投资房地产管理中心部门职责与工作流程.doc

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1、目目 录录一、一、投资有限公司房地产管理中心架构图投资有限公司房地产管理中心架构图.3二、二、会议流程会议流程.4（一）评审会流程.4（二）各地区公司季度考核会组织流程.5（三）参加各地区公司经营评估会、生产调度会流程.6三、行政人事管理部工作职责及工作流程三、行政人事管理部工作职责及工作流程.7（一）考核和奖金分配方案审批流程.8（二）组织架构、定岗定编和人事任免审批流程.9（三）行政预算审批流程.10（四）行政台帐审批流程.11（五）报批文件批转流程.12（六）地区公司年度整体薪酬方案审批流程.13四、工程技术及成本管理部工作职责及工作流程四、工程技术及成本管理部工作职责及工作流程.14（

2、一）年度、新开（或立项）项目工程开发成本评审工作流程.15（二）施工图设计变更审批工作流程.16（三）工程变更审批工作流程.17（四）年度各地区公司成本指导价制定工作流程.18（五）工程委托审批工作流程.19（六）已评审项目目标成本价超标更改审批工作流程.20五、营销管理部工作职责及工作流程五、营销管理部工作职责及工作流程.21（一）年度营销费用预算编制.22（二）月度营销费用预算编制.23（三）定价系统管理.24六、规划设计管理部工作职责及工作流程六、规划设计管理部工作职责及工作流程.29（一）项目规划方案评审工作流程.30（二）已评审项目销售卖场方案审批工作流程.31七、经营管理部工作职责

3、及工作流程七、经营管理部工作职责及工作流程.32（一）月度资金计划审批流程.33（二）审核新开设帐户和销户的申请流程.34（三）审核各项目的预算流程.35（四）合同付款审批流程.36（五）地区公司非合同付款流程.36（六）新项目付款审批流程.37八、开发管理部工作职责及工作流程八、开发管理部工作职责及工作流程.38一、各地区新增土地储备的评审流程.39二、年度工作计划/土地储备计划的评审 .41三、业务指导.42一、 广东珠江投资有限公司房地产管理中心架构图经营管理部总经理总经理开发管理部行政人事管理部人事管理后勤管理行政管理IT管理工程技术与成本管理部副总经理副总经理管理组工程组规划设计管理

4、部副总经理副总经理规划师建筑师助理主任设计师常务副总经理常务副总经理经营管理综合管理广州公司管理北京公司管理西安/深圳/上海/本部合约/合同/台帐/报表工资/考核/统计/出纳/资料员营销管理部目标管理过程管理规划报建组国土组资料管理员常务副总经理常务副总经理房地产管理中心联系方式（传真：房地产管理中心联系方式（传真：020-020-）部门部门负责人办公电话移动电话负责人邮箱部门联系邮箱/ 管理员工程技术与成本管理部规划设计管理部经营管理部营销管理部开发管理部行政人事管理部 备注：原则上，所有地区公司报集团房地产管理中心的资料均备注：原则上，所有地区公司报集团房地产管理中心的资料均先发往行政人事

5、管理部，再由行政人事管理部批转到其他业务先发往行政人事管理部，再由行政人事管理部批转到其他业务管理部门。管理部门。各部门联系邮箱主要用于地区公司与管理中心职能部门业务对接、各部门联系邮箱主要用于地区公司与管理中心职能部门业务对接、台帐传送及资料互通。台帐传送及资料互通。三、会议流程（一）评审会流程（一）评审会流程（各类评审会包括但不限于以下范围）会议地区公司房地产管理中心宗地购买评审会由开发部对接项目经营方案及规划设计方案评审会由经营管理部、营销管理部、规划设计管理部对接销售定价评审会会议由地区公司相关部门主办，提供资料给房地产管理中心相应对接部门。由营销管理部对接 各类评审会具体业务流程及会

6、议资料准备详见房地产项目投资评估暂行规定（二）各地区公司季度考核会组织流程（二）各地区公司季度考核会组织流程地区公司人事行政部门对照地区公司年初签定的目标管理责任书中的各项管理目标与实际完成情况的差异，对地区公司季度目标管理考核表中的各项指标进行预评分，经地区公司总经理确认后，上报集团房地产管理中心行政人事管理部。地区公司每个考核期结束后的 6 个工作日内行政人事管理部收到地区公司完整的上报材料后，进行初步整理。房地产管理中心每季第一个月的 10 号，召开地区公司季度考核视频会议，集团领导参加，给出审批意见。房地产管理中心 5 个工作日内下发最终审定得分，作为地区公司的考核成绩。房地产管理中心

