麦当劳供应链绩效评价案例分析.doc

《麦当劳供应链绩效评价案例分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦当劳供应链绩效评价案例分析.doc（19页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、供应链绩效评价案例分析供应链绩效评价案例分析目录目录1 1 理论基础理论基础 .1 11.1 供应链绩效评价概述 .11.2 供应链绩效评价指标的特点 .21.3 供应链绩效评价应遵循的原则 .21.4 本案例采纳的指标体系 .32 2 案例背景介绍与分析案例背景介绍与分析 .3 32.1 麦当劳公司简介 .32.2 麦当劳供应链简介 .32.3 麦当劳供应链面临的挑战 .42.4 案例问题分析.43.3.麦当劳供应链绩效分析麦当劳供应链绩效分析.5 53.1 交付绩效(DELIVERY PERFORMANCE).53.2 供应链反应能力(RESPONSIVENESS).63.3 资产与库存

2、.73.3.1 资产周转次数.73.3.2 库存周转率.73.3.3 库存期.83.4 成本指标 .93.4.1 利润.93.4.2 成本.103.4.3 职员增值生产率.104.4.麦当劳供应链需要改进的问题麦当劳供应链需要改进的问题.11114.1 订货量的操纵问题 .114.2 鸡肉和鸡蛋的质量保障问题 .114.3 食品健康问题 .125 5结语结语.12121 1 理论基础理论基础1.11.1 供应链绩效评价概述供应链绩效评价概述供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩

3、效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。1.21.2 供应链绩效评价指标供应链绩效评价指标的特点的特点供应链绩效评价指标包括财务方面指标，客户方面指标，内部业务方面指标，创新与学习方面指标 。依照供应链治理运行机制的差不多特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状态以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。评价供应链的指标，不仅要评价节点企业的运营绩效，而且要考虑该节点企业的运营绩效对其他节点企业或整个供应链的阻碍。单个企业绩效评价指标要紧是基于部门职能的绩效评价指标，而供应链绩效评价指标

4、是基于业务流程的绩效评价指标。1.31.3 供应链绩效评价应遵循的原则供应链绩效评价应遵循的原则1)突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析2)采纳反映供应链业务流程的绩效指标体系3)采纳能反映整个供应链的运转情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况4)应尽可能采纳实时分析与评价的方法。要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运作的信息上去，因为这比做事后分析要有价值得多。5)在衡量供应链绩效时，要采纳能反映供应商，制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。1.41.4 本案例采纳的指标体系本案例采纳的指标体系2 2 案例背景介绍与分析案例背景介绍与分析2.12.

5、1 麦当劳公司简介麦当劳公司简介McDonalds Plaza 麦当劳餐厅（McDonalds Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，要紧售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在专门多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。2.22.2 麦当劳供应链简介麦当劳供应链简介据案例，麦当劳的供应链是三腿凳模式，即公司 - 专营商 - 供应商 模式。麦当劳的采购，物流有以下特点。在采购方面，麦当劳有如下特点：1)独特而专业的设施2)握手协议，信任3)长期双赢的合作关系，风险共担4)严格的产品和服务规范5)强注重质量，产

6、品规格和环境审计6)分散的供应商结构，区域整合的跨国供应商7)分销商是餐厅批发商在物流方面，麦当劳有以下特点：1)平均每个餐厅有 100 个销售项目 2)平均每个仓库有 400 的 SKU（集线器：高达 1,500） 3)每个配送中心有 200 个餐厅，全球平均 180 个4)送货频率是每周三次，在都市地区更高 5)每条路线有 2-3 个中途站 6)采纳第三方物流 7)通过货运代理集运 8)与供应链保持长期合作关系，实行风险共担 9)高品质聚焦（包括冷链，HACCP 认证，速效项目）2.32.3 麦当劳供应链面临的挑战麦当劳供应链面临的挑战麦当劳供应链面临如下挑战:1)更强地关注新奇度和质量2

