最新企业人力资源管理工具箱.doc
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1、目 录章节标 题页 码超级链接第一章人力规划工具第003-007页点击第二章人力测评工具第008-011页点击第三章招聘面试工具第012-016页点击第四章培训开发工具第017-019页点击第五章工作分析工具第020-022页点击第六章薪酬管理工具第023-025页点击第七章绩效考核工具第026-028页点击第八章第029-031页点击二级目录人力规划工具1:SWOT分析法2:价值链分析法3:决策树4:波士顿矩阵5:德尔菲法SWOT分析矩阵五力模型定员定额法马尔可夫模型人力测评工具1:文件筐2:九型人格3:人格评估工具-MBTI4:韦氏智力量表5:瑞文测验6:无领导小组讨论7:卡特尔十六种个性
2、因素量表(16PF)8:明尼苏达多相个性量表(MMPI)9:大学生人格问卷(UPI)10:投射测验11:威廉斯创造力倾向测量表艾森克人格问卷韦克斯勒成人智力量表霍兰德职业兴趣测验招聘面试工具1:心理测验法2:结构化面试法3:无领导小组讨论法工具4:公文筐测验工具6:情境评价法工具7:内部选拔法工具8:人才模型 工具16管理评价中心法工具17结构化面试法工具18比奈西蒙智力测验法及案例工具19丰田公司选拔计划工具20胜任特征模型工具21 明尼苏达多项个性测验工具22艾森格人格测验工具23卡特尔16种人格因素测验工具24通用的培训技术工具26职业阶段划分设计工具工具27约翰?霍兰德的职业性向选择工
3、具工具28埃德加?施恩职业锚的预测工具29冲突处理的方法培训开发工具工具1:学习型组织工具2:拓展训练法工具3:团队建设培训法工具4:继任计划工具5:职务轮换法工具6:敏感训练法工具7:角色扮演法工具8:案例研究法工具9:演示培训法职业锚职务轮换法拓展训练法沙盘模拟培训柯氏四级培训评估模型工作分析工具工具1:工作日志法工具2:因素比较法工具3:因素计点法工具4:胜任特征模型工具5:职能工作分析法工具6:关键事件法工具7:海氏工作评价系统工具8:行为事件访谈法工具9:一问卷法美世岗位评价系统 翰特威。工具1观察法工具2访谈法工具3调查问卷法 工具4序列法临界特质分析系统工具5分类法工具6因素比较
4、法工具7因素计点法工具8海氏三因素法工具7因素计点法工具8海氏三因素法工具9美世国际岗位评估法工具1028因素法工具11翰威特岗位评价法工具12员工满意度调查薪酬管理工具工具1:年薪制工具2:宽带薪酬工具3:,薪酬调查法工具4:员工福利计划工具5:员工持股计划工具6:自助式薪酬工具7:EVA激励计划工具8:全面薪酬战略绩效考核工具工具1:360度反馈评价法工具2:532绩效考核模型工具3:工作丰富化模型工具4:行为锚定等级评定法工具5:库克创造力曲线工具6:关键绩效指标工具7:排序考评法工具8:图尺度评价法工具9:斯坦福压力管理 平衡记分卡 KIP 工具33平衡计分法工具34关键绩效指标法 H
5、PT模型工具35配对比较法杜邦分析法雷达图分析法标杆分析法工具36目标管理法行为锚定等级评价法鱼骨图分析法员工管理工具工具1:员工满意度调查工具2:奥斯本头脑风暴法工具3:人员访谈法工具4:员工沟通技巧工具5:现场观察法工具6:冲突处理法工具7:晤谈法工具2:扁平化管理工具3:标杆管理工具4:六西格玛理论工具5:危机管理工具6:二八法则工具7:木桶定律工具8:鲶鱼效应工具9:马太效应工具10:目标管理二级栏目也设置为超级链接工具1观察法工具2访谈法工具3调查问卷法第一章 人力规划工具返回目录工具1:SWOT分析法SWOT分析法【图文】SWOT分析法(自我诊断方法)是一种能够较客观而准确地分析和
6、研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、如何去避开的东西,发现存在的问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向。根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情,哪些属于战略目标上的障碍,哪些属于战术上的问题。它很有针对性,有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。1、SWOT的含意SWof四个英文字母代表Strength,Weakness,Qpportunity,Threat。意思分别为:S,强项、优势;W,弱项、劣势;0,机会、机遇;T,威胁、对手。从整体上看,SW
7、OT可以分为两部分。第一部分为SW,主要用来分析内部条件;第二部分为OT,主要用来分析外部条件。另外,每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素,这样就可以对情况有一个较完整的概念了。在发达国家,许多公司、医院、政府机构、工厂、学校,不管是盈利单位,还是非盈利单位,都非常关注本单位的发展。所以,他们经常用这种方法进行分析、研究,有的一季度一次,有的一年一次,有的甚至一两个月一次。因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解,以期得到较清晰、连续的跟踪,并根据自己的发展目标,做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定
8、位情况。比如我在英国留学时,许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明:“同学们,不论你们有什么问题,都可以随时问我。这是我办公室和家里的电话。不要怕麻烦或不好意思。”当我问老师为什么要这样时,老师说:“因为学生就是我的顾客,是这些顾客给我发的工资。我的产品是讲课,产品的质量好坏直接影响到我的顾客。如果他们不愿意听我的课,可能我就不会有工资了。”又如:在英国的大街上,无论你遇到什么困难,你都可以去找警察。而警察也会非常热心和耐心地问你,他能为你做些什么。这是因为警察非常清楚他们的工资来自于纳税人,而大街上的行人就是纳税人,他们的服务对象就是纳税人,他们所提供的合格产品就是为纳税人服务。作为领导者和