7、地区公司执行（三）参加各地区公司经营评估会、生产调度会流程（三）参加各地区公司经营评估会、生产调度会流程地区公司把资料报管理中心地区公司会前三天资料整理、分发到各部门负责人行政人事管理部2 天通知各部门负责人参加会议行政人事管理部 A.三、行政人事管理部工作职责及工作流程1、初审地区公司架构、年度定岗定编计划、行政费用预算；2、编制集团房地产管理制度，对地区公司报批的各项制度实施细则进行初审；3、编制房地产板块的绩效考核办法和奖金分配方案并组织实施，4、各地区公司绩效考核；5、地区公司行政人事工作的协调、管理；地区公司人事管理、规划、考核、薪酬福利、培训等方案的初审；6、组织各地区公司季度绩效

8、考核会；负责各类评审会的会务工作；7、地区公司报房地产管理中心各种报批文件的批转、跟踪；8、各地区公司行政人事台帐；9、全国房地产板块地产简报的编制工作；10、 建立房地产管理中心对接各地区公司的文件、合同等资料的分类档案、台帐；11、 房地产管理中心后勤服务支持；（一）考核和奖金分配方案审批流程制定基本的考核办法和奖金管理制度，下发各地区公司房地产管理中心 1、制定实施细则和具体方案。2、地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核成绩。以上两项均须报管理中心行政人事管理部审批或备案。地区公司 15 天 反馈核实意见给地区公司房地产管理中心2 天地区公司执行考核及奖金发放。（发放

9、结果报集团公司备案）地区公司 核实各项考核程序和内容是否符合相关制度规定行政人事管理部（二）组织架构、定岗定编和人事任免审批流程（二）组织架构、定岗定编和人事任免审批流程根据业务目标拟订年度人员组织架构、编制计划地区公司 15 天审批各地区公司的组织架构和岗位设置，并报集团领导审批。房地产管理中心行政人事管理部严格执行集团批准的编制计划。编制人才中长期需求计划报房地产管理中心行政人事管理部审批。地区公司 1、地区公司的总经理助理及以上级别，行政人事部、财务部、项目公司第一负责人以外人员任免报房地产管理中心行政人事管理部备案。2、地区公司其他职能部门第一负责人及以上级别人员；财务部高级主管及以上

10、级别人员；项目公司财务经理及以上级别财务人员。在任免当天须报集团公司备案地区公司1、地区公司的总经理助理及以上级别，行政人事部、财务部、项目公司第一负责人的人员任免，由房地产管理中心行政人事管理部初审，报集团领导审批。2、地区公司的总经理助理及以上级别，行政人事部、财务部、项目公司第一负责人以外人员的任命，由房地产管理中心行政人事管理部下发。房地产管理中心根据业务实际发展需要，编制人才中长期需求计划报房地产管理中心行政人事管理部审批。审批各地区公司中长期人才需求计划。并进行应届毕业生、中高级管理人才以及专业技术人才的储备及培训；根据需要对人才进行跨地区、跨公司的调配地区公司房地产管理中心行政人

11、事管理部（三）行政预算审批流程（三）行政预算审批流程组织编制本地区年度行政费用预算、年中预算调整方案地区公司 15 天审批地区公司年度行政费用预算及年中调整申请房地产管理中心行政人事管理部 3 天执行经集团公司批准的方案，并控制全公司年度行政费用。地区公司 （四）行政台帐审批流程（四）行政台帐审批流程1、汇总各地区提交的行政系统台帐2、与地区公司核实数据3、了解行政费用使用情况及地区公司人员变动情况房地产管理中心行政人事管理部1、定期填写行政有关台帐。2、填写行政费用管理台帐3、填写人员汇总月报表4、填写人员异动台帐（一） 5、填写人员异动台帐（二） 6、第 2、3、4、6 项于每月 2 日前

12、提交行政人事管理部地区公司（五）报批文件批转流程（五）报批文件批转流程根据业务需要，将需要报集团审批的文件资料报房地产管理中心行政人事管理部。地区公司收到来文房地产管理中心行政人事管理部4 个工作小时是否需批转房地产管理中心行政人事管理部 不需要需要 4 个工作小时根据文件分类，办理阅办房地产管理中心行政人事管理部正常情况下，7 个工作日阅办完毕，存档房地产管理中心行政人事管理部 3 个工作日主办单位拟文批复地区公司经办单位 转印相关单位备案，行政人事管理部存档。（六）地区公司年度整体薪酬方案审批流程（六）地区公司年度整体薪酬方案审批流程 每年 11 月组织编制本地区年度整体薪酬方案地区公司