7、)持续进行产品创新3)基于促销的强势客户需求波动4)订单-存货治理 5)餐厅 - 直流 - 供应商-原料供应商6)牛鞭效应7)同形装配8)变革治理中的分散结构2.42.4 案例问题分析案例问题分析我们将通过研究和整理对麦当劳的供应链情况进行分析，得出麦当劳供应链状况（“一站式购物” ） ，从而对麦当劳的供应链进行绩效分析。3.3.麦当劳供应链绩效分析麦当劳供应链绩效分析一般认为交付、反应能力、资产和库存成本是衡量供应链治理绩效的四大方面。因为我们采纳以下指标进行分析。3.13.1 交付绩效交付绩效(Delivery(Delivery Performance)Performance)1)服务水平

8、麦当劳“麦乐送”服务的启动是麦当劳对传统餐厅经营模式的延伸，旨在为消费者提供更为便捷的就餐体验，令消费者不管在家依旧在办公场所都能随时享用到与麦当劳餐厅内同样高品质的食品。 “2)订单履行率(Order fill rate)订单履行率：订单履行率=在 24 小时内履行的订单数/总订单数，能够表述为 50%的订单在可能的时刻交付，或者所订购产品的 80%的物资在可能时刻内交付等。该比率越高，表明对市场的供给越充分，但可能造成过高的库存持有成本。麦当劳于 2009 年，在全国范围主力推广 24 小时送餐服务麦乐送。 “麦乐送”高度集约及无缝连接的服务系统能够追踪每一份订单的进程，掌握从接到消费者的

9、订餐电话直至食品送达消费者手中的每一步情况。这些物流系统的支持为麦乐送服务提供了强有力的保障，使麦当劳做到了 24 小时全天候送餐，即使在营业高峰时段也能实现 30 分钟内送达的承诺。麦当劳的订单履行率也因此得到了认可。3)准时交货率(On time delivery)准时交货率是指下层供应商在一定时刻内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。分析麦当劳与供应商之间的情况， 。麦当劳将采购清单给供应商，剩下下的所有储藏运输等工作就不用再考虑。供应商的配送车队每天晚上在 11 点到凌晨 1 点新闻必须完成送货，准点率在 98以上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的职员是按小时付薪的，每天晚上 11

10、点之后安排几名职员接货，假如在那个时刻内不能将货送到，职员的超时工资要由夏晖承担。麦当劳缺货也是不同意的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时刻要求在 60 秒之内完成。麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸 6 分钟、牛肉饼煎制时，38 秒起，一秒不多一秒许多，全由电脑来操纵，一旦完成，你想返锅再炸，电脑差不多锁定，不给丝毫机会。因此麦当劳对客户的准时交货率但是几近百分之一百。4)预测准确性：1955 年 4 月 15 日，当 Ray Kroc 开张他的第一个麦当劳餐厅的时候，一个汉堡包只卖 15 美分，一份果汁汽水 10 美分。第一天他一共卖了 316.12 美元

11、。1958 年，麦当劳卖出了第一百万个汉堡。今天，麦当劳在全球 118 个国家有超过 31000 个餐厅，每天就餐人数超过 5800 万人。然而过去的几十年里一些声音也始终伴随麦当劳的成长：如“油炸食品令人上瘾”等等。而麦当劳的菜单在过去几十年里也逐步包含更复杂更健康的口味要求，和这些新口味相关的销售收入正在成逐步上升趋势。在这种情况下，预测的准确性显得尤为重要。麦当劳的运营研究团队使用 JMP 专业分析软件猎取历史数据，建立统计模型，预测以后的趋势。同时使用 JMP 作为向全球内部客户提供战略意见的业务报告平台。运营研究要紧包含三个方面：预测模型(要紧用来预测以后的运营状况，测试可能的运营设

12、计，确保得到最符合以后实际的模型)，快速实现(人种学外加顾客店内行为视频分析，来研究如何提升顾客体验)，以及预测分析( 猎取历史数据和当前数据，依照预测模型来预测以后)。事实证明，麦当劳的运营团队比较成功的为全球各地餐厅提供本地市场的变化趋势，提升了麦当劳的餐厅运营绩效。3.23.2 供应链反应能力供应链反应能力(Responsiveness)(Responsiveness)供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力：对大幅变动的需求量的反映，满足较短供货期的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品，提供高水平的服务。 供应链具有以上能力越高，其反应能力也越高。然而反应能力的提高也必须付