9、管理者首先要明确:我们的顾客是谁?在哪儿?产品是什么?应该提供什么服务?在管理运作中怎样应付不断出现的变化?存在哪些威胁和竞争对手?会发生什么样的竞争?怎样去改进并完善自己?只有这样,事业才能发展壮大。用SWOT分析法分析国内单位时,一定要考虑到中国的国情和单位的具体情况,不能全盘照搬。只有将SWOT分析法同本单位的实际结合起来,并考虑到中国的文化、经济、政治、人文等因素,才能得出较正确的结论。2、案例用SWOT分析法分析国内一个培训机构(为便于分析,暂不考虑人文、政治等因素,表85)。S:强项,优势(外部)在国内外有一定的知名度,是层次较高的培训机构之一,具有几项培训的资格。(内部)有一部分
10、素质较好、积极肯干的员工;有一批国外赠送的设备(交通工具、计算机、教学设备等),这些设备质量较好;受训人员层次较高,有政府官员、也有企业管理者。W:弱项,劣势(外部)顾客面较窄,仅限于政府官员和部分企业领导;在一些培训班的组织上受制约较多;没有形成自己的网络,信息反馈少;没有在外面叫得响的、具有自己特色的产品;对外宣传力度不够,对外联络不够广泛、主动。(内部)少部分人员自身素质不高,达不到现代培训的要求,缺少自己的师资力量,没有能够承担高层次讲课的教师;单位的福利差些,人员的数量和工作所需相比多了些。另外,行政后勤人员多于培训人员,大锅饭的意识较浓,管理还不够完善。以上两项是单位的内部环境和情
11、况。O:机会,机遇(外部)国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系,进行资助并建立合作项目;国内的高层次培训需求量大,培训市场大。有不少单位希望接受高级管理强化培训,并到国外进行实地考察、研究。(内部)已有许多待开发的项目,包括和国外的合作项目;有能够开拓创新的人,有能力执行国内、外的项目;还可以进行多方位的开发,如出教材、拍电视片、建立联合网络;有可开发的大市场,也可以创造出较好的产品。T:威胁,竞争对手(外部)国家又成立了一家类似的培训机构,并给予较大的投 入,如人员、资金等;许多省、市、自治区和各部、委相继成立了自己的培训机构,在本系统内进行行业管理培训;这些机构都在扩大自己的市场,
12、寻找自己的顾客;培训课程的内容雷同或相似。(内部)产品单一,质量和内容有待根据发展和现时需求而提高。自满感较强,服务意识不到位;管理机制未进一步理顺,少部分人员由于福利较差而不稳定;工作量安排不合理;激励机制和奖励制度不健全。没有自己的CI(企业文化)和中期、远期目标。以上两项是外部环境和情况。3、分析从以上SWOT分析中可以看出,在目前的情况下,这个单位内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。但是如果不抓紧对发展的研究、分析,则很快就会滑向劣势。因为它的优势是暂时的,随着市场的发展和需求的变化,如果不迅速扩大自己的市场范围,提高产品质量和服务意识,则势必会遇到强劲的挑战;如果不能适应,还会
13、被淘汰。而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理,这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的、需认真考虑的问题:怎样针对主要问题加强管理,改变观念,适应形势,完善发展。从内部讲,首先这个单位应充分利用自己目前的优势,如声誉好、层次高、有资格认证等。其次,它应该抓紧时间,立即策划自己的CI(企业文化),尽快提高自身素质,改变观念,使单位和员工适应市场的变化和发展,用经济的观点和意识去考虑问题、分析问题、解决问题。同时,它应迅速建立一支高质量的师资队伍,开始研究市场需求,并能讲授市场上急需的课程。第三,加紧同外单位的联系,利用召开反馈会、通气会、研讨会和其他手段,持续、稳定地提高自己的知名度
14、。这个单位的领导层应该通过SWOT反映出来的情况,清楚地意识到本单位在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战;这些竞争会威胁到单位的哪些领域,危及到自己的哪些产品、顾客和市场。同时,还要认真分析、研究单位内部的具体问题,如为什么少部分人心不稳,是单位的福利差,还是看不到单位的希望和前途,或是其他原因。人心问题非常严峻,因为它可以引发许多其他意想不到的后果。从外部情况来看,这个单位由于自己的优势较多,所以它生存的机会、发展的机遇比较多。这些可以转化为发展的有利因素,有时也可以转化为不利因素,关键就是怎样看待、处理和把握这些优势,使它们向有利因素方面发展。决不能躺在这些优势和以前的成绩上,不再
15、开发新的领域,不再拓展新的市场。对其他的竞争对手,应清楚地看到他们能在这里分得多少市场份额,形成什么威胁,能给本单位留下多少比例,并制定一个整体战略决策。面对众多竞争对手是个非常棘手的问题:第一你不能取消这些培训机构;第二你不能干涉那些培训机构的市场;第三你本身没有下指令性文件要求别人接受培训的权利。这样,激烈的竞争就出现了。4、总结从以上的分析来看,这个单位的面前是一条布满障碍的道路。从目前来看,情况也不容乐观。如果发展得好,前景不错。但是,必须正视现实,研究内部、外部的情况,并针对目前的产品和发展力量进行深层次的研究。要从战略的高度和角度来看待整体性的开发问题,这个问题越早抓,对这个单位就