13、15 天 审批地区公司年度整体薪酬方案房地产管理中心行政人事管理部 3 天 严格按照集团审批的薪酬方案执行。地区公司 B.四、工程技术及成本管理部工作职责及工作流程1、 负责工程台帐的审核2、负责目标成本价执行情况、进度和质量问题的检查处理；3、组织编制各地区工程成本指导价和定期检查目标成本价的执行情况；地区公司执行4、初审呈报集团的设计变更、工程变更；5、组织协调解决地区公司与工程承包方存在的重大问题；6、不定期对各地区公司工程情况进行检查、协调和监督；7、参加地区公司重大质量事故处理；8、编制地区公司报集团审批的各类表格和工作程序；9、参加总体规划方案及“四新”的评审；（一）年度、新开（或

14、立项）项目工程开发成本评审工作（一）年度、新开（或立项）项目工程开发成本评审工作流程流程根据年度地区成本指导价填写项目成本控制表地区公司每年 12 月 15 日前审查项目成本控制表房地产管理中心5 天需要组织地区公司进行成本评审房地产管理中心2 天根据评审结果修改项目成本控制表地区公司 需要2 天审核是否达到要求房地产管理中心是 2 天审批项目成本控制表集团领导5 天登记、备案房地产管理中心1 天地区公司（二）施工图设计变更审批工作流程（二）施工图设计变更审批工作流程（适用变更涉及成本增加超 50 万元以上）设计变更申请地区公司初审变更申请房地产管理中心否2 天组织召开视频会议组织召开视频会议

15、 需要5 天审批变更申请集团领导3 天登记、备案房地产管理中心1 天地区公司执行（三）工程变更审批工作流程（三）工程变更审批工作流程（适用单项变更损失或增加 10 万元以上）工程变更申请地区公司初审变更申请房地产管理中心 需要组织召开视频会议5 天审批变更申请集团领导3 天登记、备案房地产管理中心1 天地区公司执行（四）年度各地区公司成本指导价制定工作流程（四）年度各地区公司成本指导价制定工作流程根据本年度成本指导价；本年度招标结果；集团规定；政策变化；市场状况进行研究。房地产管理中心、招标中心编制各地区的成本指导价房地产管理中心、招标中心每年 11 月 1 日前根据本地情况，提出意见各地区公

16、司7 天审核各地区意见，制定各地区的成本指导价房地产管理中心、招标中心 需要 5 天审批各地区的成本指导价集团领导5 天登记、备案房地产管理中心每年 11 月 30 日前下发下年度成本指导价（五）工程委托审批工作流程（五）工程委托审批工作流程（适用 10 万元以上未经招标而需公司独立发包）工程委托申请地区公司初审委托申请房地产管理中心 需要组织召开视频会议组织召开视频会议5 天审批变更申请集团领导3 天登记、备案房地产管理中心1 天地区公司执行（六）已评审项目目标成本价超标更改审批工作流程（六）已评审项目目标成本价超标更改审批工作流程超标更改申请地区公司初审更改申请房地产管理中心 需要 5 天

17、审批更改申请集团领导组织召开视频会议3 天登记、备案房地产管理中心1 天地区公司执行C.五、营销管理部工作职责及工作流程1、管理中心组织专家团评审新项目市场定位和老项目市场定位调整方案；2、对于各类物业的整盘均价，年度价格目标，新推定价，集团公司主要根据年初利润指标对楼座均价进行评审；按定价管理规定中属集团审批范围对价格和折扣调整进行评审, 报集团公司领导审批。3、整盘、年度以及开盘的营销策划方案由项目公司提出论证要求，管理中心根据要求组织专家团，对方案进行评审；其他按定价管理规定 、 营销费用管理规定及其他管理办法中属集团审批范围的进行评审报集团公司领导审批；4、管理中心：评审地区公司年度营

