产能分析案例.doc

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1、电容制造部的难题电容制造部的难题生产与运作管理生产与运作管理案例分析案例分析目目 录录一一.背景材料简述背景材料简述.11.企业简介.12.目前产能现状.12.1月产量不能达到设计能力.12.2编带设备综合利用率低.13.拟达到的目标.14.拟采取的措施.1二二.成功经验成功经验.2三三.存在问题存在问题.21.产品品种变换频繁.22.企业管理松懈，质量隐患有所抬头.23.部分管理人员观念陈旧.24.部分员工素质低、责任心差.35.未能充分运用激励机制.36.设备维修捉襟见肘.3四四.解决办法解决办法.31.调整工艺流程，由间歇流改为连续流.32.采用成组技术，调整生产作业计划.33.提高操作

2、人员素质和责任心.34.严肃企业规章制度，严格执行有关规定.45.加强激励机制，向生产一线倾斜.46.一专多能，培养兼职设备维护保养人员.4五五.改进后的产能测算改进后的产能测算.4电容制造部的难题电容制造部的难题案例分析案例分析一一. 背景材料简述背景材料简述1.企业简介企业简介罗姆电子大连有限公司，日资企业，坐落于大连开发区，1996 年初投产。其下属电容制造部主要生产 MCH 系列陶瓷积层电容，有 100 多种规格。主要的生产工艺流程是编带作业，目标产量为月产量 1 亿个（即设计能力） 。2.目前产能现状目前产能现状2.1月产量不能达到设计能力1996 年 4 月份预计月产量 9000

3、万（包括所有休息日） ，则平均日产量（按每月工作日 22 天、休息日 8 天计算）为 9000/(22+8)=300 万。由此测算，倘若正常上班，全月产量为 300*22=6600 万，只有设计能力的66%；即使周六周日全部加班，全月产量 9000 万也只达到设计能力的 90%。2.2编带设备综合利用率低实际只达到 40.5%；要实现月产 1 亿的目标至少要达到 55%；日方总部的设计理论值为 6065%。3.拟达到的目标拟达到的目标通过理顺企业内部的管理问题，提高编带月产量，达到设计生产能力，完成上级下达的计划任务。4.拟采取的措施拟采取的措施负责生产管理的陈主任提出改进生产作业流程的办法如

4、下：半制品库中的电容以整袋形式出库（每袋电容从几千到几十万个不等） ，编带工序的批量标准为个/批，这样最后剩余的不足编带批量的部分就作为半成品零散数量形式回收入库，等待再次出库。在进行回收的时候，编带机存在停工待料时间。若将多余电容继续编带，以合格品形式合批后再出厂，改变流程，减少停工待料时间，估计每月可增产 1500 万个。半半制制品品库库出出库库编编带带包包装装出出厂厂检检查查零零散散数数量量回回收收目目前前的的编编带带工工艺艺流流程程图图半半制制品品库库出出库库编编带带包包装装出出厂厂检检查查零零散散数数量量回回收收改改进进后后的的编编带带工工艺艺流流程程图图二二. 成功经验成功经验负责

5、生产管理的陈主任能够抓住生产流程这个关键，从缩短停工待料时间入手，改善了生产流程，使月产量与正常状态（不加班）相比提高了近四分之一，体现了改变流程所带来的巨大效益，非常值得我们借鉴。三三. 存在问题存在问题1.产品品种变换频繁产品品种变换频繁企业产品品种多，而每个品种的批量较少，属于多品种中小批量生产类型；设备调整时间占用过多，导致设备利用率较低。一台设备每月换 23 次不同类产品，每次调整 12 天，人为增加了设备调整次数，延长了准备时间，并使设备故障率大大增加。2.企业管理松懈，质量隐患有所抬头企业管理松懈，质量隐患有所抬头企业规章制度不严密，或者执行不力，奖罚不够分明，连录入错误这样的现