16、越有利。应该采取以下措施来完成发展规划。(l)设立单位的CI(企业文化)和整体发展理念。目标如何设定,要由全体职工讨论决定,由领导牵头实施,从点滴入手,建立、发展、完善企业自身的形象。(2)认真进行市场调查,划分好自己的市场,找准自己的顾客群,加强联系和沟通。(3)建立一支有效的课题队伍,针对目前市场所需,设置一套好的教材和案例。(4)建立一支高素质的教师队伍,敢于并胜任高层次的课程。(5)利用自身的优势,迅速同国内外建立新的、有特色的合作项目。(6)在创造社会效益的同时,注意较大幅度地提高经济效益,并将其中相当一部分作为再发展资金。(7)建立有效的激励制度和管理发展制度。最后一条最关键,那就
17、是要调整机构,起用能人,并设重奖,激励员工为单位的发展做贡献。内部环境-SWOT分析法一、 WOT分析的一般方法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析,在分析时,应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁,它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表:(1)把识别出的所有优势分成两组,分的时候应以下面的原则为基础:看看它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会
18、有关,另一组与威胁有关。(3)建构一个表格,每个占1/4。(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对,分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。在你的企业计划中,一定要把以下步骤都写出来:在某些领域内,你可能面临来自竞争者的威胁;或者在变化的环境中,有一种不利的趋势,在这些领域或趋势中,公司会有些劣势,那么要把这些劣势消除掉。利用那些机会,这是公司真正的优势。某些领域中可能有潜在的机会,把这些领域中的劣势加以改进。对目前有优势的领域进行监控,以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。二、公司的优势和劣势公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可
19、以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。在为将来做计划时,确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势,这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起,就可以形成一个表格,它反过来可以让你做一下比较:你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较,这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。第一章 人力规划工具返回目录工具2:价值链分析法价值链分析方法什么是价值链分析法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。企业通过
20、信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter(1985)第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间
21、、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。因此,协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967)。Thompson还认为,价值链中作业之间的依赖程度越高(即它们的联系越强),就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系,就是要在各方相互信任的基础上,利用共享的有关信息,对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化,把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链,使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向,取得最大的
22、价值增值,从而实现“多赢”的目的。什么是价值链中节点价值链中节点企业之间关系的协调基础。公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业的一系列组合。协调价值链中节点企业之间关系的核心问题之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作。而如何管理和控制价值链中各公司之间所发生的相互依赖的作业以及节点企业之间的资金往来等两类问题就成为协调节点企业之间关系的关键。管理手段与价值链中各节点企业之间的合作关系(如合并的、系列的还是互惠的关系)以及这些公司所从事作业的不确定性有关。1.节点企业之间关系的协调手段一般地,我们用行政命令作为主要手段协调公司内部的关系。然
23、而,价值链中的各个公司相互独立,无法用正式权威的行政机制对其相互之间的关系进行协调。 Gulati和Singh (1998)认为,采用激励机制、标准操作程序、争端解决过程和非市场计价系统等手段对企业进行激励、监督甚至适当的命令,可以达到协调、管理和控制价值链中各节点企业之间关系的目的。2.信息共享与节点企业之间的关系要协调价值链中各节点企业的关系,就必须对价值链中企业之间的有关信息进行共享和沟通,从而使价值链中的企业全面快速了解和掌握价值链中其他联盟企业所发生的有关作业,并对这些作业从“价值”的角度重新进行串联,有效地安排作业。而协调的过程能否持续下去,取决于企业对关键资源的控制是否一直处于优
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