18、销费用指标及预算外的费用立项等营销费用预算,报集团公司领导审批。5、负责全国性品牌推广及整合；品牌费用在全国各地区公司营销费用中按比例提取;（一）年度营销费用预算编制（一）年度营销费用预算编制第一条 年度营销费用预算编制流程如下：房地产管理中心营销管理中心（10 月下旬）1. 营销费用定义修订2. 次年营销费用计划及预算要求（属项目经营书内容，同时启动）下发地区营销中心（11 月上旬）项目公司（11 月上旬）1. 确定地区年度联展次数，并将费用分拆到项目2. 在地区年度总营销费用范围内分配各项目预算比例3. 制定地区年度品牌费用计划及预算制定年度售楼部、样板房费用计划及预算上报地区营销中心（1

19、1 月中旬）汇编地区年度营销费用计划及预算上报地区公司领导审批（11 月下旬）上报营销管理部审批（12 月上旬）上报集团领导批示（12 月上旬）下发地区公司及项目公司执行下发营销管理部及财务管理中心备案（二）月度营销费用预算编制（二）月度营销费用预算编制第二条 月度预算编制流程如下：项目公司（每月 25 日前）根据年度预算拟定下月预算方案地区营销中心（每月 28 日前）1. 管线老总主持召开月度项目营销立项会议2. 讨论并确定上报地区公司的各项目广告计划及促销计划重要阶段营销费用编制及特殊合同的立项审批1、项目整体营销方案、整一期营销方案、新开盘（从制定价目表、内部认购开始）营销方案须报集团营

20、销管理部审批，审批的内容包括营销方案主体报告、预计经济效益预算、营销费用的预算等；2、特殊时期营销费用比例超过预计销售额的 3时，该期的费用预算编制需报集团总部审批（使用营销预算立项表二（见附件 4） ） ，没有超过3时报集团总部备案。特殊时期包括：（1）销售的黄金期（例广州 “五一” 、 “十一” 、北京九月、十月） ；（2）单个月推货量超过年推货量的 25 ；3、公益或商业赞助类合同的立项需要集团营销管理部审批，使用营销预算立项表二（见附件 4）地区公司会签（每月 31 日前）地区营销中心下发至各项目公司执行（执行过程另走合同会签程序）分不同情况报项目公司财务及地区公司财务备案费用执行情况

21、分别以台帐日报及第三条 地区公司品牌推广费用的编制流程：地区营销中心10 月上旬立项并制定地区年度品牌推广费用计划及预算管线老总及地区公司领导审批并会签地区营销中心10 月底进行各项目品牌推广的培训执行情况按相关程序以台帐日报及月报形式上报11 月上旬（三）定价系统管理（三）定价系统管理项目论证阶段项目论证阶段项目整盘定价：本步主要是在判断购地或论证时对地块是否购买和项目整盘利润等指标的依据。 集集团团营营销销管管理理部部备备案案，并并根根据据考考核核指指标标进进行行绩绩效效考考核核。地区公司营销中心地区公司营销中心编编制制并并提提交交整整盘盘定定价价报报告告集团营销管理部集团营销管理部评审报

22、告,上报重大事项决策委员重大事项决策委员会会投票决策通过方案地区公司营销中地区公司营销中心心组织评审会集团领导集团领导审批方案集团营销管理部集团营销管理部根据审批意见形成定案年度计划阶段年度计划阶段年度目标定价：本步主要是作为次年指标体系之一，原则需根据楼座均价与推售阶段为基础编制. 地区公司执地区公司执行行地区公司营销中心地区公司营销中心编编制制并并提提交交年年度度目目标标定定价价报报告告、年年度度目目标标价价格格分分布布图图集团营销管理部集团营销管理部评审楼座实收均价分布体系集团领导集团领导批核年度目标价格集团营销管理部集团营销管理部年度目标价格备案新产品推售价格制订阶段新产品推售价格制订

23、阶段新推定价：包括开盘项目、新一期开盘与在售新推楼座的定价地区公司地区公司地区公司营销中心地区公司营销中心编制定价报告，其中楼座均价需报集团总部审批，按楼座均价的单元价格分布方案与价格明细表需报集团营销管理中心备案集团营销管理部集团营销管理部评审指导地区公司营销中心定价方案, 报集团领导批核楼座均价集团领导集团领导批核楼座均价集团营销管理部集团营销管理部监督地区公司价格执行，如出现与公司价格制订指引有较大出入则组织专家对该地区价格听证地区公司执地区公司执行行阶段性价格调整阶段性价格调整价格解释听证会：地区公司价格执行时,低于月度计划成交均价,集团营销管理中心联合监事会若预警项目执行价格时，则项