13、出成本增加的代价，例如要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，成本也随之增加。而成本增加，赢利水平就要下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。 麦当劳从原料到粗加工到物流配送差不多上由其供应商完成的，从那个方面来讲，麦当劳“仅仅是个餐厅” 。 麦当劳和供应商的关系，也是世界上最惊奇的“关系” 。尽管大部分情况都由供应商完成，但麦当劳对供应商的阻碍和渗透却胜过企业自身，麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要求完成，分毫不差。麦当劳与其全球供应商合作伙伴的良好关系使其所在的供应链的反应能力专门强，能够专

14、门好的应对需求的变动。3.33.3 资产与库存资产与库存3.3.13.3.1 资产周转次数资产周转次数也叫做资产周转率。资产周转率（Total Asset Turnover）是衡量企业资产治理效率的重要财务比率，在财务分析指标体系中具有重要地位。表明总资产在 1 年中的周转次数，反映了单位资产投资所产生的营业收入。在营业收入利润率不变的情况下，资产周转的次数越多，资产的营运效率越高，产生的利润越多。总资产周转率的阻碍因素是营业收入和总资产数量，其中，流淌资产和非流淌资产的周转情况会阻碍总资产的周转率。因此需要提高流淌资产和非流淌资产的周转，增加营业收入。积极提高麦当劳的食品质量，营养和就业事实

15、和实施新的厨房作业系统， 以加强运营效率和更大的支持菜单的多样性。将消费者的选择和价值的愿望融入当地相关的功能菜单， 开展促销活动等方式增加营业收入。3.3.23.3.2 库存周转率库存周转率库存周转率关于企业的库存治理来讲具有特不重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金原材料产品销售资金的循环活动中产生的，假如这种循环专门快也确实是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率” 。关于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。麦当劳公司降低库存水平

16、，减少存储传输，简化订购流程，加快库存周转率，使得该公司的利益率较高，同时能够调整菜单价格，成本操纵和大量的财产持有，使其有能力有效地治理成本上升的通货膨胀。3.3.33.3.3 库存期库存期库存期是指在一定范围内，库存物品从入库到出库的平均时刻。库存周期确实是俗称 lead time。 其涵义是指采购单发出后, 需要多少的前置时刻才能拿到货，如此就能够做简单的出货排程应用， 也能够计算安全库存和最佳采购补货的时刻。麦当劳公司应该尽量减少库存期来减少库存费用，与供应商建立合作伙伴关系，将原材料的库存由供应商治理 采纳供应商治理库存（VMI） 。关于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应

17、链中时刻减少的机会专门少，这类材料占香波材料的 80，他们适合采纳供应商治理库存的方式来下达采购订单和治理库存。库存状态的透明性是实施 VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存操纵参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。 关于价值不高、用量大且占用存储空间专门大的材料，以及价值不高但存储空间专门大的材料，适合采纳压缩供应链时刻的方法来治理。这类材料大概占所有材料的 15。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为关于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。假如供应时刻长，则

18、要求工厂备有专门大的安全库存。只有通过压缩时刻的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。3.43.4 成本指标成本指标3.4.13.4.1 利润利润营业收入净利润是指利润额与营业收入的比值，反映了单位营业收入制造利润的能力。营业收入净利润的阻碍因素是净利润和营业收入，营业利润率的阻碍因素是营业收入和销售额，营业收入受企业的行业竞争力、产品结构及各种产品销售额的阻碍。随着中国经济的进展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的 670 家餐厅遍布在跨越中国 25 个省市和直辖市的 108 个次级行政区域。麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，接着扩展我们的连

19、锁餐厅。目前，我们的职员人数超过 5 万人，其中 99.97%是中国职员。我们在中国的供应商系统亦拥有超过 1.5 万名的职员，总投资达 5 亿美元。麦当劳公司的收入要紧来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付 3 万美元的土地费用和 4 万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商查找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，猎取其中的差额。这是麦当劳公司收入的要紧来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钞票买下房地产，然后再把它租给出钞票的加盟店。这种房地

20、产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过操纵房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的治理。资料表明，至 20 世纪 80 年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有 60的房地产权属于麦当劳总部，另 40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的要紧收入。麦当劳收入的 13 来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的 90。尽管麦当劳的营业收入和销售收入都较高，然而净利润却较低，提高净利润无疑是麦当劳应该关注的重要环节。3.4.23.4.2 成

