学财经学院 孟阳莹,34,三、业务层次战略的组织结构,(一)总成本领先战略的组织结构(二)差别化战略的组织结构(三)集中战略的组织结构(四）三种基本战略在架构上的比较分析,青海大学财经学院 孟阳莹,35,（一）总成本领先战略的组织结构,成本领先战略有特殊的组织要求：有力的集中化、专业化、正规化。专业化是把公司任务分成的几个部分,建立

16、这几个部分是依据是职能划分,如生产产品或服务顾客。集中化是决策权仍掌握在公司高层管理机构中。正规化是指组织凭正规的制度和程序来管理日常活动。,青海大学财经学院 孟阳莹,36,实施成本领先战略的组织结构,青海大学财经学院 孟阳莹,37,运营是主要功能。强调生产过程优化，而非新产品的研究和开发。相对较多的协调功能。正规化程序带来低成本化。整体结构是机械的，职位角色是很规范化的。,说明,青海大学财经学院 孟阳莹,38,实施差异化战略，分散决策权是最重要的。为了有效利用市场出现的动向，公司必须能够依据获取的信息做出快速反应，这就需要相当扁平的组织机构。由于变化很快，如果组织是正规化的，那么差别化战略的

17、实施就会受阻。,(二)差别化战略的组织结构,青海大学财经学院 孟阳莹,39,差异化战略的组织结构,青海大学财经学院 孟阳莹,40,说 明,营销是保证新产品创意的主要功能。强调新产品的研究与开发。分散程度较大，但研究和开发部与营销部的人员须密切合作。有限的正规化，以便新产品创意的提出。整体结构是有力的，但工作角色缺少规范。,青海大学财经学院 孟阳莹,41,实施集中战略的公司是为了满足行业中一部分顾客的特定需要，所以集中战略用简单结构较好。如果由于成功实施集中化而达到销售增长，使得企业必须从简单结构转化到职能型结构。总的来说，集中战略的组织结构较为灵活多样，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。

18、,(三)集中战略的组织结构,青海大学财经学院 孟阳莹,42,（四）三种基本战略在架构上的比较分析,青海大学财经学院 孟阳莹,43,(四)三种基本战略在架构上的比较分析,青海大学财经学院 孟阳莹,44,(四)三种基本战略在架构上的比较分析,青海大学财经学院 孟阳莹,45,四、企业总体战略的组织结构,(一)相关约束多样化战略的组织结构(二)相关联系多样化战略的组织结构(三)不相关多样化战略的组织结构,青海大学财经学院 孟阳莹,46,(一) 相关约束多样化战略的组织结构,青海大学财经学院 孟阳莹,47,说明:,在战略业务单位中各部门的结构是统一的，而在战略业务之间是独立的。公司总部中战略规划是最重要

19、的功能，由总经理管理战略业务单位的战略计划审批过程。每个战略业务部有自己的预算，促进内部的整合。公司总部职员向战略业务单位和各部门提供咨询。,青海大学财经学院 孟阳莹,48,(三) 不相关多样化战略的组织结构,实施不相关多元化战略的公司通过高效的内部资本分配或业务重组收购和剥离来寻求创造价值。多部门结构中的竞争形式是用于实施不相关多元化战略的组织结构。竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。,青海大学财经学院 孟阳莹,49,不相关多样化战略的组织结构,青海大学财经学院 孟阳莹,50,说明：,公司总部有少量职员。财务和审计在公司总部中是最重要的职能，统一管理现金流和保证来自各部门业绩数据的准确性。在收购和分离资产时，法律事务职能至关重要。各部门相对独立，有独立的财务目标。各部门负责战略决策，但现金流由公司管理。各部门竞争公司资源。,青海大学财经学院 孟阳莹,51,各种多样化战略组织结构的特点,青海大学财经学院 孟阳莹,52,五、中间结构与结构变异,(一) 中间结构(二) 网络型组织结构(三）新型的组织结构,青海大学财经学院 孟阳莹,53,六、国际化经营的组织结构,（一）国际分部（二）国际子公司（三）全球产品公司（四）跨国公司,