薪酬绩效管理培训资料课件.ppt

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1、薪酬/绩效管理培训 xx项目,今日议题,薪酬管理绩效管理,调研/访谈中发现的主要问题,外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；,关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；,部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足,内部访谈摘要,“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引” “薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后

2、调整后接近平均水平”.,xx薪酬水平是否具有竞争力？,行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础,某手机分销企业市场薪酬调查举例,通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,25P,XX客户薪酬水平,结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；,根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析,按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳,内部访谈摘要,各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不

3、走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很难招不到人,主要发现,内部公平性不佳根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化”， 注重人情，有平均主义的倾向,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,评估后,

4、总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,某房地产公司职位评估结果,城建公司职位评估结果,宏观了解岗位间的互相关系,根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位,薪酬竞争性现状,调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,XX客户薪酬水平,90P,75P,50

5、P,25P,XX客户调整后薪酬水平,薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；,薪酬竞争性定位：普通职员： 50p-60P关键员工： 70P-80P核心层人员：90P,150,000100,00050,000,浮动幅度,薪酬曲线,根据薪酬定位设计职位薪酬标准,42,43,44,45,46,47,48,职级,薪酬（元）,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,45级,46级,最高值,最低值,中位值,红点：薪资超过最高值,X,绿点：薪资低于最低值,Y

6、,如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬,产生的原因,任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩,处理方法,改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励,红点,新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩,正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位,绿点,尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱,基本工资,岗位工资,福利,年终奖（不定）和半年奖,xx目前薪酬结构,浮动部分,固定部分,主要发现,绩效薪酬未能完全推行，激励性不足收入相对固化，激励的力度和及时性均不足薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效,浮动比例欠标准浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）无明确标准，,注：福利包括

7、各类补贴和法定福利,职位弹性,职位影响,职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限：职位弹性小而职位影

8、响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,70%,60%,30%,40%,80%,20%,确定原则,决策层：总裁班子和子公司总经理 高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理（含副职）操作层：主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过

9、小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,决策层,高层,中层及操作层,根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例,需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留,实施中长期激励的意义吸引、保留关键人才；企业长期价值的最大化；使关键人才能从股东的角度考虑问题；,常见中长期激励方法,利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都

10、关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。,股权类,期权类,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素,利润分享类,稳定的核心团队,给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施,中长期激励工具及特点,结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中长期

11、激励,根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式,如利润分享比例52004年02005年1540万元577万元2006年2050万元5101万元,如超额利润分享比例20时2004年50万元2010万元2005年525万元20105万元2006年425万元2085万元,单位：万元,凯捷认为，第一种方式与第二种方式相比：超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关对计划预算的要求很高,方法一：以超额利润为基数提取,以多项目运作的房地产公司为例,方法二：以净利润为基数提取,举例：金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础),03年房地产上市公司主要财务指标,一、适用范围城建公司

12、、长信公司；二、前提条件每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值；若子公司年度净资产回报率低于底线值，则取消利润分享；二、分享对象子公司当年度净利润；利润按权责发生制核算；三、分配原则及方法根据职位重要性确定岗职分享比例；利润分享与个人年度业绩关联； 个人利润分享额=当年度子公司净利润岗职分享比例个人绩效分配比例*绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；,举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点(以净利润为分享基础),中长期激励针对的对象与份额的确定,激励对象,利润分享份额的确

13、定,主要内容,集团高层领导、重要中层经理子公司总经理班子、核心技术骨干由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍,注：参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工,根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例在职位评估的基础上，以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例,由xx高管层与凯捷共同讨论决定,举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例,总分享比例,集团总部分享比例,子公司分享比例,项目团队分享比例,B,C,D,A=B+C+D=20%,各层级中的分配关系,岗职分享比例确定方法,一般员工分享比例：参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子公司一般员工总体的分享比例；高管团队分享比例以高管团队总分享

14、比例为基础，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算各岗职分享比例；例：B=6%，其中一般员工分享总比例为1%，净利润5000万参与分享人员为：总裁1人（63级）、副总裁3人（61级）、总监6人（57级）则：5%=4X+9X+6XX=0.26%，总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26%利润分享额度为：总裁53万，副总裁39万，总监13万,按照不同的层面采取不同的利润分享方式,房地产公司：在区域公司是单项目运作时，收益权分配以项目收益权为主。当进入多项目运作时，根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。非房地产公司：

15、根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定,收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为基础收益权分享比例由职位重要性决定。,子公司,集团,项目公司,项目收益权分配，每年测算进行预分配，比例由职位重要性决定，直接面对主要管理团队。,利润分享方式,利润分享方案以相当准确的项目预算和公司/集团预算作为基础,调整事项：预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额；意义：把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险；保留关键员工；,采用奖金库方式支付利润分享,一、正常离职定义：劳动合同期满，不再续约的员工；退休、经营性裁员；死亡/伤残；支付方法：奖金库余额分三年按30%、30%、

16、40%支付；二、非正常离职定义劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、40%支付；三、开除奖金库没收；,员工退出时奖金库支付原则,基本工资,浮动薪酬(奖金),福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定,领先策略适中策略滞后策略,职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,业绩对公司的重要程度,根据具体方案,股票期权股票模拟股票,总薪酬,+,+,+,=,全面薪酬由四个部份