21、本成本成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力） ，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 同时随着商品经济的不断进展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化进展之中。成本的构成内容要服从治理的需要，同时随着治理的进展而进展。成本的构成内容要紧包括：原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；工资，表现生产者的必要劳动所制造的价值。导致麦当劳净利润较低的缘故之一则是其成本较高，即使有再高的销售收入，假如成本依旧专门高的话，净利润也依旧不高。近

22、日不断上升的食品成本，油、面粉、蔬菜、肉类、电价、房租、劳动力成本等因素将成为麦当劳应该解决的问题。从供应链上游到下游，逐步分析，减少不必定的环节，保证质量的前提下，减少废物原料，优化仓储治理，降低库存从而减少库存费用，将采购与销售相结合，降低采购费用。3.4.33.4.3 职员增值生产率职员增值生产率麦当劳特不重视职员培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训要紧是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地

23、。1992 年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的 4 名治理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是差不多操作讲座课程（BOC） ，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量治理、营销治理。作业与资料治理和利润治理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC） ，要紧用于培训高层治理人员培训上，其内容包括 QSCV 的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前中国地区汉堡大学差不多由香港迁至上海。麦当劳要求职员洗手分“六步走”：第一，洗两遍；第二，用麦当劳的专业洗手液；第三，放在 60 度的温水里洗；第四，消毒液在手上揉搓时刻许多于 60 秒；第五，放在烘干机下烘干，

24、不要用纸或布擦；第六，关水龙头不要用手指而要用肘，以幸免交叉感染。麦当劳公司对职员的要求严格，从另一个方面来讲，保证了产品的质量，提高人员的素养和技能，进而在无形中提高了生产率和潜在的顾客数量。4.4.麦当劳供应链需要改进的问题麦当劳供应链需要改进的问题麦当劳在治理供应链的过程中还有专门多困难和问题。4.14.1 订货量的操纵问题订货量的操纵问题订货量太多太少差不多上不同意的。过多会增加成本积压资金使产品品质下降。不足则会使营业额和利润下降并对公司信誉和职员士气产生不利阻碍，而紧急订货成本就会上升。例如麦当劳薯条的土豆订货量。第一年要算第二年的栽种量则一般借鉴去年有多少用量，今年要开多少家餐厅

25、估算出来。此外还有人为的因素天气的问题。4.24.2 鸡肉和鸡蛋的质量保障问题鸡肉和鸡蛋的质量保障问题1. 鸡容易感染上各种病毒，这就需要麦当劳有专门强的“防火墙” 。2. 所有的鸡蛋都通过专门的消毒工序，以杀灭鸡蛋表面对人体有害的沙门氏菌。麦当劳的供应商必须在鸡蛋产下来三天内运到工厂，按标准检测鸡蛋的大小、新奇度然后清洗消毒、打油(起爱护膜的作用)，冷藏保存。麦当劳还要求餐厅鸡蛋在冷藏条件下 必须在 45 天内用完以保持新奇美味。3. 随着鸡肉价格的波动，如何利用好全鸡至关重要。同时还要依照顾客的喜好制定适当的市场推广策略。4.34.3 食品健康问题食品健康问题作为快餐企业，人们常常认为麦当

26、劳的食品属于垃圾食品，营养学家表示， 汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。这些食品的共同特点是价钞票廉价、热量高，“一吃就饱， 一饱就胖” ， 阻碍人的健康。这些言论阻碍了麦当劳的企业形象，也同时阻碍了销售业绩。如何能够尽可能改善食品不健康的形象，重新获得消费者的信任是一个艰巨的问题。5 5结语结语麦当劳制造了一种可持续进展的商业模式，它以快速响应的运营方式，从设计到分销实现了一个系统化的高效流程，最大程度地提高了存货周转和利润率。麦当劳充当整条供应链治理者的角色，麦当劳绝不以任何形式”拥有”任一供应商,以幸免利益的冲突,导致立场的不客观以及无法用心经营本业,这些差不多上麦当劳“供应链治理”中极为重要的核心精神与价值。麦当劳进展、协调并治理能将产品.系统以及服务加以整合供应网络,以最优的供应网络给予麦当劳所有中心长久的竞争优势.