24、目需举行价格解释或改进措施，由营销管理中心组织专家进行投票论证。集团营销管理部联合监事会预警项目执行价格项目公司项目公司关于销售价格与公司价格制订指引出入的解释报告地区公司营销中心地区公司营销中心组组织织编编制制项项目目价价格格解解释释或或改改进进措措施施, , 组组织织价价格格听听证证会会价格听证会价格听证会投票决策通过议案集团领导集团领导审批议案地区公司执地区公司执行行集团营销管理部集团营销管理部联合监事会组织专家参与价格听证会，并参与投票当楼座推出市场后，由地区公司管理价格执行时,在售楼座的价格调整或折扣促销(高于已确定的单位底价).项目公司项目公司每次价格调整或折扣促销须报地区营销中心

25、地区公司营销中地区公司营销中心心审核每次价格调整或折扣促销, 报集团备案集团营销管理部集团营销管理部备案,上报集团领导D.六、规划设计管理部工作职责及工作流程1、制定集团设计管理工作目标与设计管理制度；3、与地区公司对接项目规划设计方案评审会，项目的设计条件与设计方案竞赛组织，专题论证会，协助最终确定项目较优总体规划方案。5、根据总公司年度经营目标，调整、审定各地区公司设计部的年度工作计划，协助各地区公司制定年度设计工作计划并跟踪落实，将产品设计从房地产经营开发角度上使产品市场价值最大化。并对其完成情况进行监督，将结果上报集团领导。对于各地区公司设计工作中存在的重点、难点问题，协助找寻解决方法

26、，跟进处理进程，定期上报集团领导。6、指导、协调各地区公司的人员调配设计工作。7、汇总各地区公司的项目设计状况，根据实际情况进行分析与调整，并参与对各地区公司拟购土地的评估 .8、制定、贯彻设计管理工作的规范、制度、流程等，与地区公司设计部加强沟通，汇总各地区特色鲜明 ,市场认同度高的设计案例，定期组织各地区公司设计人员进行业务学习和交流。 9、及时掌握国家现行房地产开发建设政策法规及各地区相应的实施制度，并及时提出意见和建议，同时规避法律风险、经营风险。 （一）项目规划方案评审工作流程（一）项目规划方案评审工作流程报规划方案地区公司组织方案评审房地产管理中心规划设计管理部审核、评选较优方案或

27、提出建议书房地产管理中心规划设计管理部 审批较优方案集团领导提出修改建议或意见房地产管理中心规划设计管理部反馈地区公司组织专题会议（二）已评审项目销售卖场方案审批工作流程（二）已评审项目销售卖场方案审批工作流程提交“卖场”区域设计方案地区公司初审“卖场”区域设计方案房地产管理中心规划设计管理部 需要 审批“卖场”区域设计方案集团领导提出修改意见或建议房地产管理中心规划设计管理部反馈地区公司组织召开专题会议E.七、经营管理部工作职责及工作流程1、负责财务管理台帐的审核、各类财务报表的汇总与分析；2、审核年度、月度资金计划和融资计划；3、审核计划外资金付款申请；4、审核新开设帐户的申请；5、审核各

28、项目的预算和预算调整方案；6、审核预算外费用的申请；7、统一确定会计期间、主要会计科目及会计处理原则；8、审核地区公司帐务调整方案、利润结转方案及税收筹划方案，跟进地区公司税收大检查结果；9、跟进、分析地区公司的经营状况；10、复核项目公司的考核结果；11、参与地区公司宗地评审和新项目评审；12、负责地产管理中心本部的行政费用报销、监控及工资发放；13、处理遗留项目的财务管理工作。F.（一）月度资金计划审批流程（一）月度资金计划审批流程21 日22 日22 日23 日 24 日 26 日项目公司销售策划部、工程部地区公司营销中心提出月度资金需求计划提出月度资金需求计划项目公司财务部审核、编制项

29、目公司月度资金需求计划地区公司财务部编制月度资金计划草案地区公司财务副总制订月度资金计划房地产管理中心经营管理部审核、汇总月度资金计划集团资金管理中心安排月度资金计划集团财务副总平衡集团资金流量集团总经理批准月度资金计划（二）审核新开设帐户和销户的申请流程（二）审核新开设帐户和销户的申请流程开户 次 日 报 备案 地区财务部提出地区财务副总批准房地产管理中心经营管理部集团资金管理中心审核务部集团财务副总批复部（三）审核各项目的预算流程（三）审核各项目的预算流程（四）合同付款审批流程（四）合同付款审批流程项目财务部项目总经理地区财务部地区财务副总房地产管理中心经营管理部集团财务副总集团总经理安排