17、构成,具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要性外部薪酬水平浮动比例,影响因素,出勤,出勤,经营业绩,职位重要性国家和公司政策,个人绩效组织绩效,主要特点,法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性,固定收入每月支付体现薪酬保障性,实际收入与业绩关联体现薪酬激励性,回报期长长期保留、激励关键员工,整体薪酬,职位重要性外部薪酬水平浮动比例,核心员工,主要作用,激励,保障,今日议题,薪酬管理绩效管理,集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式,集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来,主要发现,绩

18、效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权,绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩,内部访谈摘要,目前我没有绩效指标。 部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有办法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断.,子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准,集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标

19、和成本指标缺失二级绩效指标权重平均化，缺乏重点年终集团根据子公司经营目标（销售、工程）完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准,子公司经营管理目标责任书,年度考评指标,工程（10%）年度开工面积（2.5%）年度峻工面积(2.5%)工程进度及交计时间(2.5%)工程质量(2.5%)营销(70%)年销售收入销售回笼额年销售面积平均销售价格综合管理(20%)财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4%),主要发现,子公司内部绩效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑,子公司中基层员工的绩效指标过多关注行为规范

20、，缺乏重点，与业绩实现联系不够紧密，多是定性指标，定量指标少考评关注人情，凭主观印象，考评困难考评好坏与薪酬和升降挂钩不充分,主要发现,扣分标准,行为规范指标,与业务相关，但只是定性标准,某子公司试行采取的绩效考评指标体系,员工每半年有10个基点扣分有25个指标，加分共10个指标,绩效管理是使战略成为行动的工具,公司发展战略,财务/客户/营运/服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效驱动因素,运营层面客户层面人员发展层面,制定绩效指标,财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标,监控与评估,行动计划意外报告,奖励与指导,员工评估激励制度,将经营方向转换为业绩目标,提高绩效的行动,根据绩效

21、标准监控,如何实现？,通过绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,绩效考核,签订绩效合同,制定绩效指标,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系,考核指标体系,确定指标权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同,绩效合同,采集考核数据计算考核得分能力评估,绩效考核结果,绩效管理步骤及内容,关键业绩指标,三种常用的绩效指标制定方法,KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标,BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标,基层管理人员,其它业

22、绩衡量指标主要是非财务指标,EVA,高层管理人员,平衡计分卡,经济增加值,财务指标,客户指标,员工培养指标,营运指标,定量指标,定量指标定性指标,定量指标,定量指标,利润收入净现金流成本费用控制,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作,外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标,员工培养指标,项目进度计划完成率出租率品牌建设标准化建设实施进度,客户满意度、客户投诉次数内部服务承诺履行率,员工培养计划达成率,描 述,例,指标类型,用价值

23、树分解得出,某房地产开发公司绩效指标架构,税前利润,销售收入,毛利率,营销费用,管理费用,财务费用,售价,单位成本,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售,1.增加利润，有效管理经营现金流,1 .1 提高销售收入,1 .1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3 目标成本控制率,1.4 严格控制营销、管理费用,1.4 预算费用控制率,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-A产品毛利率1.2-B研发计划完成率,1.5 加快资金流转速度,1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款,1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率,通过价值树分解明确企业

24、价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例,1-A 净资产回报率1-B 利润1-C 净现金流流入/流出,1.1.1-A 开工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数,某房地产集团举例,将绩效指标横向分解到各部门,某房地产集团举例,制定绩效合约,某房地产集团举例,重点工作目标的设定需包括如下要素,为什么,什么程度,做什么,何时,目的,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,统配率90%生产周期35天,改善生产工艺改善生产过程控制,9月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，

25、也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平,当期,下期,当期目标,将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价,设定重点工作目标的衡量标准,明确绩效考核数据来源及评分方法,企业目标,层层分解,企业目标,通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的“价值场”,绩效考核得分由三个部份组成,总分,量化指标评分,内部满意度指标得分,重点工作目标评分,量化指标评分标准,正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率,计划达成率%,60%,3分,0,100%,5分,得分,量化指标的评分方法,绩效考核得分由三个部份组成,总分,量化指标评分,客户满意度指标得

26、分,重点工作目标评分,内部满意度评价标准及考核办法,服务承诺评分标准,服务承诺指标,服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重,内部满意度指标,服务承诺示例,绩效考核得分一般由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分,重点工作目标的评价方法及标准,评分标准,说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交员工发展与服务处；,采用目标管理卡对员工当期目标进行管理,员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性,以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力,战略规划/年度经营计

27、划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,基于业绩的激励,目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能,手段,货币,荣誉,职业发展,休假,物质奖励,精神奖励,实物,调薪,长期激励,绩效工资,奖品,增加感情的活动，如聚会，郊游,休假,旅游,晚餐、戏票等,主管夸奖,业绩公布,升迁,降职/解雇,绩效工资分配方案,绩效工资=绩效工资标准额薪酬分配比例利润分享额=超额利润岗职分享比例薪酬分配比例,薪酬分配比例,根据业绩调整薪酬的办法,根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:计划职位提升或特殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+: 制定相应的职业 发展计划给予他们奖励,A: 明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,转岗/淘汰程序,谢谢!,