6、象都屡次出现，类似混料这样影响生产进度较大的质量事故也时有发生。3.部分管理人员观念陈旧部分管理人员观念陈旧例如有人针对陈主任提出的改进流程方案说质量管理人员只能上白班，二三班无人管理，不能保证成品出厂质量；说二三班操作人员负担加重；还有人说加班太辛苦等等，这些都反映了管理者的观念陈旧、置小集体利益于大集体利益之上的狭隘思想。4.部分员工素质低、责任心差部分员工素质低、责任心差采用日方的新工艺以后，操作人员不太熟悉操作性能；某些操作人员素质太差，低级错误屡教不改。5.未能充分运用激励机制未能充分运用激励机制一线人员与二线人员的工资相差无几，使员工缺乏工作积极性6.设备维修捉襟见肘设备维修捉襟见

7、肘设备维修人员只有 2 人，疲于奔命，正常的维护保养无法进行。四四. 解决办法解决办法1.调整工艺流程，由间歇流改为连续流调整工艺流程，由间歇流改为连续流同意负责生产管理的陈主任的建议，更改工艺流程为连续流，这个生产瓶颈解决以后，将有效地提高月产量。对于其他管理人员提出的“管理人员只上白班，二三班无人管理，不能保证成品出厂质量”的问题，可以做好人力资源的安排调配工作，增加对零散数量的控制；对于所谓的“二三班操作人员负担加重”的问题，实际上生产总量是没有改变的，仅仅是流程有所变化，可以考虑调整原来负责收集零散电容的人员到新的下游工作岗位上去，即可以缓解这个矛盾。2.采用成组技术，调整生产作业计划

8、采用成组技术，调整生产作业计划因产品品种多，而每个品种的批量较少，所以设备调整时间占用较多。因此应该在确保交货期的前提下，对于结构相同、工装相近的产品，应用成组技术加大生产批量，从而减少工装更换时间和设备调整时间、缩短乃至消除停工待机时间。同时，考虑到休息日问题，可以尽量将调整时间安排在休息日，减少停工时间。这样估计至少可由原来的一台设备每月换 23 次不同类产品降为 2 次以下，每次调整 12 天降为 1 天以内。3.提高操作人员素质和责任心提高操作人员素质和责任心通过加强培训、思想教育、绩效考核、塑造企业文化等手段来提高员工素质、提高员工责任心，加强凝聚力。由现状看来，在提高员工工作素质和

9、责任心方面大有潜力可挖。4.严肃企业规章制度，严格执行有关规定严肃企业规章制度，严格执行有关规定务必从严治理企业，思想工作不是万能的，对于责任心差、屡错屡犯的员工，并不仅仅是调离问题，而是要提高到辞退的高度，要让所有的员工都珍惜自己的工作。5.加强激励机制，向生产一线倾斜加强激励机制，向生产一线倾斜要通过正强化、负强化等措施激励员工，尤其是生产一线的员工，必须奖罚分明，按劳取酬，且一线工资与二线拉开档次，提高一线员工工作积极性。6.一专多能，培养兼职设备维护保养人员一专多能，培养兼职设备维护保养人员不要片面强调专业维修维护人员的匮乏问题，而应该加强对操作者的培训，使设备的一般保养由操作者负责，

10、推行设备的全员维护理念。五五. 改进后的产能测算改进后的产能测算序号序号改进项目改进项目提高效率提高效率计算方法计算方法1改进生产流程为连续流23%1500/6600=23%2提高人员素质、加强管理、加强设备保养等10%经验估计值由日产由日产 300 万提高到万提高到 406 万万300*(1+23%)*(1+10%)=406(万万)3采用成组技术调整作业计划平均节省1.75 天调整前：1.5*2.5=3.75(天)调整后：1*2=2(天)可节省：3.75-2=1.75(天)总月产量：总月产量：406*(22+1.75)=9643(万万)由上表结果可以看出，在预测月产 9643 万的基础上，只要再稍一努力（不到一天的产量而已） ，月产 1 亿的目标就能够达到。另外日本总部设计的设备综合利用率为 6065%，月产 1 亿只需要达到 55%就可以，也就是说日方已经考虑到了双方编带方法的区别（日方采用大卷，十几万个编成一卷；中方采用小卷，三、四千个一卷） ；因此原定的月产 1 亿的产量计划目标和设备综合利用率标准均不能减少。