30、付款计划内 1000 万元以下月资金计划内 1000 万元以上月（周）资金计划外付款（五）地区公司非合同付款流程（五）地区公司非合同付款流程计划内 100 万元以下月资金计划内 100 万元以上月资金计划外付款（六）新项目付款审批流程（六）新项目付款审批流程计划内 50 万元以下地区总经理地区董事长房地产管理中心经营管理部集团财务副总集团总经理集团董事长地区总经理地区董事长房地产管理中心经营管理部集团财务副总集团总经理集团董事长安排付款地区总经理地区董事长集团财务副总集团总经理集团董事长安排付款月资金计划内 50 万元以下月资金计划外G.H.八、开发管理部工作职责及工作流程1、根据集团整体战略

31、及可持续发展目标，制定集团开发工作目标与土地储备计划，纳入各地区公司年度工作计划并跟踪落实，积极推进各地区公司开发工作进度 . 2、组织各地区新项目开发的评审工作：（1）未成立项目公司的地区：寻找新项目，组织新项目的前期调研与可行性研究，提交项目建议书，召开专题论证会，最终形成项目可行性研究报告，报公司审批。房地产管理中心经营管理部（2）已成立项目公司的地区：评审地区公司提交的新项目可行性研究报告，可行的项目报集团领导审批。3、根据总公司年度经营目标，评审各地区公司开发部的年度工作计划，并对其完成情况进行监督，将结果上报集团领导。汇总各地区公司的土地储备状况，根据实际情况进行分析与调整，并定期

32、（季度/年度）形成报表，上报集团领导。4、指导各地区开发人员业务：（1）制定、贯彻开发报建工作的规范、制度、流程等，与地区公司开发部加强沟通，汇总各地区成功的开发案例，定期组织各地区公司开发人员进行业务学习。 （2）汇总国家现行房地产开发政策法规及各地区相应的实施办法，及时掌握政策调整动向，并提出意见和建议，组织各地区开发人员学习，灵活用好、用足优惠政策，规避法律风险、经营风险。一、各地区新增土地储备的评审流程一、各地区新增土地储备的评审流程已成立地区公司的土地储备：已成立地区公司的土地储备：寻找开发机会，组织前期调研与可行性研究 地 区 公 司对地区公司提交的 可研报告进行评审地 区 公 司

33、对拟开发项目， 形成可研报告组织实地考察和调研项目占地在 5 万 m2以上总投资在 1 亿元以上5 天15 天项目占地在 5 万 m2以下总投资在 1 亿元以下5 天未成立地区公司的土地储备：未成立地区公司的土地储备： 房地产管理中心开发管理部房地产管理中心开发管理部对具有投资开发价值的项目，报集团领导审批房地产管理中心开发管理部不具开发价值的项目，反馈地区公司房地产管理中心开发管理部对审批结果进行跟踪处理地 区 公 司寻找开发机会，组织实地考察，进行前期调研与可行性研究 房地产管理中心开发管理部房地产管理中心开发管理部对拟开发项目，形成可研报告10 天15 天5 天5 天二、年度工作计划二、

34、年度工作计划/ /土地储备计划的评审土地储备计划的评审对具有投资开发价值的项目，报集团领导审批房地产管理中心开发管理部对审批结果进行跟踪处理房地产管理中心开发管理部5 天编写本地区年度工作计划和土地储备计划地 区 公 司每年 1 月 15 日前及 7 月 15 日前根据集团年度经营目标 进行汇总、评审房地产管理中心开发管理部集团领导审批集 团 领 导审批结果反馈项目公司汇总、归档监督落实情况跟踪、落实工作计划地 区 公 司5 天5 天2 天三、业务指导三、业务指导房地产管理中心开发管理部房地产管理中心开发管理部房地产管理中心开发管理部审核各地开发制度， 并归档备案地 区 公 司总结开发案例(成功/失败)地 区 公 司编写开发规划制度、流程房地产管理中心开发管理部汇总各地政策法规， 整理成册房地产管理中心开发管理部汇总、整理房地产管理中心开发管理部结合地区实际调整 开发制度、流程地 区 公 司收集地区政策法规房地产管理中心开发管理部房地产管理中心开发管理部根据需要，组织各地区开发人员培训、学习如有调整，立即反馈。每年 7 月 15 日前